提問：在你看來，做管理，是一種什麼體驗？
一個我常能聽到的回答是：累。
做管理，太累了。而且常常是責任心越強、能力越大的人，越累。
管人，我和他掏心掏肺，手把手地教，但每次還是推一下動一下，不但不創新，甚至不擔責。團隊越帶，越心累。
管事，我每天事無鉅細，親力親為，晚上到家開啟群一看，又是一堆人在問：“怎麼辦？” 能者多勞，一直勞。
怎麼辦？有沒有什麼辦法能讓管理事半功倍，不那麼累？
前段時間，我的劉潤讀書會，請到了關蘇哲老師。他的分享，讓我覺得很有意思，也很值得作為一個答案分享給你：學會提問。
關蘇哲老師是誰？他是新關點的CEO，是上市公司的獨立董事。而在我的直播間裡聊他的書《多問少說，才是好領導》時，他用的是平日裡的另一個身份：“商業決策教練”。
更接地氣地說，是一個在會議上主持問題的人。你會在不少私董會、高管圓桌會的會議室裡，看到他坐在一圈上市公司的CEO、總裁和高管團隊裡，引導他們提問，提問，再提問……
啊？會議裡最不缺的不就是問題了嗎？為什麼還需要增加這麼一個角色，增加這麼多的提問?
關蘇哲老師說，很多重大問題無法解決，源頭上都是因為：
沒有發現問題背後的那個，更接近本質的問題。
而提問，則是發現問題的金鑰匙。
所以，真正區分一個管理者厲不厲害的標準，不是“能不能直接給到下屬答案？”，而是“會不會提問？”
你能不能用提問賦能團隊？能不能用提問發現問題？能不能用提問更好地成人成事？……
一流的管理者善於回答，頂尖的領導者善於提問。
提問？這還不簡單？我天天都在開會時提問啊？到底什麼是提問能力？怎麼提高？……
那天晚上10點多時，主播麥麥很驚喜地說，都這個點了，我們的線上人數居然都還在持續增加。確實，2個多小時的直播，彈幕幾乎沒有停，很多人在做3件事：
聽關蘇哲老師分享那些曾真實發生在會議室裡的故事 。
向自己生活和工作中遇到的問題重新提問。
然後，找自己的答案。
今天，我爭取一下，看能不能也用4個提問，把這些故事的精華，濃縮在一杯咖啡的時間裡，和你說完。
提問：當你的團隊成員問你“怎麼辦”時，你通常會怎麼回？
你會直接告訴他怎麼辦嗎？
關蘇哲老師舉了一個例子。
今天，一個老闆需要一個梯子，他和旁邊的一位員工說：
“隔壁有個梯子，你幫我拿過來一下。”
員工跑到隔壁一看，沒有梯子。
你猜，他回來會和老闆說什麼？
大部分的員工，可能都會說：“抱歉老闆，隔壁沒有梯子哦。”
哎，我連哪裡可能有梯子都替他想了，最後還是沒結果。下次，我是不是還要說得更詳細一點？告訴他樓上也可能有？告訴他找不到還可以去買？
要是我能有個更主動的員工就好了。都這樣催一下動一下，不為結果負責，還談什麼打勝仗？談什麼要創新？連跨部門推進個專案都費勁。
關蘇哲老師說，很多高管、老闆還會因此得出一個結論：這麼多年，我最大的問題就是人才。不行，得培訓，得招人，得多招一些能擔責，能拿結果，有主人翁意識的人才。
可是，最大的問題，真的是人才嗎？在糾結要不要換掉誰之前，或許，還可以先試試做一個成本相對小得多的改變：提問。
還是那個老闆，還是那個員工，現在，把對話的第一句改成：
“我現在需要梯子，誰能幫我找到？”
之前那句，連梯子在哪裡都告訴他了。現在這句，什麼辦法都沒給，就純問了一個問題。能有什麼不一樣？
至少，會發生2個變化。
1，你說的話少了，你更輕鬆了。
2，你給的答案沒了，但那位員工的思考多了。
“你去怎麼怎麼辦”，是命令。
收到命令去執行，命令的內容越事無鉅細，執行的人就越不需要思考。
那些真正有主動性的員工可能會感到壓抑，無法施展，不被信任，還可能慢慢地學會甩鍋和踢皮球，變成這件事的局外人。
而“我們有個問題，你覺得能怎麼辦”，是提問。
收到問題去解決，能讓人更感覺到他自己的存在和參與，更多的發揮和成長空間，進而對這件事更有責任感，變成這件事的主人翁。
提問驅動思考，答案終止想象。
關蘇哲老師說，很多管理者，個人業務能力很強，很有辦法，團隊也很依賴他，每次碰到問題都要問他怎麼辦。
最後，業績要是不漲多委屈不說，就算業績確實在漲，但你永遠是第一個來，最後一個走，到家還要一個個問題自己解決，第二天再週而復始，能不累嗎？
你真的願意過這樣一種生活嗎？這樣工作又真的能發揮出整個團隊的潛力嗎？
我也不想啊。但在你不在的時候，業績還是能不掉，團隊還是有能力自己解決問題，而不是全部來問你“怎麼辦”。
怎麼做？把你的管理模式，換成“提問題”，而不是“給答案”。
提問，而不是給答案。賦能，而不是下命令。驅動思考，而不是制約成長。
理解了這個，你就理解了為什麼被稱為“世界上第一CEO”的通用電氣原CEO，傑克·韋爾奇，曾說過這樣一段話：
許多管理者認為，要想有效率，他們必須永遠是房間裡最聰明的人。 但真正的領導者都知道，更重要的，是提出正確的問題，而不是有正確的答案。
領導者，必須真正成為提出最多、最好的問題的人。
嗯，理解是理解，但聽起來還是有點抽象。會提問的領導者，具體是什麼樣子的？
他們一般會怎麼用提問，來幫忙更好地解決問題？和很多人在週會上提的，又有什麼區別？
好問題。
“這個訂單不賺錢，你接不接？”
提問：怎麼用提問，而不是答案，來幫助團隊？
關蘇哲老師，講了一個故事。
這個故事，是真實的。故事裡的公司，年淨利潤超過100個億。
而就是在這樣一個大公司裡，關蘇哲老師卻在第一次作為他們的高管教練，以會議主席的角色，和他們的高層開會時，就目睹了一場高規格的……“吵架”。
“吵架”的源頭很簡單，來自會議的第一個議題：
有一個訂單，不賺錢，要不要接？
那段時間，行業非常卷，競爭對手都在低價搶單。那個訂單，就算搶下了也只能帶來收入，但不會帶來利潤。
營銷老大說 ：要接。因為接了能完成公司的年度目標。當然，也因為考核他的是業績。
財務老大說：不能接。因為沒有利潤。當然，也因為考核他的是利潤。
吵起來了。但這，才只是一個開始。
後來，營銷老大，又跟生產老大吵起來了。
“我辛辛苦苦在外面，好不容易拿個訂單進來，你居然說沒有辦法生產出來？”
生產老大呢，又跟採購老大吵起來了。
“你為什麼不把原材料放我倉庫？那我怎麼生產？”
旁邊情緒比較穩定的，是工藝部老大和技術部老大。
他們不那麼關心業績、利潤和產能，但他們帶出了新的問題：
這麼低的價格接了，產品質量能不能跟得上，會不會引起客訴？
產品和競爭對手是同質化的，打價格戰怎麼辦？
場面，越來越亂，問題，也越來越複雜……
請問：現在，如果你是坐在中間的那個CEO，你怎麼決定？
這個訂單，你接還是不接？
“接”或“不接”，都是答案。
但作為當時的會議主席，關蘇哲老師和那位CEO說：
現在開始，請你不給答案，只提問。
於是，CEO開始對各個老大，逐個提問：
1，什麼叫有利潤、沒利潤？你們的分子、分母是怎麼算的？營銷和財務，各自對利潤的定義是不是一致的？ 2，你們有沒有做過客戶分類？這個客戶屬於哪一類？ 3，如果這個是長期合作的大客戶，這一次沒利潤，但長期有，接不接？ 4，如果不接，會不會影響長期合作？ 5，如果接，並且我同意打價格戰，你們需要多少時間，多少錢，才能打完，打贏？ 6，另外，我們怎麼樣去從源頭上做好產品的創新，才能避免同質化，避開這種惡意低價競爭？
問題問完，CEO坐了下來。
整個過程，只有提問。
管理者，要負責的註定是比下屬更大的攤子。
他要做的，不能只是從某個部門的維度去考慮問題，然後贊成誰，反對誰，一錘定音。
而是要站到更高的角度，看到全域性，甚至看到全域性的今年、明年和後年，用全域性觀思維來做決策。
所以，千萬不要急著給答案，先提問。並且，是多維度地提問。
那，多維度地提問完，就能幫團隊找到答案了嗎？
還不夠。
關蘇哲老師說，CEO問完後，他又對在場的高管提了一個問題。
他說，接下來，我去外面抽支菸，也請大家花半個小時，去商量一件事：
如果站在公司的角度，而不是部門的角度，接或不接各自，最重要的三個理由是什麼？
後來呢？他們接了嗎？
好奇心呢，會害死貓。關蘇哲老師說，更重要的是，半個小時後他回到會議室，一個比“接不接”這個答案本身更棘手的問題，已經解決了：
所有參會的人，都已經站在公司的角度，達成了共識。
真實的商業，真正的做生意，沒有簡單。
很多時候，管理者都要在複雜的千絲萬縷，千頭萬緒裡做決策。
怎麼做決策？像學生時代做題一樣，抽絲剝繭地找出那個唯一的正確答案嗎？
不是的。世界越複雜，能走的路就越不會只有一條。
彼得·德魯克曾說：尋找唯一的正確答案，從來不是決策的核心。
一個優秀的管理者在做決策時，也沒必要把目標定成：找出或給出一個唯一的正確答案。
決策的魅力，不在於一咬牙，一跺腳，最後一言堂，而在於為了同一個目標，讓大家一起從儘可能多的角度去思考，一起尋找儘可能多的可能性，最後一起達成一個共識。
怎麼把決策從“一個人的”，真正變成“一群人”的？
提問。
用提問看到全域性，用提問達成共識。
關蘇哲老師說：提問能力，是賦能型領導者必須具備的核心領導力。
無論是要管人，建一個能讓人成長為人才，讓人才發揮出水平的團隊，還是要成事，做一個牽扯很多方，很多方還都利益有衝突的決策，會提問的人，都能幫團隊開啟更多可能。
說得真好。
那怎麼樣，才算會提問？
做管理需要的“會提問”，關鍵在於什麼？
是要反應敏捷，直擊痛點嗎？是要面面俱到，滴水不漏嗎？
都不是。
“團隊缺乏鬥志，該怎麼辦？”
提問：什麼叫會提問？
關蘇哲老師舉了個例子。
請問，今天如果一個人來問你：
我團隊這麼多人跟了我這麼多年，還是缺乏鬥志，我該怎麼辦？
你會怎麼回答他？
嗯，先不急著給答案，先提問：
你當初怎麼把他們招進來的？ 為什麼會沒有鬥志？
可是，這麼問，和很多會議裡的 “怎麼會這樣？” “這是誰負責的？” “我不是早就說過？”……有什麼區別？真的能解決問題嗎？
關蘇哲老師說，比起先問原因，能帶來更大幫助的問法，還有很多。
比如，你可以問：
為什麼要問這個問題？為什麼要員工有鬥志？
如果他說：因為我要有業績，而我認為業績差，就是因為員工沒有鬥志造成。
你還可以再追問：
為什麼你一開始會認為業績差的原因，是員工沒有鬥志呢？ 影響業績的，可以有很多原因，一定是團隊嗎？一定是鬥志嗎？ 萬一，你的賽道是日薄西山的，你的產品是同質化的，你還要先解決團隊鬥志的問題嗎？
如果真的是因為員工沒鬥志，你還可以問:
你說的團隊，是什麼定義？是指新員工還是老員工？是指基層，中層還是高層？是指哪個部門？ 你說的鬥志，又是什麼定義？是團隊凝聚力？是加班意願？是不願意出差？
啊？這麼問，是不是有點槓精啊？人家就問我一個問題，我不但不給答案，還反問他這麼多問題？
關蘇哲老師的回答是：
如果，我連這些都還沒有和你聊清楚，我又有什麼資格能回答你，幫你解決你的問題呢？
不同年限、位置和部門的員工，不同的鬥志問題，激勵方法都是不一樣的。
甚至，他真正想解決的問題，本質上也不是團隊鬥志，而是提升業績，那萬一真正影響你業績的是你的產品，而不是團隊呢？
今天很多人遇到問題，都會去買課，去請教，去搜索，甚至去問AI，然後看到一堆教你如何提升團隊鬥志的方法。
要有科學目標，要招對人，要做好培訓，要做好KPI，最好做好股權，要加強流程，要做好文化願景……
可是，如果連問題本身都沒找對，沒定義清楚，就看到這些答案，甚至一頭扎進去花錢花時間去“解決”，那到底是在幫自己還是害自己呢？
比解決問題更重要的，是發現問題。
而提問，就是發現問題的金鑰匙。
會提問的關鍵，不在於你能不能在對方問出“怎麼提升團隊鬥志”時，反應敏捷、面面俱到地盤問出“團隊怎麼會沒鬥志？”，而在於你能不能穿透“團隊鬥志”，發現藏在深層的“提升業績”，甚至發現更深層的“產品同質化”的問題。
關蘇哲老師說，人和人的溝通，天生會隔著很多層。
很多時候，別人問出來的，是一個層面的問題，想解決的，是另一個層面的問題，而實際最值得優先解決的，還可能是藏在這些層面之後，藏在他的認知盲區裡的問題。
嘴上說的言語和行為，是最外圍的行為層。
比如，“團隊缺乏鬥志”。
實際的目的和意圖，是裡面的意圖層。
比如，“想提高業績”。
意圖背後的情緒和情感，是更深的感受層。
比如，“團隊這麼多人跟了我這麼多年，還是……”。
而比感受更深的底層信念和想法，是內心深處的核心層。
比如，“認為業績差，就是因為員工沒有鬥志造成”。
行為層。意圖層。感受層。核心層。
聽到一個層面的問題，馬上針對那個層面去提問，只能頭疼醫頭，腳疼醫腳。沒有成效，還浪費時間。
而真正會提問的人，能透過提問，一層一層地深入問題的本質，發現最接近本質的那個真問題。
然後，有的放矢，事半功倍。
真厲害。這種能穿透到深層的提問能力，怎麼練？有沒有什麼辦法，能幫我快速提高提問能力？
有辦法。
“重金換個團隊，能解決嗎？”
提問：能層層穿透，發現問題的提問能力，怎麼提高？
關蘇哲老師，舉了一個可以拿來直接當教科書的例子。
幾年前，在一個總裁班上，關蘇哲老師對在座的老闆們說，可以透過提問，用10分鐘來幫忙解決一個生意上的難題，想試試的舉手。
一位做連鎖餐飲的老闆，舉手了。
接下來的10分鐘，提問開始。
第1問：你現在有沒有哪家餐飲店生意，不是很好？
答：有。
第2問：生意不好的主要原因，是什麼？
答：因為這個店沒有賣獅子頭，而是在賣一個我不太懂的輕奢類的餐飲產品。
第3問：是不是不賣獅子頭，生意一定不好？賣了獅子頭，生意就一定達到理想目標？
答：不一定。
第4問：那這個輕奢品類新店，月均達到什麼樣的營業額，能讓你滿意呢？
答：至少，先不虧吧。
第5問：你認為這家輕奢店生意不好的主要原因是什麼？
答：主要是因為我只懂獅子頭，不懂輕奢的新餐飲產品。
第6問：那接下來要提升這個輕奢店的業績，你現在的方法是什麼？
答：到北上廣，花幾百萬重金挖一個懂輕奢的團隊來經營那家店，把業績做上去。
第7問：一個店的業績，有4個關鍵指標：流量，轉化率，客單價，重複購買率。幾乎所有生意的業績，都是這4個指標乘出來的，請問你覺得裡面哪個是你生意不好的最主要原因？
答：流量。
第8問：流量分為新客戶流量和老客戶流量，請問主要是哪個流量不夠？
答：新客戶流量不夠。
第9問：為什麼新客戶流量不夠？
答：因為那家店的選址有問題，它在一個新開發的商業區裡，附近還沒有很多的居民。
第10問：如果花幾百萬重金請專業的輕奢團隊來，能解決選址的問題嗎？
提問，到此結束。
10個問題之後，花幾百萬重金招到輕奢產品新團隊，已經不再是解決優先順序最高的問題。選址才是。
漂亮。
團隊的鬥志，也不一定是管理問題，也可能是產品問題。
門店的業績，不一定是運營問題， 也可能是選址問題。
這，就是提問的穿透力。
我要怎麼做，才能問出這樣的問題？是不是必須做到對行業瞭解最深，有最多的專業知識儲備，才能問出這樣的效果？
可是，什麼樣的CEO，才能比營銷老大更懂營銷，比財務老大更懂財務，同時還比產品老大更懂產品？那些人怎麼問出來的？
關蘇哲老師說，提問，看似簡單，實際上卻是一種高階的元認知思維。
這種思維，不能幫人直接得出答案，卻能一步一步地啟發人，一層一層引導人找到最接近本質的問題。
提問能力的關鍵，不是知識，而是認知。
能用提問能力為團隊賦能的人，並不一定是房間裡最聰明，最懂行的人，但一定是一個能用自己的認知能力，啟發別人開啟認知盲區，發現更深層問題的人。
真好。可是，認知能力要提高，得慢慢積累。但我眼下就有很多問題要解決。有沒有什麼，是能幫我今天就提高提問能力的？
關蘇哲老師分享了一套能幫你啟發自己，也能幫你啟發別人自己找答案的問題，總共6個。
1、你所需要解決的問題是什麼？
你說的“團隊”，具體指的是哪些人？你說的“士氣”，具體指的是哪些事？
定義越清楚，解決越聚焦。
2、你為什麼需要解決這個問題？
你解決這個問題的最終目的是什麼？
是為了提高團隊鬥志本身，還是為了提高業績？
3、解決這個問題，你的目標是什麼？
怎麼才算解決了這個問題？
新店業績有問題，營業額賣到多少算解決了這個問題？是先不虧？還是月入100萬？
4、達成這個目標，最核心的要素是什麼？
影響業績目標最大的，是流量、轉化率、客單價、還是重複購買率？
影響的因素越多，越複雜，越要抓重點，把80%的力氣，花在20%最重要的事上。
5、針對這幾個核心要素，有哪些解決方法？
要提升業績，提高客流量，可以換店址，也可以換營銷策略，產品定位…
不同的方法，不同的成本。哪個價效比最高？
6、根據你選的解決方法，接下來你具體要做什麼？
應該找誰？花多少錢？什麼時候？在哪裡？做到什麼程度？
落不了地的解決方法，只是浪費時間。
提問驅動思考，答案終止想象。
要讓管理的效率事半功倍，讓團隊的能力充分發揮，你可以先不急著給答案，先提問。
最好，還是多維度地提問。為發現最接近本質的問題而問。
要做到這些，你需要儘可能地穿透藏在人與人溝通背後的4層認知：
行為層。意圖層。感受層。核心層。
不確定怎麼能穿透的話，也可以從一套能幫助啟發對方找到答案的6個元問題開始：
1、你所需要解決的問題是什麼？
2、你為什麼需要解決這個問題？
3、解決這個問題，你的目標是什麼？
4、達成這個目標，最核心的要素是什麼？
5、針對這幾個核心要素，有哪些解決方法？
6、根據你選的解決方法，接下來你具體要做什麼？
說得真好。
那天，除了提問本身，關蘇哲老師還問了一個問題：
你知道，一個高管，或者一個老闆，最重要的3個能力是什麼嗎？
專業技能、人際交往技能，和概念思維技能。
專業技能，很好理解，在簡歷上寫得最多，也被看得最多。
人際交往技能，也很好理解。
但是，越是往上走，最重要的技能越不是這兩樣，而是概念思維技能。
什麼是概念思維技能？
你能不能穿透複雜的現象，看到問題本質？你能不能站在更高的維度，串起整個全域性？你能不能帶領團隊從戰略落到執行？
而提問能力，恰恰就是一個能幫你更好做到這一切的槓桿。
驅動思考，賦能團隊，發現問題，串起全域性，明確定義，達成共識……會提問的人，都能事半功倍。
1個好提問，勝過100個好答案。
尤其，是在這個AI已經能分分鐘給出100個答案的時代。
你說呢？
*文章為關蘇哲獨立觀點，僅供參考。
觀點 / 關蘇哲 主筆 / 尤安 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2292篇原創文章
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