中國企業真、假出海的分水嶺

如果不能決心成為一個全球化企業，那麼即使企業的海外收入佔比超過50%，它在國際舞臺的地位也仍然是脆弱的。

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三個空間

真正意義的企業出海，並非僅僅是產品出口的自然延續，而是公司基因在海外的再次擴張。很多企業對於海外業務並不陌生，然而，單純地擁有海外業務、海外員工和海外工廠，並非完成了“真出海”的使命。

“產品出口”的貿易形態，往往通過當地企業的分銷商網路四下擴散，這使得製造商幾乎很少需要跟當地人打交道。一個國家的人文風貌和文化差異被遮掩在後面，不被製造商所瞭解，產品價值的流動管道被切斷了。這其實是一種基於不連續價值鏈的戰術出海。這類企業在轉向陌生市場的時候，往往存在巨大的障礙。

企業出海可以分為兩種不同的表現。一種是“真出海”，企業構建了一種長期紮根海外的生存能力。另一種是“假出海”，是成本與風險考量的現實主義者。企業能否圍繞地理空間、認知空間和價值鏈空間這三個維度考量，是“真出海”與“假出海”的分界線。

地理空間，是戰略出海的基本之意。大出海就是找位置。中國企業出海的核心問題，首先考慮的就是去哪一個國家。企業需要在不同的國家和地區有實體公司落地，而工廠、物流中心等資產則是基本的配置。如果沒有法人公司的落地，沒有廣泛的組織動員，沒有精心籌劃的工廠，那麼這種出海基本還是銷售驅動型。2018年以後，確定工廠的地理位置就不再只是技術性的成本問題，而是全球化的整體戰略考量。地理位置的選擇，需要上升到地理戰略的高度。

認知空間是由企業與當地社會的相互評價構成的。企業需要深度融入本地才能獲得當地的信任和認可。構建一個良性的認知空間，是雙向理解的過程。企業只有通曉當地的法規，才能避免掉入各種陷阱而持續地成長。而只有理解對方的文化，才能在行事邏輯上符合當地的要求。

在價值鏈空間上，企業需要在上下游審視，重新進行外部的價值連線。企業要能透過設計能力，驅動供應鏈的升級。一個在當地製造的企業，也有責任去扶持本地供應商。如果只是單純地組裝製造，則很難實現新的價值組合。

地理空間、認知空間和價值鏈空間，三者有著相互影響的關係。即使有了地理空間的考量，對價值鏈空間的塑造也不可省略，否則對企業在海外的生存能力仍然要打一個巨大的問號。這樣的企業即使有很高的海外銷售佔比，也依然可能只是階段性“假出海”。價值鏈空間意味著在本地可以重新獲得新的價值源泉。企業需要深度分析地理空間所帶來的資源變化。

一家公司在當地建立起令人讚許的認知空間，往往是一個艱難的旅程。聯想是在美國市場佔有率領先的中國品牌之一。它透過高度本土化的運營方式，將收購自IBM（美國國際商用機器公司）電腦事業部的ThinkPad品牌很好地延續下來。這個過程也強化了自有製造的能力，只有透過價值鏈的塑造，才能固化認知空間的良好印象。

儘管一個企業可以為自己贏得品牌的認知空間，但這種空間的打造也依賴團體行為。這往往會牽扯到對整個國家的印象。很多海外公民對中國的認知少得可憐。“中國最喜歡穿的是中山服”“市民騎著腳踏車上班”等想法，依然廣泛存在於很多外國人的印象裡。反過來也是如此。我們會認為非洲幾乎都是黑人，而沒有意識到黑種人只佔非洲總人口的約60%。一個企業在當地民眾的認知空間，往往跨越了單個公司的邊界。這是由國家實力和眾多公司群體塑造而形成的。

一個企業要實現全球化，需要在三個方向取得突破。除了地理空間的轉移，還需要重新設計價值鏈空間。而更為重要的是，需要在當地輿論中構建被認可的認知空間。“真出海”是戰略出海，是一種紮根本地的長期行為。

並非所有企業的出海都做好了充分的準備。有些企業沒有長久的國際化目標，也沒有海外人才儲備計劃。即使多年跟全球跨國公司打交道，一些公司也沒有建立國際化人才梯隊，更沒有積累跨國經營的方法。甚至有些海外收入佔比超過50%的企業，依然缺乏國際化的管理人才梯隊。

有些企業只是圍繞關稅槓桿開啟了流浪式的遷移。這種圍繞關稅的成本規避行為，更像是在利用關稅政策的時間差，而非真正意義上的價值創造。

在全球化2.0的背景下，中國企業出海呈現了與以前完全不同的特點。表面上看，這是一次涉及面相當廣泛的群體性行為，規模之大引人注目。2022年中國的海外投資達到1631.2億美元，2023年中國對外直接投資規模增至1772.9億美元，連續多年位列全球前三。

中國企業的出海，不僅依靠企業自身的推動，外部資本也注入了大量充足的燃料。一直專注於“供應鏈創新”的鐘鼎資本，在加碼推動融資企業的海外拓展。對於選擇落地海外的企業，鐘鼎資本的甄別準則已經從供應鏈的“效率”視角，轉移到供應鏈的“比較優勢”。中國供應鏈優勢明顯的電動化、數字化應用、綠色化能源領域，更容易在海外產生激烈的化學反應。無論是生產電助力腳踏車的深圳十方，還是儲能公司上海思格儲能，在鐘鼎看來都體現了中國企業揚帆出海的巨大機會。這些都是採用中國“優勢供應鏈”和本土技術走向全球版圖的“好生意”。

人們正在從各個角度思考海外商業版圖的構建。許多企業正在下決心建立國際化的能力，並非只是將產品賣出去。這是企業真、假出海的一條分水嶺。如果不能決心成為一個全球化企業，那麼即使企業的海外收入佔比超過50%，它在國際舞臺的地位也仍然是脆弱的。

戰略出海是將世界市場當作一個整體進行考量，戰術出海則是糾結於成本而四處遷移。當企業將出海看成一種長期化行為的時候，就會對配套的金融、保險、諮詢行業有著迫切的需要。這是一個國家級的系統性佈局。每一個企業都要成為一個全球化企業。

兩種能力

中國企業的海外收入佔比正在變得越來越顯著。中國上市公司約5300家，海外收入平均佔比達12%。其中1000家上市公司的海外收入佔比超過30%。這背後是大量海外工廠的佈局。例如，美的集團的海外收入佔比達42%，其生產基地數量正在超過國內。這是一個重新從全球化獲取能力的時刻。

企業戰略出海，需要兩種能力的支撐。一種是組織的高度柔性，企業靠它來適應各個國家不同的管理挑戰。另一種是實現全球供應鏈的聯動，這是成本和效率的關鍵。

全球化是跨國企業選擇贏家、拋棄輸家的地理再發現過程。20年就可能出現一個大週期，進行大的地理板塊切換。而這樣一個時間段，正是供應鏈成熟與衰落的週期。

過去20年，中國供應鏈確立了超級節點的地位。它是由一系列超級工廠與無數產品貿易出口共同支撐的。中國供應鏈能力，在這種本地空間的成長經歷，並不能夠自動支撐向外的輻射。而這種能力的缺失，則被豐富的上下游產業配套和繁榮的產品貿易所掩蓋。

企業在海外建立工廠會增加供應鏈的複雜度。某個企業原來在中國只需要1個工廠，100個供應商；而為了滿足美國市場的需求，整體上可能會變成3個工廠，150個供應商。為了滿足當地製造增加值的需要，即使是一個螺母也要思考從全球何處採購。這涉及大量陌生流程，如物流、海關、稅務等，更不用提建設工廠、勞動用工等更加棘手的運營事務。

企業工廠在不同地理空間的遷移，打碎了“超級工廠、超級外貿”規則的框架。由於零部件本地化的需要和複雜的關稅規則，供應鏈體系不得不重新完成多點連線。供應鏈的節點化，使得新拼圖的板塊來源具有多種可能性。這意味著，即使是製造同樣一個產品，在東南亞國家或在歐洲國家，其供應鏈體系也會有巨大的差異。中國企業不得不面臨混合式供應鏈的挑戰。

在發展中國家，供應鏈體系往往偏於貧瘠。而在歐洲市場，又過於成熟。歐洲的一些法規與商業環境相當苛刻，對於合規性、員工保護、處罰力度等都有細緻的要求。德國在2023年推出《德國供應鏈企業盡職調查法》，加強了對上游供應鏈的追溯機制，這看上去像是給德國企業套上了一個緊箍咒。對於尋求歐洲市場落地的中國企業來說，同樣也需要提前建立透明化機制的供應鏈。

全球化首先是企業的擴張，其次才是一個國家經濟增長的話題。但企業戰略出海的能力，也直接與整個國家的行業地位相關。這需要一種協同的力量。企業在全球佈局的時候，大型企業作為鏈主的“龍頭效應”非常重要。如果鏈主企業不能出海，那麼上游供應鏈出海將非常艱難。

在墨西哥北部的蒙特雷，原來的汽車工業基礎並不強。然而在2014年韓國現代起亞汽車入駐之後，直接帶動了當地工業園區的韓國供應鏈。即使是韓國小的零部件企業，也能在這裡站穩腳跟。而中國的北汽集團早在2016年就開始在墨西哥東部港口城市建立生產基地，但由於規模一直無法做大，中國汽車零部件企業很難紮根。在泰國，日本大量的摩托車零部件都是圍繞日本企業如本田、川崎等建立了配套供應體系。有些關鍵品供應商，甚至不會給中國摩托車廠商配套。

與此同時，如果品牌的附加值低，那麼也無法拉動供應鏈。如果鏈主企業的市場溢價不足，那麼供應鏈就不得不跟著低價執行。沒有規模效應也沒有利潤支撐的鏈主企業，往往難以帶動供應鏈落地。日韓製造企業在海外的競爭力，部分源自品牌的溢價能力。如果產品整體價格較高，就可以使人力和原材料的成本佔比並不那麼顯著。

無論哪個企業，都需要重點思考供應鏈能力的構成，從“有海外業務的企業”走向“有供應鏈能力的企業”。

這種轉變，並非只靠切換外部供應商就能夠實現。當外部上下游形成陌生的連線時，企業內部的組織形態也在發生翻天覆地的變化。這一次，它以管理者的風貌、鬥志和專業性而展現出來。

20年前，當跨國公司大規模進入中國的時候，製造能力和管理理念的種子在各個工廠中落地，而大批外國管理者就是這些種子的攜帶者和幼苗的培育者。外企管理者在實踐中帶動了大批訓練有素的本土管理者。這也使得這些跨國公司快速地融入中國經濟發展軌道之中。人才在各類企業之間流動，外資企業的管理層也逐漸擴散到民營企業。他們與本土企業成長的管理者一起，形成了中國製造業管理者的中堅力量。

現在大批中國企業的出海，正是中國管理者帶著種子出發的時刻。而面對管理水平完全不同的發展中國家和發達國家，中國企業決策者也要做出不同的選擇。如何選擇海外管理者，往往是決定企業國際化成敗的關鍵環節。與已經習慣在全球化征戰的跨國公司不同，很多企業或許是首次出海，這更依賴於外派管理者的個人能力。同樣一個企業，派出不同的管理者會產生不同的結果。實際上，企業在海外公司的負責人往往帶有強烈的個人屬性。他們並非一定要將企業文化完全複製到當地，實際上很多時候這條路也基本走不通。海外派出人的能力和精神面貌，有時候比企業文化基因還重要。

如果說企業文化具有水的特徵，那麼不同的國家就像不同的容器，讓文化呈現出不同的形狀。出海不能總是依賴從國內派出團隊，也不能簡單地建立起一種總部跟分公司的管理關係。如何建立一種液態組織，在全球不同地理空間流動，這是企業組織進化的關鍵命題。

然而在企業本地化的過程中，如何對待“外派人員”的職責、生活與家庭，是一個很容易被忽視的命題。企業的出海，本質上是一個個鮮活的人在出海。而他們背後，是一個個充滿歡聲笑語的家庭。如果不能解決家庭的後顧之憂，那將是企業國際化的一個巨大傷口。

新型服務組織

企業全球化不僅是企業的事情，也是行業能力的全球化。其中，行業組織的缺位，是中國工業體系最需要補的短板之一。在整個商業體系中，服務類組織的能力不足，很容易成為企業出海的軟肋。

中國企業出海，生產服務體系往往嚴重不配套。與行政運營相關的服務，比如工程隊、電信業務、家居裝修已經非常便利。但是與金融相關的服務，企業往往只能得到最簡單的業務支援。這也跟在當地的中資銀行人員普遍不足有關。在越南的胡志明市，編制最多的銀行也就100人。中資銀行只能以收攬中資公司的員工儲存業務為主，很少能夠提供面向本地消費者的信貸業務。這使得銀行無法有效地幫助中國企業開拓消費者市場。

知識服務則更加蒼白，商會組織的服務能力基本是空白的。每個企業疲於應付稅務、海關、法律、用工等各種風險，對於本地的商機分析難以展開。很多企業在海外磕磕絆絆，並非因為戰略無能，而往往是戰術無知。大部分企業對當地的程式審批、稅收、稅率、加速流程等並不清楚。本來是常識性的知識，卻變成了讓企業非常頭疼的“陷阱”和“大坑”。

美國、歐洲、日本在中國的商會起到了兩種主要作用。一方面為中小企業的經營保駕護航，消除文化衝擊。另一方面作為本國企業的代表，跟當地政府進行高級別的對話，施加巨大的影響。這看上去是一種民間的商業組織，卻起到了“一軌半”的作用：連線企業軌道和政府軌道。這種“一軌半”組織，是本國企業商業利益的保護者和代言人。

這些提升海外企業競爭力的民間組織，目前尚無法被中國全面掌握。中國企業出海，尚無法得到來自企業之外的深度幫助。“一人踩坑進，千人踩坑忙”的現象依然非常普遍。商會本來就是要成為“大坑守望者”，但中國商會組織還處於萌芽的成長階段。

這使得中國的海外兵團只有兵將沒有團，各個出海企業都在獨自打拼。提高商會和知識服務公司的能力並非一蹴而就，然而，從長遠來看，中國的行業組織機構或者商會，需要起到有價值的協同和共生作用。

到海外開闢基業，並非只是一個個工廠的剪下和貼上。除了工廠經營者的勇氣與智慧之外，行業組織也需要發力，建立企業的集體學習能力和共同發聲意願。企業的全球化離不開民間組織服務平臺的護航，這是一種國家能力的建立，自然也需要國家支撐。得到德國政府全力支援的德國海外商會聯盟（AHK），給人們留下了深刻的印象。中國企業在湧向出海口之際，需要儘快建立成熟的行業組織能力。企業全球化也意味著全新組織的同步形成。這是一個再次生長出新骨骼的過程。

羅伯遜早在1930年就在《工業管理》一書中提出，“商業組織就是有意識的權力之島在無意識的交易之海上”。這句話成為企業組織間劃分界限的啟蒙。現在，中國企業也需要集體思考組織間的“島海之合”。這可能是中國企業大出海在未來10年最重要的課題之一。