撰 文 |穆勝 北京大學光華管理學院博士後，穆勝企業管理諮詢事務所CEO
10年前，我的一個朋友Neo從某企業的HR崗位離職，進入另一家企業的銷售崗，成為Top Sales。他的新東家評價：此人是“銷售天才”，“能把羽絨服賣到非洲”……
幾年前，一位在國內某大學連副教授都評不上的書呆子朱志浩，被瀋陽機床董事長關錫友先生引進到企業，他帶領團隊，研發出了中國工業2025的希望——“i5”系統。關錫友評價：“給我八個院士，也換不走他！”……
一年前，中興通訊要拍攝一個企業宣傳片，準備請專業演員來出鏡，但HRD曾力在人力資源資訊系統中發現，他們企業里居然有員工是80年代紅極一時的小童星……
這個時代是人力資源的重器時代，人已經成為配置一切資源的中心，人力資源的高效配置才能盤活企業的各類資源。人的“重混”，是正在發生的未來。
“滴滴搖人”
管理學發展到現在，所有人都應該認識到一個道理——人的能力是多維的，崗位不應該成為人才活動的邊界。但在傳統的科層式組織里，崗位讓人才被埋沒，人才被稱為“人手”，是流水線上的“標準件”，所以，總有CEO憤怒地聲稱企業裡沒人可用。
人力資源真的缺乏嗎？這和“產能過剩”一樣是個偽命題。缺乏人才調配的機制才是最大的問題，所以，Neo、朱志浩和小童星們才可能會“懷才不遇”，缺乏供需的調配機制才是最大的問題。凱文·凱利把改變這種狀態的方式叫做“重混”，其本質是重新配置供需。我們的組織里、經濟總量裡，存在大量重新配置供需就可以釋放的紅利，只是一直沒有意識到而已。
那麼，如何實現“人的重混”呢？當人力資源過多時，這顯然不是依靠人腦能夠實現的。網際網路技術給予了可能性。如果能夠讓企業里人才的所有屬性都被“標籤化”，而後“隨時線上”，能夠被任何的使用者需求“隨需呼叫”，人就實現了最大程度的重混，我把這種組織及模式稱為“雲組織”。
形象點說，“雲組織”就是“滴滴搖人”，當你的企業在某一個角色上需要人了，你可以隨時透過企業的雲平臺（開放或半開放的資訊系統）“搖”到最合適的人。這種人可能來自你企業內部，這叫“私有云組織”，也可能來自企業外部，叫“公有云”組織。
人才重混之後的
組織紅利
雲組織會釋放怎樣的“組織紅利”呢？
第一是成本低廉 招聘成本和培訓成本（入模子）將大幅降低。聘請一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培訓成本。但在雲組織里，所有員工的能力都是用標籤標示的，搜尋效率更高；當人才實現了“線上”不“在冊”，成為“公有云組織”資源時，搜尋範圍更大。由此，我們可以找到“隨身碟化”（模組化）的人才，即插即用，招聘成本和培訓成本就降到了最低。
人均薪酬也將大幅降低。一來，雲組織上“線上”的人才出售的是自己“可共享”的能力，由於不是專屬，就可以將單價降低。二來，由於網際網路連通了極大範圍內的人才供給，供給增加，自然可以降低人才單價。
管理成本也將大幅降低。企業總是想辦法對員工進行“管理”，而員工一定能找到辦法偷懶，這是科層組織規則的必然結果。但在雲組織里，員工與企業之間是“合夥人關係”或“外包關係”，員工是自己的CEO，從企業對付員工，變成了員工自己對付自己。
第二是產出多樣 當企業的資源固定、安排固定時，產出的都是標準化的產品，一旦使用者需求出現波動，首先沖垮的就是內部管理體系，或者說，管理體系會第一時間展現出不能與時俱進、自我迭代的劣勢。
但在雲組織里，人力資源首先由“本地人才”被擴充套件到“線上人才”，在凱利所謂“連線大於擁有”的時代，只要能夠在網際網路上接觸到，就能夠為我所用。另外，人力資源的安排方式是靈活的，不再基於崗位，而基於連線存在，或者說，連線定義了他們的崗位。正如海爾的一名總監所說：我這名片上的“總監”只是一個title而已，我就是海爾生態網路裡的一個節點。他的意思是，對他發出協作需求的人決定了他是誰，所有人都可以被配置到任何的使用者需求上。當人才的獲得範圍和使用方式被擴充套件，企業就打造了一個柔性的生產系統，甚至可以將這種模式向供應鏈後端延伸，打造出“超級供應鏈”，滿足網際網路上千人千面的使用者需求。
第三是風險外接 傳統的人力資源使用方式是“自營”，人才的進銷存都在企業。如果人才不好用，企業虧損；如果人才沒有及時被使用形成產出，企業虧損；如果人才沒有被用到合適的地方，企業虧損……一旦聘用人才，企業必須支付大部分的固定薪酬，而不管市場績效，此外，要解僱員工還會付出大量的沉沒成本、重置成本。科層組織里，企業承擔了所有的風險。
但在雲組織里，企業轉型為創客平臺，僅僅賺取撮合抽傭的收益。就像馬雲不用僱傭、培訓淘寶店家，只是從供需對沖中抽取自己的收益而不為失敗者買單。可以說，馬雲最優秀的員工不是其精英的高管團隊，而是拼死拼活的淘寶店家。
當然，除了撮合抽傭外，企業也可以對創客平臺上的優質專案進行投資。例如，海爾就投資自己平臺上孵化出來的專案，但會設計一套風控模式，也是風險極低的，這是他們“事先算贏”的基因。
那麼，雲組織如何重混？
首先是要獲得足量的“可描述”的使用者需求 使用者需求是發起生產的唯一理由。但是，當前的科層組織仍然是由領導來決定生產。領導們困在金字塔塔尖，被層級包裹，猶如穿上了厚厚的毛衣，無法感知到市場的溫度。所以，任正非才會要求“讓一線直接呼喚炮火”，張瑞敏才會說“沒有使用者互動而發起的生產都應該被叫停”。
企業應該開放自己的使用者“介面”，將其變成使用者“介面”，讓使用者的吐槽能夠無損耗地進入，這樣才能獲得足夠機會。未來的企業都有一個使用者流量的“基座”，並基於此來搭建商業模式。使用者需求必須是“可描述”的，也就是說，需要用大資料來實現“使用者畫像”。
第二是獲得足夠的“可連線”的人力資源 企業的雲臺（一體化資訊管理系統）上必須有足夠的人，還應該被資料化、標籤化，確保能夠被快速搜尋到。這在以前被人力資源管理者說成是“建設資源池”，但在網際網路的語境裡，“人才雲化”可能是更加精準的描述。
其實，要把人才放到雲端上很容易，但如何能夠讓他們“可連線”才是關鍵。換句話說，如何讓人才從每次連線中獲得合理的收益才是關鍵。是讓他們當外包商，還是當合夥人，這需要企業進行激勵機制的設計。只要有了這種快速連線的機制，員工是不會拒絕任何一次互聯的，甚至外部的人才也會進入企業的創客平臺。進一步看，他們還會主動為自己打上諸多標籤，使自己獲得更多連線機會，這和在LinkedIn上會員主動第一時間更新自己的狀態是一個道理。
第三是搭建足夠的“可維基”的合作 當企業擁有足夠的使用者需求和足夠的人力資源供給，如何連結供需呢？企業需要大量的載體能夠讓創客之間實現“結構化”的交易，這有點像張五常描述的場景：1969年的香港街頭，他坐在路旁的一個空木箱上，讓一個男孩為他擦皮鞋，講好價格為20分。當男孩開始擦時，另一個男孩走過來，不聲不響地開始擦另一隻鞋。他問如何支付，一個孩子回答“一人10分”。兩個人完全不認識，但卻清楚如何進行協作，如何分配。
企業需要搭建員工協作的載體。一些企業開始為部門賦予三權，即財權、人權和事權，讓它們變成經營體（實際就是一個模擬公司），讓部門之間的協作關係用市場交易來連線。另一些企業開始虛擬出一些合作載體，用專案制來打穿部門牆。總之，任何的協作都必須出現在市場交易的鏈條上，每個環節上的每個人都必須為自己打工，而他們做的事情必須能夠指向滿足使用者需求。
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重混的時代已經到來，組織開始雲化。不止是小企業在轉型雲組織，海爾、蘇寧、華為、中興等企業也都在轉型雲組織，甚至很早就已經成為了雲組織，所以，它們才會在網際網路的叢林時代用柔性的組織匹配使用者需求，依然保持驕人的業績。可笑的是，多少人把他們的成功歸因於那些不可知的玄妙。其實，資源一直沒有變，只是他們用“雲正規化”來玩了“重混”而已。
（更多詳細內容參見作者新書《雲組織》）