上一篇中，我們就中國醫療器械企業出海如何升級營銷管理組合拳展開了討論，併為企業如何回答好“去哪裡、怎麼去、怎麼管”三大核心問題提供了思路。在本篇中，我們將聚焦於國際化組織、人才及管控的核心議題。在企業邁向國際化的征途中，組織與人才是企業能否成功的核心支撐，對實現企業的國際化戰略願景至關重要。國際化程序中如何挑選與自身發展階段相匹配的管控與組織架構，搭建人才管理體系，是眾多出海企業仍面臨的嚴峻挑戰。本文藉助BCG豐富的專案經驗和深刻洞察，旨在助力中國醫療器械企業更好地打造組織與人才基礎。
中國企業出海百舸爭流。在國際化程序中，搭建先進且與當前發展階段相匹配的全球組織和人才體系至關重要。然而建立國際化的組織與團隊並非易事，實踐過程中往往困難重重。經過深入的專案實踐和行業洞察，我們發現中國醫療器械企業在出海過程中普遍面臨以下組織、管控和人才方面的挑戰：
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過度放權，難以約束：總部對海外戰略、運營、人事與財務的可視性和管控力不足。
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海外職能難以落地：未釐清各職責的邊界及責任機制，權責關係與管理混亂。
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團隊作戰力不足，缺少向心力：人才管理體系不完善，有效激勵成為難題，難以講好中國企業的全球故事。
針對以上挑戰，本文將從管控機制、組織架構、人才與文化三大方面入手，提出破局之策。
管控機制
在企業邁向國際舞臺的關鍵時期，設計一套與當前發展階段相匹配的管控機制至關重要。不同的管控模式各有千秋，企業在選擇具體模式時應在確保戰略一致性與提升決策效率之間找到平衡點。高度集中的管控模式雖然能夠確保上下齊心，但可能因決策不夠敏捷而受限。相反，如果總部完全放權，雖然可以提高本土決策的效率，卻可能因偏離方向而產生風險。
對於拓展海外市場的企業而言，逐漸實現本土化是必經之路，建議初期“商業決策近前線，職能支援靠總部”。商業化團隊中的銷售、渠道及商業管理的決策權建議適度下放給區域團隊，以實現客戶需求的高效響應。在產品規劃和市場營銷方面，則建議由總部主導全球產品路線圖和產品策略的制定，各區域則根據本地市場的特點，在總部指引下進行相應的本土化調整。在出海早期，對於產品策略、定位、定價，總部的強參與和指導尤為重要。早期的清晰佈局和指引可以有效減少總部和區域長期在價格和利潤上的摩擦，提升整體產品線競爭力和公司整體盈利能力。對於後端支援職能，如人力、財務、法務、IT等，建議早期由總部集中管控，或透過外派人才來加強管理、輸送規則。值得注意的是，管控模式並不是一成不變的，企業需要在業務發展的過程中對其做出動態調整，才能確保海內外團隊“勁兒往一處使”，實現業務目標落地。
組織架構
在明確管控機制的同時，企業也需要結合市場成熟度、戰略定位和職能屬性，合理地設定各地區及國家的組織架構和彙報線：
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組織架構設計：針對歐洲、北美等市場規模大、對全球市場有標杆效應且當地法規非常健全的成熟市場，企業可考慮在出海初期直接設定地區平臺，配置本地化的前臺營銷職能及精幹的財務、人力、法務合規等中後臺業務夥伴。中長期隨著業務體量發展，區域平臺可承接國際總部的大部分必要能力。針對其他成熟度相對較低的市場，企業在早期可先設定本地據點，搭建前臺營銷職能，而中後臺能力先由國際總部支援。在中長期，可逐步以地區內較大的市場為中心設定區域平臺，建設必要的中後臺能力以同時支援區域內其他國家。
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彙報線設定：不同的職能單元需根據管控力度需求，進行不同的彙報線設定。例如，對於區域組織的前線銷售團隊，建議實線彙報給區域總經理或業務負責人，確保商業決策的敏捷性和市場響應速度。對於需要嚴格管控的職能，如人力資源、財務、法務等，建議實線彙報給總部各部門負責人，同時虛線彙報給當地區域總經理，從而實現高效協同與地方特色的有機結合。對於產品及策略等團隊，則需保持較強的雙向彙報，在保證區域支援、市場響應的同時，在策略制定和產品開發等方面拉通總部和區域的需求。
人才與文化
中國醫療器械企業還需要就人才定位與規劃、管理與激勵以及全球企業文化建設進行深度思考，從而打造國際化組織競爭力，激發跨國團隊活力。
人才定位與規劃
縱觀中國出海代表企業的先進案例，我們觀察到“外派為主”以及“中外結合”兩種主要用人策略。
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外派為主：全球化發展主要依賴內生人才向外輸出，尤其是海外一號位。在出海的初期階段，設計在當地具有競爭力的外派激勵政策，並在派遣前明確其職業發展和晉升路徑，鼓勵總部的傑出員工赴海外市場開拓新天地。前臺銷售職能則重點招聘熟悉本地市場，能夠連結當地客戶資源，並具備出色能力的當地人才。
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中外結合：同時運用外派員工及本地人才進行海外市場拓展。該類公司往往在初期透過收購海外業務團隊進入國際市場，初期先派遣中方一把手或關鍵副手對本地團隊進行賦能、加速融入。在營銷和銷售等關鍵職能上，全面起用本地人才，由成熟的本地業務領導帶領本地銷售團隊，實現總部管控與本地化運營的和諧統一。
除了制定合理的用人策略外，企業出海的另一大核心任務便是遴選海外一號位。海外一號位需要敢闖敢拼的精神，清晰的策略制定能力和卓越的團隊領導力。此外，海外一號位還需要具備調動總部資源的能力。在中國企業出海的前期，由於多數企業在品牌、培訓、跨文化跨區域管控和溝通等方面還未打好基礎，在海外直接招聘的一號位在企業文化、資源調動等方面可能遇到較大挑戰，初期可考慮由總部先外派具有較強國際視野和背景的人才作為一把手，搭建海外體系，後續逐步加強本地化轉變。
人才管理與績效激勵
除了人才定位與規劃，建立一套高效的人才管理體系和績效激勵機制同樣至關重要，它們是釋放人才潛能、達成國際業務目標的關鍵驅動力。我們透過研究中國優秀出海企業案例，總結了以下國際化人才管理和激勵原則：
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績效目標精細化：對於關鍵崗位和營銷團隊，需做到精細化的績效目標分配與管理，做到包產到戶，分配科學。切忌績效目標“吃大鍋飯”，或無視實際情況強硬下發指標。
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以結果為導向，獎懲分明：定期審視區域和銷售業績，並基於一套公開、統一的標準做出管理決策，鼓勵“多打糧食”，優勝劣汰。
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業務目標與人才制度“知行合一”：人才任命選拔、薪酬激勵、績效考核等關鍵人才制度與業務目標同頻且充分貫徹，切忌“說一套做一套”。
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鼓勵人才流動，打通制度保障：推動海外輪崗與人才交換，構建並落地全面的外派/輪轉支援和配套方案，打通培養-外派/流動-晉升的機制閉環，促進全球人才流動，加強團隊活力和總部-區域間的拉通理解。
全球企業文化建設
為解決海外員工文化融入不佳、價值觀認同不足的問題，企業需要結合總部企業精神和當地文化，用當地人聽得懂、好認同的語言和概念講好中國企業文化的“國際化”故事。
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短期速贏：一方面，在國內為海外員工組織文化座談會及團建式培訓專案，在加深對公司業務、工作模式、企業核心價值的理解時，加強海外員工的歸屬感及信任感；另一方面，總部需要積極傾聽和理解海外團隊的文化特點和需求，營造一種積極支援海外團隊的企業文化，從而加深海外團隊對總部的信任，打造團隊向心力。
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長期建設：企業需在國際化發展的過程中，沉澱出適配全球視野的文化價值觀，對過往在中國文化環境內形成的經營理念進行海外本土化轉譯和適配。
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本篇是《燈塔引航，智馭風浪》系列文章的收官之作。在本系列文章中，我們細緻剖析了中國醫療器械企業在國際化征途上必須面對的三大關鍵議題：築牢海外供應鏈的韌性防線、升級營銷管理組合拳、打造國際化組織人才基礎，希望能夠為企業的國際化之路提供啟發，激發業界同仁的思維碰撞，進一步推動中國醫療器械行業在全球舞臺上的發展。我們期待看到更多的中國企業以創新驅動，智慧賦能，引領國際醫療器械發展的新潮流，為全球健康事業帶來突破性的貢獻。
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關於作者
賈方韌是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人， BCG醫療器械業務亞太區負責人。
夏小燕是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人， BCG醫療服務提供方和支付方業務中國區負責人。
劉超是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人，BCG醫療健康專項中國區核心成員。
晁芃是波士頓諮詢公司（BCG）專案經理，BCG醫療健康專項中國區核心成員。
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