內容來源：直播對談。 分享嘉賓：陳科，安踏集團營運長。 責編 | 柒 排版 | 五月第8857篇深度好文：4887字 | 16 分鐘閱讀
中國的經濟近幾年在經歷轉型和調整，同時中國的企業也在轉型。中國企業在出海走向全球化的過程中，不僅僅輸出商品，也開始輸出管理理念。近幾年企業也是在面臨諸多變化、機遇和挑戰。
近兩年我在內部也一直在說，大家還是要順勢做一些事。比如說我們觀察資料，從疫情前後開始人群的消費已經k型分化。
舉幾個數字，現在k型的上游，在未來五年每年大概有3%左右的增速，現在基數是一點幾億。那大眾的6億多未來是-2%的減少，但基數依然很大，所以消費分層帶來的直接結果是偏高階的品牌業務，相對生意就好做一點。
另外偏大眾化，價格和質量綜合不錯的，也很好做。但是處在中間的這部分越做越難。所以對於趨勢本身判斷來說，企業在哪個賽道上是影響挺大的。
第二點，中國現在進入了一個特殊的時期，從2021年開始我們人均GDP達到1萬美金以上，人們由原來的追求共性變成更加追求個性，所以這兩年我們發現能夠滿足小眾需求和偏精神類消費的業態和品牌增長都非常好。
另外我們觀察到消費者還是非常理性的，所以不管做什麼，都要回歸到好產品。產品無論是滿足剛需，還是滿足精神訴求，都需要具備好產品的特質，讓大家知道產品的質價比，或者它傳遞價值訴求是能夠達到或者超過消費者的預期。
這兩年線上線下渠道也有比較大的變化。中國跟海外的區別在於我們比較依賴平臺電商。這兩年平臺電商自身也在做轉型。
舉例子來說，這兩年發現天貓其實在做人群向上，而不是隻透過價格驅動跑量。高階的品牌在這方面做的比較好，原因在於他們附和了消費趨勢。因為往下卷也卷不動了，中間也卷不動了，只能往上卷。
出海的是大家都在探討的話題，在我觀察中比如美的3C、大白大黑家電或者電動汽車這類產品價值體系比較標準的企業，他們的出海是比較成功的。
透過這樣的過程，我看到的更多的是積極訊號，因為過往出海中我們只關注大市場、大國家，但透過這兩年的國際環境的變化，我們反倒會關注到過去未被積極關注的結構性的機會。
這些結構性機會的基數巨大並且未來增長也超出預期。中國企業現在的優勢，其實完全可以去覆蓋的這部分。賣的不僅僅產品，而是我們的一種價值觀和文化理念的輸出。
所以這樣的結構性機會，對當下的中國和中國企業來說是挺難得的機會。
在當下面臨的轉型挑戰中，領導者如何帶領企業逆勢突圍？我認為首先是要識勢，包括對政策、地緣政治、行業發展動態等方面要有全面的認識。
在當下環境，企業前進過程中要有篤定感，能步步為營，還是要看領導者有沒有一個正確的全面認知。
領導篤定了，才能帶領整個組織更一往無前的往前衝。如果領導者缺乏識勢的能力，其實風險是很高的，而且容易產生組織焦慮。
領導者的篤定感來源於自身對未來的判斷和對當下局勢的清晰的認知。如果本身在一個穩健增長的大賽道，供給、需求、政策各個方面都向上，那篤定感就相對好一些。
這時候領導者只需要關注怎麼樣做的更好，怎麼樣跑贏行業，怎麼樣跑贏競品，怎麼樣去獲得持續的增長等基本面就可以。
但如果所在行業處一個低速週期，那至少需要考量的兩個話題，第一，如何利用你的核心競爭力獲取更大的市場份額，第二，就是尋找潛在的第二增長曲線。
每個企業所處環境不同，會有所有差異。對於高層領導者而言，必須具備識勢的能力，以及基於框架性思考的戰略規劃能力。
第二個角度來說，從2020年開始大家會比較直接的感觸到黑天鵝事件的影響，事物並不總是線性發展的，變得多元、動態而且無序。所以企業能不像過往一樣只懂得猛衝猛打好像就贏了，現在必須要具備動態管理的能力。
因為環境隨時會發生變化，不能僅僅是一個單維的競爭維度，還需要具備動態的管理，保證企業具備應對大的突發性事件的能力，避免帶來系統性的風險危害。
第三點還是基於對未來篤定判斷基礎下，當下的環境中，我們對投資未來，佈局未來究竟是什麼態度？
是更關注當下，更小心翼翼呢？還是對於未來企業增長的長期佈局要更堅定的投入，這也是考量企業家和管理者的核心能力。
比如說我們對於某個創新要不要重點去投？對於出海要不要重點去投？對於數智慧力要不要重點去投？對於可能顛覆行業的科研和前沿技術要不要重點去投？甚至過往的舊產能要不要持續做換新？
這些投入也許當下並不能發揮明顯的績效，甚至對當年資金鍊還是一個考驗，但是從長遠來說，如果你有篤定感的話，該投就是要投，而且不但要投，而且要重投。
所以動態的風險管理、長期趨勢的把握，包括投資和當下經營管理的穩健性中間的平衡等等，都是考量領導者的標準。
這些考量聽上去很複雜，而且誰都很難拿到100分。所以企業家或者組織本身還需要具備另外一種能力，就是自我反思和自我迭代的能力。
我們定期要去關注兩件事情，第一是基於系統性的資訊輸入和能力建設帶來的篤定感，有沒有需要再去修正的地方？現在修正的頻率可能比過往三年一修、一年一回顧要更加多，要加密，因為環境變得更動態了，這是一種能力。
第二種是自省的能力，起碼三個月要自省一次。大方向確定的情況下，小偏差可以隨時去糾正，這也是一種核心能力。
當下我覺得機會依然存在，如果具備真正核心競爭力，企業優勢會持續放大，需要重點做的全面審視能力看清全域性，建立一種篤定感，更堅定的去投資未來，擁抱未來。
因為要做這場對談，我非常很認真仔細閱讀了《領導梯隊》第三版。過年的時候我個人也買了100多本送給公司的管理者們。
書中有兩點我非常認同。一是各司其職；二是領導者要培養下屬成為下一級領導者，成為價值創造的領導者。
尤其對各司其職這個詞我感觸非常深，因為隨著科技發展，企業的經理層經常保持忙碌的狀態也許是不對的，過去我們感知不到，認為工作態度比工作能力和工作成效好像更重要，只要忙碌就是好的。
但這兩年我個人和組織也經常反思一件事情，怎麼樣管得少、管得好，怎麼樣真正做到各司其職。你是不是在做你的角色應該做的事，而不是把大部分時間精力花在你更擅長的事，或者向下相容做下屬應該做的事情。
《領導梯隊》這本書裡有一點我高度贊同——當你變成領導的時候，一定要懂得斷舍離。
非常多高級別的管理幹部很大程度在做下一級甚至下下級的工作，這種角色錯位其實會對組織帶來很大的困擾，也一定程度帶來極大的隱性成本。
火車跑得快全憑車頭帶，那火車頭如果在不做火車頭的工作，在做車廂的工作，那這個組織怎麼能跑得快呢？怎麼樣能夠遙遙領先呢？所以必須要各司其職，要放掉你自己擅長的事，只有把這些放下，才能聚焦在真正關鍵的事情上。
第二個感觸比較深的是《領導梯隊》聯合作者Kent提到的組織的流動，換句話說叫矩陣。
我在組織內部也嘗試過這種方式，大的企業裡面其實也有這種組織，但邊界很難完全界定清楚，所以更多的是需要去賦能，包括管控監控到各個不同的業務板塊。
矩陣式組織以及專案制虛擬團隊的組建，除了給到大家更多場景鍛鍊能力外，對組織的更大作用在於解決組織板結問題。尤其對於傳統企業，或者大型企業來說，無論是文化圈層、還是部門牆都會有意無意的形成組織板結。
表面看好像沒有太明顯問題，因為事情都有完整的機制和流程支撐。但是，組織板結對組織的隱性傷害巨大，讓組織本身的活力和組織潛力的發揮受到了極大的壓抑。
所以，我們在組織內部經常會去推動一種專案制，或者叫特種部隊，其實目的就是儘可能的打破組織板結，讓組織流動起來，這件事我覺得很重要。
第三件事我認為在成熟型企業尤其重要的——加強組織的薄弱環節。《領導梯隊》這本書裡用了一個很有趣的比喻——培養一個組織梯隊的建設不是搭建一個籃球隊，而是搭建一個足球隊。
怎麼理解呢？籃球隊裡面就5個人，隊伍裡如果有明星，這場比賽贏的機率就很大。但是足球隊裡只有一兩個明星其實是很難贏的，需要靠整個組織，要把短板補住。
所以一個成熟健康的組織，無論是我們說從年齡階層的老中青的梯隊建設，還是從各級經理人的建設來說，你需要搭建的是一個能夠贏當下這場比賽的足球隊。
三年後、五年後、十年後也同樣能踢贏這場比賽，甚至比現在踢得更好的足球隊，這件事情我覺得對於一個企業，尤其是希望基業長青的企業，很重要。
舉個最簡單的例子，中國的企業這兩年都在談出海，但出海對於很多企業來說，過往是不具備這種企業基因或者組織能力的。企業在這樣的關鍵時刻，建立好企業的領導梯隊才能夠在出海過程中走得快、走的穩，越走越高。
我最近在思考“高薪高效”這個詞，其實是一個很老的詞。但因為企業的數字化是我在推進，當企業做了很多資訊化、自動化，包括近幾年的AIGC等智慧化工作。
我們越來越真切感受到科技可以更高效地提效降本，甚至大範圍取代很多人的工作。高層管理者領導力要發揮什麼樣的作用？
目前高層管理者領導下的若干員工標準化、規範化的執行工作，在未來可能有30%、50%甚至部分企業裡面80%都是由完全自動化的智慧化的機器或機器人來取代。
假設你領導一堆智慧機器人，他們的執行都高度標準化，高度智慧化，可以輕鬆的對任務進行拆解、最佳化、快速迭代學習和精密執行。
那麼，領導者和組織捫心自問一下，在這樣的未來，領導者要構建什麼樣的能力發揮價值呢？你在組織中的價值是在持續攀升呢？不可或缺呢？還是可有可無？我覺得這些點都是我們要去思考的。
那麼面對未來，領導者的認知需要做哪些提高？
第一點是去自我化，尤其是中國企業家需要去改變這個認知。過去中國企業做全球收購整合的專案很多，但往往最終成功的並不多。
很大程度的原因是往往收購後領導者認為既然已經收購了，所以我要控制管理他，要以我為中心。所以這個觀念上改變我覺得非常重要，到底哪裡是中心？其實要重新去做定義。
按照我們的經驗來說，在全球做收購整合專案，就是誰優秀，誰的價值創造更多，誰就應該是中心。並不因為你是100%控股股東就必須以你為中心。
第二點，讓管理迴歸常識，迴歸簡單，迴歸本我的狀態。
我喜歡研究事物發展規律的相關性。人類和歷史的發展到現在，我的理解就三件事：資源怎麼最佳化？怎麼合作？生產力、生產關係、生產方式怎麼樣去驅動創新？
其中有一個很關鍵的點是合作，我們要懂得怎麼樣去建立合作關係，建立更開放、全球化、開放創新的一種合作。
像Deepseek的出現，大家也談到“斯普特尼克時刻”這個話題。過去很長一個週期，我們談到創新和科技，從網際網路、移動網際網路、OpenAI…好像覺得歐美更強，但透過Deepseek這個事情，我們發現其實就是迴歸到常識，怎麼最佳化效率，怎麼去改進生產方式。
過去我們為什麼沒有人去突破呢？很大程度就在於我們不相信我們可以把最好的顛覆掉，我們習慣了抄近道。
邏輯和道理全球都是一樣的，所以對於管理者和經營者而言，除了第一個認知角度方面去協作開放、去中心化，第二件事情很核心的就是讓事情迴歸常識，迴歸第一性原理。
只要從常識出發，認為有辦法去改造，我覺得都可以嘗試去改造，去做一些突破。這樣有可能中國在很多方面，是有可能去創造全球第一，去顛覆全球現有的優勢能力的。
最後一點，我覺得作為企業家或者一個組織來說，還是要保持終身學習的習慣。因為前面談到的能力也好，認知也好，很大程度在於到底你的學習的邊界有沒有在拓展，你認知高度有沒有去提升。因為很多時候人往往專注一個窄的領域的時候，會陷入圈圈裡。
最近在我們集團做了很多創新，我們好像覺得自己所在的行業裡的很多創新，是投入非常大努力，投入巨資去做的改變。
但如果你的視野夠寬廣時候，會發現你在做的事情是在別的行業可能100年前已經突破的。還有可能在歷史上已經發生過了，你並不知道又自己探索著心懷忐忑的走一遍。所以我認為最重要的一點就是自我保持開放，持續學習。
正如蓋亞斯說的，唯一能持久的競爭優勢是勝過競爭對手的學習能力。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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