作為企業的掌舵者，CEO需要應對高度不確定性，細緻入微地明辨局勢，做出對企業具有深遠影響的決策。過去，決策流程相對容易——CEO主要依靠財務業績和運營報告，結合個人直覺和經驗，做出關於組織下一步最佳行動的決策。
但這種方式已跟不上形勢。如今，CEO在決策過程中面臨前所未有的壓力和挑戰——他們要權衡各種因素，平衡多方利益，卻仍然難以做到面面俱到。利益相關者對任何失誤都無法容忍。從股東、員工到媒體，所有人都只會責備“為什麼會這樣？”無論領導者做出什麼樣的決策，都必然會受到抨擊。
IBM商業價值研究院聯合牛津經濟研究院，針對30多個國家/地區的24個行業的3000位執行長開展了一項調研，結果顯示，44%的受訪CEO對他們在過去三年中的公開立場表示後悔。
隨著生成式AI嶄露頭角，這項極具潛力的技術有望即時解答任何難題。它會成為CEO做出關鍵決策時依據的那根“魔杖”嗎？抑或只是在深受不確定性困擾的CEO身上增加一重壓力？《中歐商業評論》近日專訪IBM 諮詢大中華區合夥人董海軍，探討AI時代，CEO和組織如何做出決策？對於CEO而言，當下最重要的決策是什麼？
以下是我們與董海軍的對話。
面對困境的企業，
大部分其實都沒有準備好使用AI
中歐商業評論（以下簡稱CBR）：當今CEO面臨的最關鍵的一項決策就是，是否要在自己的決策流程以及整個企業中使用AI，以及如何使用AI，關於這個問題，IBM的調研有哪些重要的發現？能否舉例說明？
董海軍：我們從《2023年全球CEO調研》結果中發現: 雖然大多數（75%) 的受訪CEO認為最先進的生成式AI將成為企業成功的利器。但是，是否在自身的決策流程中使用AI，CEO在進行著激烈的思想鬥爭。
具體表現在，有一些CEO已經在決策流程中使用AI，比如：43%的受訪CEO表示，其企業已經使用生成式AI為戰略決策提供資訊依據。36%的受訪CEO表示，其企業已經使用生成式AI支援運營決策。50%的受訪CEO表示，其企業正在將生成式AI整合到其產品和服務中。
但是，也有很多CEO對AI有非常大的擔心，最大的擔心就是資料問題。如果缺乏可信、可靠的資料，即使是最強大的AI也可能提供錯誤、有偏見或危險的結果。其中61%的受訪CEO擔憂資料沿襲或資料來源；57%的受訪CEO擔憂資料安全性；53%的受訪CEO擔憂資料監管和合規約束；48%的受訪CEO擔憂資料偏見或資料準確性。
然而，資料問題不僅僅存在於生成式AI領域。多年來，企業一直面臨著嚴峻的資料挑戰。根據 IBM商業價值研究院的調研，在收入、增長和技術成熟度方面排名靠前的企業更加註重資料標準和質量。此類優秀的CEO決策者深知，補足資料短板是一項繁瑣而艱難的任務，但健全的資料始終是建立競爭優勢的一項重要優先事項。
CBR：微軟提出將人工智慧作為Copilot（副駕駛），比如納德拉會讓GPT幫他撰寫電子郵件，起草一些備忘錄，甚至參加Teams的會議，其實是幫他消除工作中枯燥乏味的那一部分。但是在決策層面，AI可能只是一個好的推理引擎，輔助CEO去搜索和思考，說到底沒有辦法取代本人做出決策。
董海軍：那當然了，這也是為什麼還有CEO這個職務。說到這我也想談一下關於人工智慧和組織的關係，目前大部分企業的狀態還處在“+AI”，而不是“AI+”。“+AI”指的是用AI去替代人工完成一部分邏輯性比較強且相對沒有那麼複雜的工作。很快企業會進入到下一個階段——“AI+”，實際上是以AI為核心的組織能力的重構。
我個人認為，企業從“+AI”變成“AI+”，首當其衝的領域就是人力資源。
舉一個實際的例子，IBM人工智慧在人力資源領域運用得非常深入，給員工自動調薪這項任務就是由人工智慧來判斷完成的。它意味著傳統的考評體系要轉向以人工智慧為核心的對於員工的判斷，由人工智慧根據員工的市場競爭力、技能、未來的職業發展、過去的績效這些綜合因素，以及可以開發的潛力給出一個建議的薪資調整方案，這個方案的釋出時間點也不會受傳統調薪週期的限制。相當於有一個無所不知的，全能的，特別瞭解員工的“大腦”，為員工量身定製薪資、福利結構，晉升、學習曲線。
CBR：漲薪固然皆大歡喜，透過AI輔助決策企業裁員規模和整體降薪規模，會不會成為很多企業實際採取的場景？
董海軍：我覺得面對困境的企業大部分其實都沒有準備好用AI。
從運營角度來講，企業分為四個階段：組織驅動、流程驅動、資料驅動，最終是人工智慧驅動，這四個階段不可跨越，國內的企業絕大部分處在第一階段，也就是組織驅動階段。如果停留在傳統的組織驅動，也就是靠職能、靠職責驅動，那麼一定存在大量的部門牆，資料不一致現象，人工智慧的應用只會被這個組織所排斥。如果企業漲薪的流程不明確、資料也不完善，怎麼能夠把決策權交給人工智慧來做呢？
CBR：許多CEO在其組織實施和擴充套件生成式AI的過程中，面臨著員工隊伍、企業文化和治理方面的挑戰，這些挑戰究竟是新技術帶來的全新挑戰還是組織原本就面臨的挑戰，只是在新技術到來時被“顯影”或者說放大了？
董海軍：應該是兩者都有。
生成式AI對員工隊伍帶來的全新挑戰主要包括三方面：
第一，生成式AI要求全新的人才和技能。我們的調研發現，目前，51%的全球受訪CEO和49% 的大中華區受訪CEO表示正在招聘與生成式AI相關的職位，而這些職位在2023年尚不存在。
第二，生成式AI將創造更多的崗位。較大比例 (47%和49%) 的全球和大中華區受訪CEO預計會因生成式AI而減少員工，但同時表示所創造的就業崗位數量將超過消失的崗位數量。平均而言，全球和大中華區受訪CEO均計劃在未來三年內增加近6%的員工數量。
第三，生成式AI將創造全新的工作方式。組織要充分發揮這些全新的崗位、人才、技能的價值，必須探索未來的工作方式。組織無法將未來的人才融入到過去的運營模式中，必須探索全新的分工方式、運營模式。
人才和能力一直都是組織面臨的重要挑戰，而生成式AI的快速發展使得新人才和技能的短缺問題更加放大了。53%的全球受訪CEO和56%的大中華區受訪CEO表示已經在努力填補關鍵技術職位的空缺，但人才短缺問題在短時間內還不太可能緩解。全球和大中華區受訪CEO們均表示，在未來三年內，其組織35%的員工需要接受再培訓和新技能培訓，而2021年的這一比例僅為6%。
生成式AI要從提升生產力進一步跨越到創新業務模式，技術不是最大的問題，最大的問題是組織所有的人都真正地使用生成式AI，也就是企業文化的挑戰，主要包括三方面：
第一，認知的挑戰。很多人認為生成式AI是將取代他們工作的工具，而不是一個能支援他們工作、為他們所用的工具，因此對新技術有內心的牴觸。如果員工瞭解這項技術如何讓其工作變得更輕鬆、更有價值，生成式AI的採用率可能會大幅上升。
第二，適應、掌握新技術的挑戰。64%的全球受訪CEO和66%的大中華區受訪CEO表示其組織必須利用變化速度快於員工適應速度的技術，而61%的全球受訪CEO和59%的大中華區受訪CEO表示他們正在推動組織快速採用生成式AI，而一些人對此感到不舒服。大多數CEO都知道，若要充分發揮生成式AI的效用，就需要同等比例地開發技術和培訓人員。
第三，轉型的挑戰。為了在組織中營造一種加速轉型的文化，81%的全球受訪CEO和84%的大中華區受訪CEO表示，透過激發團隊建立對共同願景的認同，能夠實現比提供精確標準和目標更好的成效。然而，37%的全球受訪CEO和34%的大中華區受訪CEO承認，其組織的員工並不完全瞭解戰略決策將對他們產生哪些影響。
治理方面的挑戰指的是，隨著組織各職能領域和各層面人員越來越多使用生成式AI，組織中需要制定周全的治理護欄，才能確保員工在安全的框架內進行創新。75%的全球受訪CEO和84%的大中華區受訪CEO表示，如果組織中未建立有效的AI治理框架，實現可信AI就無從談起，但只有39%的全球受訪CEO和38%的大中華區受訪CEO表示其組織目前已經建立了良好的生成式AI治理框架。
CEO堅定而樂觀，
高管猶豫不決
CBR：七成受訪CEO表示AI為整個組織帶來了益處，只有29%的其他受訪高管認為其組織已經具備採用AI所需的內部專業知識。哪個資料更能揭示真相？組織中為什麼會形成這種巨大的“溫差”？
董海軍：其實這兩個資料都是比較真實的，這種巨大的“溫差”是“位差”造成的，即站在組織中的不同位置，視角和視野是不同的。相比其他高管，CEO站在組織中的高位，視角一定更寬，視野一定更遠。而其他高管專注在各自的職能領域，視角更垂直，視野更現實。
CBR：CEO如何將他們的“樂觀主義”和擁抱變革的勇氣自上而下在組織中傳遞？
董海軍：在IBM《2024全球高管調研報告》中，有一位受訪CEO的一段話可以很好地回答這個問題：“你必須帶著整個組織一起踏上旅程。為團隊提供執行試點的資源，並瞭解可以創造的優勢。然後他們會為之奮鬥。”這段話中有幾個關鍵詞：
願景領導，點燃熱情：CEO需要將生成式AI與組織使命保持一致，並以此願景激勵員工。讓技術服務於文化，而非反過來。賦予員工更多的自主權。CEO還需要像投資技術一樣，加強員工團隊建設，甚至將員工團隊放在更重要的位置。激勵員工團隊使用新技術，並獎勵那些找到方法重塑自己角色的員工。
投資員工，以人為本：CEO需要用和關注客戶體驗同等重要的程度去關注員工體驗。識別員工使用生成式AI中的痛點，並找到改進無效之處的方法。投資部署可讓日常工作變得更輕鬆、更有價值的工具。找到那些緩慢、低效或給員工帶來不必要工作的流程，然後使用生成式AI來減輕員工負擔。開展培訓，幫助員工學會如何利用生成式AI來發揮自己的優勢。
核心穩定，堅定不移：CEO既需要根據環境、趨勢的變化改變思維方式，思想不老化，同時還要保持堅定的價值觀、穩定的核心，堅定不移地將生成式AI嵌入到企業戰略中，並調整運營模式實現關鍵成果。確保治理、技術和人才做好準備，實現生成式AI投資和技能的價值最最佳化。
CBR：在IBM釋出的《CEO必須面對的6個的殘酷事實》中有一句表述：“你無法將生成式AI一鍵接入過去的運營模式”。具體來說，CEO需要摒棄對哪些舊有的“成功方法論”的迷戀，走出舒適區？
董海軍：舊有的“成功方法論”一：技術至上。別人用了什麼新技術/新系統，我們也上了和別家一樣的新技術/新系統，就可以了。
生成式AI是一個非常大的技術挑戰，但是人才是比生成式AI更嚴峻的技術挑戰。CEO需要尋找能勝任未來工作的人，重新定義工作方式。
舊有的“成功方法論”二：客戶都是對的。客戶要什麼，我們就生產/提供什麼，就可以了。
客戶並不知道自己明天想要什麼，並不是說他們優柔寡段，而是在AI時代，需要用全新的方式創造出來客戶都想不到的產品/服務。因此，在調研中，我們發現，全球受訪CEO認為未來三年的第一優先要務是“產品和服務創新”，而這個要務在2023年還僅排在第六位。
舊有的“成功方法論”三：合作伙伴關係比能力重要。很多年建立和維護的合作伙伴關係，雖然在生成式AI時代能力跟不上了，但不能放棄。
儘管信任和共同價值觀對於成功的合作伙伴關係至關重要，但CEO們在應對變革浪潮時必須要避免停留在舒適區，明確哪些能力對自己最重要，不要再繼續投資於無法帶來長期成效的合作伙伴關係。60%的全球和大中華區受訪CEO預計關鍵的專業知識和能力將會越來越集中在少數幾個組織中。與最優秀的合作伙伴為伍，建立新的合作伙伴關係清單，放棄不符合標準的合作伙伴。
中國CEO特徵：
願冒更大風險，更關注短期業績
CBR：與受訪的全球CEO相比，中國受訪CEO呈現出哪些不同的結果與特質？
董海軍：IBM《2024年全球CEO調研》的覆蓋範圍為2,500+位全球CEO，其中216位來自大中華區，包括140位大陸CEO和76位港臺CEO，約80%為上市公司CEO。從調研結果來看，大中華區CEO與全球CEO相比，在未來3年面臨的挑戰、組織的優先要務、最重要的技術、創新的障礙因素方面，既有相同的地方，也有不同的地方：
未來3年，面臨的最大挑戰：全球CEO認為是：如何進行業務模式創新、如何提升生產力或盈利能力、如何提升服務交付的可擴充套件性。大中華區CEO則認為是：如何提升服務交付的可擴充套件性、如何提升預測的準確性、如何提升多樣化和包容性。
未來3年，組織的優先要務：全球CEO認為是：產品和服務創新、技術現代化、網路安全和資料隱私。大中華區CEO則認為是：技術現代化、產品和服務創新、生產力或盈利能力。
未來3年，最重要的3大技術：全球CEO認為是：生成式AI、物聯網/移動/互聯裝置、高階分析。大中華區CEO則是：生成式AI、傳統AI、資料架構。
對組織中進行創新的最大障礙：全球CEO認為是關注短期業績。大中華區CEO 則認為是監管約束，關注短期業績是第二大障礙。
除了上述，大中華區CEO與全球CEO相比，在對生成式AI的目標期望、擔憂因素、成功因素，對組織能力的樂觀度、對客戶關係、高管團隊關係、合作伙伴關係的認知、對《歐盟AI法案》的看法，都呈現出了基本一致的趨勢。
和上述基本一致的趨勢相比，大中華區CEO相比全球CEO，在以下4項結果中表現出了比較大的差異：
更高的風險承擔度：62%的全球CEO表示會比競爭對手承擔更高的風險來保持競爭優勢。而同意這個看法的大中華區CEO比例為69%。
更加了解生成式AI對員工的影響：只有44%的全球CEO評估了生成式AI對其員工團隊的潛在影響。而50%的大中華區CEO做了這件事情。
更加認為客戶信任很重要：71%的全球CEO表示建立和維護客戶信任對其組織成功的影響力要高於任何特定的產品或服務功能。而同意這個看法的大中華區CEO高於這個比例，為78%。
更關注短期業績：66%的全球CEO表示其組織正在呼叫長期專案中的資源來實現短期目標。而這樣做的大中華區CEO高於這個比例，為73%。表明更大比例的大中華區CEO更加關注短期業績，但這可能會阻礙長期發展。
CBR：如果讓您給CEO 提出三件最重要的目前要做的事情的話，您會選擇哪三件？
董海軍：第一，積極探索 AI 在新產品和服務研發領域的價值；第二，在運營上不斷進化，從組織驅動一步步進化到人工智慧驅動，這是最艱難的部分；第三，持續建立企業的變革機制，許多公司只具備“運動式”變動的能力，缺乏持續變革的能力，無法應對未來充滿不確定性的挑戰。