中國傳統外貿企業的新出海浪潮：組織人才篇

在前三篇文章中，我們分別探討了中國傳統外貿企業出海的初心、渠道和製造出海話題。

• 開篇：明確出海的戰略必然性，理清企業初心與目標。

• 渠道篇：透過多元銷售渠道佈局，實現市場高效滲透與增長。

• 製造供應篇：以“四步走”策略穩步推進海外建廠，最佳化全球供應鏈佈局。

隨著中國傳統外貿企業的加速國際化，組織人才能力成為新的發展瓶頸，其中組織架構、管控模式和人才體系建設成為國際化發展的關鍵支撐。本篇將聚焦“誰來幹”，圍繞三大核心領域，探討如何打造高效、協同的國際化組織與人才體系。

中國傳統外貿企業在國際化程序中，從國內組織看海外與海外組織看國內兩個視角，面臨組織能力薄弱、管控權責不清、人才融合困難的多重挑戰。

從中國組織看海外：海外公司業務能力薄弱，多聚焦於執行，戰略規劃和市場應變等能力不足；難以驅動海外同頻，管控難落到實處，海外業務與國內始終“隔一層”；具有外派海外能力的國內人才不足，海外人才難以融入，整體團隊戰鬥力未達預期。
從海外組織看中國：總部支援體系薄弱，對海外業務環境不熟，資源支援不足，決策流程冗長；對海外過度管控、權責劃分不清且協同機制不足，導致決策效率低下和市場響應滯後；缺少對中企文化、整體戰略理解，難以融入更大的中企國際化體系。

為應對這些挑戰，企業需從組織、管控、人才三方面重塑體系，適應海外市場的複雜需求。

組織

中國傳統外貿企業的國際化組織架構通常經歷三大階段：

初步探索：設立國際業務部門，以總部直管為主，側重海外市場開拓。
加速拓展：建立海外子公司，逐步承擔生產、銷售等職能，實現本地化生產。
本地經營：區域公司擁有端到端管理能力，具備更高自主權，形成全球矩陣型組織。

目前，大多數出海的中國傳統外貿企業仍處於加速拓展的第二階段，但隨著國際化深入，越來越多的企業正向本地經營的第三階段邁進。

組織層面建議

• 動態調整海外組織，既不能一步到位，又不能一成不變

初期以“總部直管”模式為主，隨著業務擴充套件與複雜化，逐步賦權區域組織，轉向綜合型管理；成熟階段，重點市場應成為運營主體，全面負責本地管理。

• 優先構建核心業務，支援職能先有管控基礎，後逐步完善
出海初期聚焦銷售、生產、研發等核心職能，業務穩定後逐步補充市場、HR、財務等後臺職能；先滿足管控底線，後持續強化整體支撐能力。

管控

隨著組織架構逐步完善，如何有效協調總部與海外團隊的管控成為國際化關鍵。

我們發現，出海企業的初期往往以總部管理為主，後期業務成熟後，逐步向前授權。

國際化初期：由總部主導決策，確保戰略統一，減少決策偏差。
業務成熟後：逐步向海外組織授權，提升市場響應速度。

倘若企業尚未建立完善的職能能力（財務、人力、法務等），即倉促向前線授權，往往會面臨潛在管控風險。我們認為，出海是一箇中國傳統外貿企業的核心議題，早期國內高管應更多投入時間與精力，確保參與前線決策，做到既有管控，又有效率。

中國傳統外貿企業可靈活設定彙報機制，既強化總部管控，又保持一線必要決策權與效率。

區域銷售團隊：實線彙報區域總經理，確保決策快速落地。
職能管控部門（人力/財務等）：實線彙報總部職能負責人，虛線彙報區域總經理，保障協同與一致性。
其他業務部門（產品/製造/物流等）：實線向區域總經理彙報，虛線向總部部門負責人彙報，兼顧區域需求響應與總部戰略需求。

管控層面建議

透過逐步授權、職能分工與靈活彙報機制，企業可在國際化程序中實現總部統一管控與區域高效執行的合理平衡。

人才

隨著出海進入深水區，中國傳統外貿企業對出海人才提出更高要求。如何打造面向海外市場的團隊並實現文化融合，成為企業推動海外深耕的關鍵。在國際化人才管理方面，有三類模式：

外派模式。核心人員由總部外派，確保執行力與標準化，但本地人才上升空間有限。
混合模式。中國市場以外派為主，其他市場傾向本地化，兼顧市場響應與團隊成長。
本地化模式。本地團隊主導業務，市場響應快且上升渠道寬，但權責劃分平衡難度大。

近年來，多數企業已意識到，至少部分崗位高度依賴海外本土人才（例如本地銷售等）。因此，擴充套件本土化人才，推動文化融合是關鍵趨勢之一。

選育本土人才，強化本地市場洞察，提升資源整合與執行能力。
雙向文化融合，促進跨文化理解與協作，構建高效融合的全球團隊。

當前，中國傳統外貿企業面臨國際化人才供給不足的問題，特別是在選才、育才和留才方面存在系統性短板。針對上述問題，企業需要透過系統化規劃與機制設計，構建完善的出海人才培養體系。

精準選才：明確能力需求，識別關鍵崗位，培養區域負責人。
系統育才：建立全球輪崗機制，強化文化統一與溝通順暢。
有效留才：設計全球統一的能力模型、崗位評級與績效激勵體系，激發人才長期貢獻。
文化融合：透過培訓與溝通機制，增強團隊信任與跨文化協作。

人才層面建議

出海有不同的路徑和打法，但是識別能力的差距並補強是“無悔”舉措。尤其針對未來的深度出海，企業只有系統最佳化組織、管控與人才，打造面向出海的強健底盤，方能支撐出海戰略。為幫助中國企業在出海過程中改進管理模式，我們也提出了培養國際化人才梯隊的公式——2X2X2+5，即兩個不同的市場、兩個不同的業務、兩套不同的職能體系輪崗，再加上五個不同的業務場景進行壓力測試，幫助國際化人才提高隨機應變的能力和領導力。

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本系列文章圍繞中國傳統外貿企業的出海初心、渠道、製造和組織人才四大方面，探討了企業在出海程序中可能面臨的機遇與挑戰。透過理清企業佈局海外初心，精準選擇銷售渠道，高效佈局製造供應體系，以及構建國際化組織與人才團隊，中國傳統外貿企業可以為長期發展奠定堅實基礎。

在全球經濟深刻調整的時代，中國傳統外貿企業不僅是商業競爭的參與者，更是推動全球創新與合作的重要力量。我們相信，以開放的心態和穩健的戰略，中國傳統外貿企業必將能在時代的澎湃浪潮中揚帆遠航，堅定地邁向國際舞臺，攜手全球夥伴，共赴繁榮未來！

中企新出海系列閱讀

第一篇：明初心、拓渠道、提韌性、強組織

第二篇：渠道篇

第三篇：製造供應篇