本文轉載自：林坤的學習思考
好，那汽車之家的朋友們啊，網友們，你們好，我是理想汽車的CEO李想。那今天呢，我想跟所有的朋友來分享一個，然後我們過去五年的時間，然後如何創辦一家，然後新的汽車企業的，這裡邊所有的過程和我們的經驗，當大家看到然後一個汽車公司從零到今天我們能邁向市場，包含我們已經在二月份，3月份做到整個整個中國的插電式混合動力連續兩個月銷量第一，我們是如何在這個過程做到的，也包含我們為什麼會選擇增城這樣的路線，我們為什麼會選擇直營，我們為什麼會一上來賣30多萬的價格，對，因為這都是跟過去的所有的常這種常識和大家的認知都是完全不一樣的。那在具體講我們的整個經營的思路之前呢，我先跟大家分享一個小的一個一個故事吧，對。
湖畔大學
那有的朋友可能知道，然後在過去的2019年的時間裡呢，那我過去的學歷是高中，然後從來沒有。我上過大學，所以大家都講這個講的最多的是要理想創業，然後理想這個是個高中生，然後沒上過大學。
但是去年開始我去上大學了，而且上了一個挺牛的大學，4000個人報名，只收40個人，對叫湖畔大學，就是馬雲然後舉辦的湖畔大學，他只招公司的CEO，而且公司你必須經營到一定的水準，然後你才能去那個學校，所以呢，在這一年多的整個上學的過程中呢，我跟很多的優秀的CEO一起來上課，然後也接受了很多頂尖的這種老師啊，還有這種企業家的一些分享，對，那這裡邊有一個關鍵的，我跟在座的所有的朋友去來分享一下。
那就是在今年的二月份的時候，由於疫情的原因，所以我們沒有辦法開課了，對，那我們就開始每一週，然後會有一個同學，因為我們都是在不同的行業，然後來分享，然後這個行業所有相關的經驗，那那一次分享經驗的呢，是我們整個這個班裡同學的唯一一個做什麼做投資的，而且是PE輪的，比如說中晚期的投資，上市前那一兩輪的投資，而且道他是中國目前為止做的最優秀的公資，那他講了很多還疫情期間的時候，IPO市場啊，然後普通的融資市場啊，對怎麼去做，那最精彩的環節是什麼。
是到後邊我們所有的同學來問他問題。對，問的都很直接，對，不繞來繞去的，所以有一個同學問了他一個問題，說那你認為投資最重要的是什麼？如何能夠獲得投資的成功，因為他們投的一級市場就是上市前的這樣的企業。
所以當時的時候他給了兩個，然後關鍵點：
第一個關鍵點是什麼呢？是行業一定要選對。行業的趨勢一定要選對，因為他從來沒有見過任何一個好的創業者，好的企業家在一個糟糕的行業成功過，對，所以呢，選擇正確的行業是最關鍵的，但是呢，由於他們是個中晚期的投資，由於他們有大量的分析師的團隊，可能一個公司裡邊百分之七八十的人是分析師，分析各個行業，對從各種資料來分析，所以呢，他做了一個結論是他們這家公司從來沒有在賽道上投錯過。也就是說，投的所有的這些公司在賽道上都是對的。
那緊接著出在第二個問題了，那問題出在哪裡呢？如果出問題，一定出在人身上，出在這個CEO，出在這個創始人身上。對，所以呢，雖然他們是個中晚期的賽道，也從來沒做過，但是他們也有接近一半的專案，很貴很貴的都是幾億美金，甚至超過十億美金的專案，然後最後都折掉了，這些公司都最後沒有成功，對，那這時候核心的問題在哪？核心問題在於人。對，
但是呢，他又給出了一個非常有意思的一個結論是，至今為止，他們找不到任何方法來在投資之前事先能夠分析好這個人。
因為這個人的性格，這個人過去的履歷，對跟這個公司是否成功，本質上沒有任何關係，可能你看到這個人是過去的時候上的都是名牌大學，在非常好的企業裡工作的，對他出來創業衣裝革履的，但是你保不準他最後關鍵時刻遇到壓力的時候，他去做假賬，對，那有的人你就可以看到他說話說一不二，周圍的人都圍著他轉，公司裡對，然後他說什麼，大家都都去聽，都去認可的，但在關鍵時刻的時候，他卻是一個慫蛋。對，他是最軟弱的那個人。對，所以呢，這就造成了整個投資最大的難度，
那我們就開玩笑說，誒，那這時候投資就變成永遠不可確定性了，就成了碰運氣了，對，想完賽道以後就碰運氣了，那這時候我們有個同學問了一個更有意思的問題，我認為這是我過去的一年裡聽到最好的一個問題。他說那我們的同學姓李，對就是李姐，然後她說：在你過去投資成功的企業裡，還有你自己喜歡的這些創業者、企業家裡，對，然後你自己最認可的這些人裡，他們有什麼共同的特質？呃，這時候啊，非常有意思了，他很快回答了這個問題，想了想，
他說：我過去的，然後投資的成功的企業，還是我自己喜歡的創業者，確實有一個共性，但是事後才能驗證的對，就是這些人無論在多麼複雜的環境下，在多麼艱難的處境下，在在多麼困難的這個壓力下，在多麼多的人的質疑下，他永遠能在最關鍵的時刻看清本質，看清問題的本質，然後從而有效的去解決。而這件事情又跟性格沒關係，對，他可能是一個平常說話都不太清楚，不太利落的人，對，然後到關鍵時刻的時候，每次到關鍵時刻，他永遠能做出然後看清本質的選擇。對，他也可能是個脾氣很暴躁的人，你覺得這個人情商很低，但是他仍然能夠做到的關鍵時刻，然後看清本質去做出選擇，
所以當他講完這個問題以後呢，我就發生了一個很重要的轉變，我告訴很多人，你去買特斯拉股票吧，對，你去買特斯拉股票吧，因為過去的時候，我和身邊的朋友在投在買特斯拉股票的時候，始終有一個疑問。這就是一龍的脾氣不太好對吧，然後他的老婆換了好幾個了，然後女朋友在不停的換啊，然後這個一年，然後公司的高管，然後VP可能會離開10幾個，對，但是當聽完這個問題以後，我們改變了觀點，對，
因為馬斯克在最關鍵的時刻點從來沒有做錯過選擇。什麼時候去做電池？什麼時候做自己的即時作業系統？什麼時候去做晶片，對，然後什麼時候裁人。對吧，什麼時候來中國建廠。從來沒做錯過，在所有的關鍵論題上都做正確選擇，這就是他講的第一性原理。呃，拋開這些所有的情緒對，我就做最本質的選擇，哪怕這個本質的選擇再難，我都會選擇。
三次創業
那這跟大家講的東西是為什麼呢？我覺得跟我的第三次創業有關，
第一次泡泡網，對，然後2000年，第二次汽車之家，2005年，第三次2015年，然後創辦理想汽車，對，那這三次創業難度是完全不一樣的。
第一次創業的時候呢，第一次創業的時候其實不需要你有什麼本事，你只要有點特長就行了，你說我會寫文章，我特別瞭解使用者的需求，夠了，為什麼呢？因為在那個時代對網際網路是蓬勃的爆發了，從零開始爆發的，相當於什麼呢？相當於我就是一個地痞流氓，但是呢，我比較幸運，我跟上了哥倫布那艘船。上了美洲大陸了，但上了美洲大陸這些地，你隨便圈，圈到就是你的，當時就是那麼一個時代，對，所以那個難度不一樣，我們犯了無數的錯誤，對我和樊爭犯了無數的錯誤，但是企業仍然能很好的發展，對，因為那時候條件太好了，
那對汽車家的時候難度就大了很多了，對，然後你要非常專業，你要具備管理性，對吧，那所以呢，光靠我和樊爭就不行了，後來像秦致啊這樣的加入，對吧，你除了有擅長的，你還得把管理來做好。對，同時呢，汽車之家又趕什麼？汽車家又趕上了移動網際網路的紅利，呃，我們是最早做手機APP的，當大家沒反應的時候，我們就已開始來做了。對，那本身又吃到了第二輪的一個紅利。
但今天第三次創業不一樣了，對，如果你想做一個PC，或者想做一個移動網際網路，然後你要面臨的是BAT，對，還有TMD對，這些巨頭在那橫著對，然後他們比我們有錢，然後地盤比我們大，對，搞不好他的人比很多創業公司還努力，所以期權在那放在哪拼命去掙，對吧，所以今天的難度完全完全不一樣了。那跟其實剛才講的時候，對人的要求變得完全不一樣了，然後今天講的什麼呢？其實我們在座的，然後再往後看的話，然後每一個人，無論你是企業的經營者，還是企業的管理者，還是你是這個專業人士，你都必須對自己有重新的定位了。對，中國那種蓬勃發展，然後無數的紅利的時代真的過去了。真的過去了。
很多人說過去2019年很難，資本市場也來更難，但是呢，我覺得王興說那句話子是對的，2019年可能是你過去十年裡最難的一年。但是大機率會是你未來10年裡最好的一年。
我們每個人都要重新定位自己所有的這個角色，對，但這裡邊兒我提了一個什麼呢？我覺得最關鍵的是什麼呢？叫兩個字，叫專業。的啊，無論是你是做內容的，還是做技術的，你要是這裡邊最專業的，你要是做管理的，你要是最專業的，比如說你要創辦一個公司，你這個CEO你就是個最專業的CEO，你不能說這個CEO一招鮮吃不上天，說這人錯題，做銷售做的不錯，沒戲了。啊，這個人過去做產品做的不錯，沒戲了，這個人過去的時候是甚至給搞技術研究的，對，沒戲了。是在一個綜合的一個體系裡，你缺一項，你就直接折。對，所以我說這是今天對所有的定位業對定位的一個不同，他大到一個企業，大到一個管理者，對，然後也細到每一個專業領域，對，你必須是裡面做的最好的，我講的不是職業，講的是專業，職業只是你能勝任，而專業是你必須在這裡邊做的最好，你要做的足夠的深，對，那這時候回，回過頭去啊，回答回答剛才的問題就是第一，你要選擇好的行業的，第二，然後你要能夠看到問題的本質，什麼叫看那個問題本質呢？其實就是兩個字，理性。對，但人的性格天然是不理性的，人的性格天然是不理性的。對，那些戰爭啊，希特勒的出現都不是因為理性產生的，對人的天然是不理性的，對，那我們怎麼辦呢？
我覺得今天跟大家講這個核心就是我們如何實現人機結合。對，那我所謂的人機結合的話，是我們每個人如何給給給自己打造出來一個系統。這樣一個系統來保證我們的理性，同時呢，系統有什麼好處呢？系統不但能夠幫助你克服你性格上的缺點，尤其是在關鍵時刻，那它還有一個好處是什麼呢？是能夠發揮你人性的優點。系統還會帶來其他的好處，比如說如果這一屋子的人對每個人，你對自己的理解世界是一個，那就會造成什麼呢？就跟造成不同的宗教之間，你去說服對方很難，但系統的呈現出來以後，會讓大家在一個世界裡，然後發現問題，分析問題，解決問題，只要這個世界足夠的大。那這樣的一個產物，其實是我們接下來的定位很需要的，那我細的來講說，
如果你是理想汽車的CEO，你要經營理想汽車，對你到底需要什麼樣的能力，對這些能力缺一不可，而且呢，在座的都是編輯，對，還有我們的技術人員，我們的管理人員，其實之家的你能看到很多的，然後汽車公司出了問題，對，但是很多時候你看到的問題只是一個表象。而當這個體系產生以後，很多時候你能很清楚的看清楚，哦，原來他的問題的本質在這裡，他的本質的問題在那裡，而不是像盲人摸象一樣看到這個各種各樣的問題，對，所以這是今天我跟大家講的一個核心，對。
如何做一個專業的CEO
就是如何做一個專業的CEO，並不是說過去的時候，一個汽車高管他是做銷售的，這個汽車高管是一個做研發的，他自己創辦一個汽車企業，他就是合格的CEO，99%的人話，他根本就不是。只是他錯誤的給自己定位了，而專業的CEO是需要大量的訓練和建立完整的體系的，對，而這個對於在座的每一個人的收益，那我們如何能夠成為一個專業的CEO來經營一個，然後一個大的一個汽車的企業。
第一個步驟是什麼呢？永遠跳不過的第一個步驟。是認知。這到這個行業到底是怎麼回事兒，難道真的就是補貼那麼點屁事兒嗎？根本就不是，太幼稚了，太低階了。對，然後也不用把我們想的那麼低階，對，那這裡邊兒認知的第一點，就因為它是個系統，一步一步來。趨勢的趨怎麼寫來著？走上了一個提著上上。著急的商量商量商量。對，
認知：1⃣️行業趨勢
第一個是在這個行業，你要進入一個行業，你必須瞭解這個行業的趨勢。對，然後智慧電動車到底是怎麼發展的，為什麼你要進入這行業，如果這行業不發生技術變更，我們有沒有機會進入這行業？沒有任何可能。對，如果這行業不發生技術變更，我沒有任何可能進入這行業。對，而這個行業的技術變更到底是什麼？啊，智慧電動車的未來到底是什麼樣的？我們要想這趨勢它包含什麼，包含電池的部分。對，那你今天看的電池部分和幾年以後看電池部分都是不一樣的，所以我們怎麼看電池的發展？那第二我們怎麼去看智慧化的發展。智慧化在我們的生活裡已經不是一個選一個選裝的產品了，而是一個必須的產品了，因為你身邊的所有的裝置都已經智慧化了，你不能再買一個汽車，還像2005年的塞班那樣，這確實說不過去了，只不過你過去沒得選擇。對吧，那包含自動駕駛怎麼發展。對，然後從輔助駕駛到有限場景的自動駕駛，對到全自動駕駛怎麼去發展的，我覺得這個認知必須來產生，以及對於一些終局的判斷，就是車到底會不會有一天它真的變成一個超級終端。對，他變成整個物理世界的那個，帶著我們得去連線世界的終端，對我覺得這些東西你要做深入的判斷，對，要去跟很多很多人去聊行業的專家，讀很多的內容，對，然後你才能對行業有一個認知，有了行業的認知以外以後。才有了第二個包含行業的節奏，對吧，比如剛才講的一個問題，那如果是電池的發展，如果大家相信有一天電動車對，然後已經佔了整個汽市場50%以上的市場份額的時候，對，然後作為一個企業，你應不應該不應該，然後自己在做電池。那所有人都認為電池很重要，對，如果未來電池是一個普及的，電動是一個完全普及的，你應該不應該自己做電池？不應該。對，就跟你自己做燃油車，你非要自己去做煉油廠和加油站是一樣的。對，作為一個基礎能源，它越普及，對它越通用，效率越高。對，再往後發展，對，今天電動車的缺點是什麼？它未來會不會變成車店分離，我覺得這些趨勢都得去，然後不停的去了解，你瞭解的越深，你比別人的認知就越強啊。那在認知的層面是什麼呢？是你要建立自己的一個學習架構。對，然後透過聽，透過去學，然後最後變成自己可以總結出來的東西，可以幫助後面的經營企業的時候，或者你在工作中去實踐，對，我覺得這是第一個部分，
認知：2⃣️行業問題
然後第二部分什麼呢？是行業問題。如果這個行業沒有問題。對，其實也沒你的機會，對，如果行業問題不解決，然後你也沒有機會啊，今天電動車我們先不講那麼多了哈，先不講自動駕駛延伸的更長了，也不講智慧了，對，請問然後目前電動車最核心的問題是什麼？如果你看不清問題，你就不知道，你就不去解決問題，你不解決問題，你沒有價值，核心問題是什麼？
其實就兩個問題，不用搞那麼複雜。
第一個電池造成的整車貴啊。對吧。電池造成的整車貴，那造成整車櫃，然後其實也有兩個原因。對。
第一個原因是什麼？就是電池本身就貴。對吧，今天一個緊湊型的SUV，如果想跑到500~600km，對它的電池成本大概就在7萬到8萬塊錢，我講的還是稅前的成本。對，如果把13%的這個購置稅交了，把什麼保修啊，運費什麼都攤進去，對，那基本上奔著10萬塊錢去了，你要知道你其實今天買一輛緊速型SUV，便宜一點的，10塊錢就搞定了。對，也就是說電池超過了整車的成本。你今天去看一輛僅次用SUV十一二萬，十一二萬售價的，其實它的BOM（物料）成本也就在六七萬。對吧，那這是一個很大的一個問題，那如果放大到說，哎，我要想做大型的車，我要是做中大型，做大型的車。
你還有第二個問題，就電池重啊，對吧？而光電池的重量就六七百公斤，你如果想滿足500km以上，那還得幹什麼呢？用一下成本了，你得上全鋁的車身。否則你的懸架負載受不了，你的安全性解決不了，所以你像看modelgo X啊，像未來13A8呀，都是全鋁的車身，全鋁的底盤，又是一個巨大的成本的提升。對，那就造成什麼，造成要麼你車賣的很貴，然後要麼你就是提錢賣，你沒什麼別的招，對吧，那我說這是第一個電池，然後憑什麼電池貴，就憑什麼你這個電動車你要比燃油車賣的貴那麼多，沒有道理，作為消費者而言。對，他不認這件事兒的。但如果不是給我送號牌兒。對吧，如果我再沒有補貼了，這事怎麼幹？那難道只賣給一些發燒友？那跟賣跑車沒區別啊？所以我說這是電動車行業的第一個問題，就是電池帶來的一系列成本高，但電池成本還能不能繼續大規模往下下降，沒戲。沒戲了。因為它就是一些大宗商品，今天所有電池成本的最佳化全是來自於工藝的最佳化。對，和封裝方式的最佳化吧。對吧，因為鎳鈷錳多少錢，鎳鈷鋁多少錢，它就是大宗商品了，很多時候還會造成什麼，你的需求越大它越貴，它跟石油沒什麼區別，當你的需求它便宜，當你這個市場在狂速增長的時候，它就貴，所以就因為鈷什麼的還發生戰爭。對吧，那我覺得這個其實我們的看到的問題在哪裡，
第二個問題在什麼，充電不方便。是充電不方便，還真不是說續航里程長短的一個問題。對，為什麼續航里程長呢？是為了解決充電的問題。對，那今天充電到底什麼狀況呢？只要你家裡有裝沒問題，但家裡有樁的話，你還得想想長途的問題，因為我們買車的目的為了什麼？我們買車的目的是為了自由，不是為了不自由。對，如果電動車時代我們的自由度然後比燃油車時代大大的下降，這是沒有道理的，那今天充電樁大概什麼問題呢？這基本上就是個薛定諤的充電樁。對，體驗很差，但大家說除了充電樁的這個分佈的比例很不合理以外，對吧，那充電樁還本身是另個充電，就是你知道那有充電樁，但你都不知道他能不能用。對，他那裡哪怕通了電能用的時候，然後你都不知道它的充電功率到底是多少，所以有時候你插上你會發現啊，它充電功率才6千瓦，，跟我加充一樣的速度。對，那這個會給使用者帶來其實非常差的一個體驗，對，所以我說這是行業的問題。
那回到智慧也是一樣的，那為什麼傳統機市場智慧做不起來。對，它的問題根本不在你放不放螢幕，放不放高通的晶片，對他的問題是這裡面需要的能力完全發生變化了。對，他需要你自己有做完整系統的能力。對，他需要你有建立整個賬號能力，它需要你有云服務的能力，需要你有安全的能力，你才能去做OTA，你才能真正把一輛車變成智慧的車。對，那過去的時候汽車產業怎麼做的，是這些東西全都外包給供應商。供應商幹什麼？供應商給你提供硬體，再裝上驅動程式就行了，他今天不是硬體加驅動程式，幹不了這件事兒了，實際上你要做系統。對，你要做DSP。你要做雲服務，對，你要做所有的資料傳輸，你還要做安全控制，你要做使用者的賬號，不同使用者都是不一樣的，對那這個能力範疇不一樣，這都是問題，你只有解決問題你才有發展，解決不了問題，你什麼價值都沒有。對，
認知 3⃣️ 進攻方向
那有了問題以後，然後才會有第三個。進攻方向就我們到底怎麼去進攻。是吧，一季度，然後中國新能源汽車新造車勢，新造車勢力的建檔前三名是誰啊？第一是特斯拉。對吧。對，別把特斯拉摘開，那不自己騙自己嘛，對吧，然後第二是蔚來汽車，對，然後第三是理想汽車，理想和蔚來汽車差一點點。對，然後為什麼這3個賣的最貴的跑到前面去了，那賣的便宜的沒上去啊。是因為這三個企業都幹這件事兒，在解決行業的問題。。
特斯拉用了16年時間來解決行業的問題，他幹了兩個最重要的事情，對，然後第一個是建立Giga Factory，把電池的成本從最開始的450美金做到100多美金。對，而這過程中是要靠錢持續，然後來扛著的，對，這是特斯拉乾的很重要的事情。第二，特斯拉有沒有解決充電的問題？由全世界去建立特斯拉充電網路，都是自己直營的。對，所以特斯拉獲得那麼大的量。是吧，
第二蔚來汽車有沒有解決這兩個問題？解決了，雖然第一個我們從行業的角度來看，你老質疑人家賣車不賺錢，對，但是確實ES6並沒有去賣奧迪etron和EQC的價格。哎，他讓使用者變成一個可接受的價格，他選擇的是說我犧牲自己的毛利。他也解決了貴的問題，同時他還建立了你的電池可以租用的方式來解決了貴的問題，對，所以人家不論用什麼手段，確實在解決這個問題，對吧，然後第二個是什麼呢？然後有沒有解決充電難的問題。對，你可以說他解決好和不好，但是他確實投入了巨大成本，他的NIO power去解決的是換電站，上門充電，充電車都是為了解決這問題的。哎，所以在中國把一個平均售價40萬的車對，然後一個月能賣到上千輛，過去是傳統汽車連想都不敢想的，那今天你會發現新造車企業做到了。但包括很多傳統勢力，他也出了650續航里程的車，而且也就賣20多萬，你發現他還是賣不出去，因為他沒有解決問題。對吧，
理想汽車有沒有解決這問題，一樣解決了。對吧？那我們車上只有40度電，一箇中大型的SUV，對它增程的效率很高，對，所以我們相當於裝了140千瓦時的電池，但我車售價只有30萬出頭。對，由於我電池用的少，我也不需要上全鋁的車身，全鋁車身對使用者有什麼利益啊，對吧，咱們自己說實話，全鋁車身除了修車貴有什麼利義啊，不就因為重量降不下來嗎？那MODEL3為什麼不用全體車身了？那Model德為什麼不用了？因為重量降下來了。對吧，因為全域性出現對使用者沒有意義，為零。對，你要真比剛度還比不過熱成型對吧？所以都是為了降重量的，那我們不需要這麼去降重量，對，所以我們本質上跟一輛PHEV的重量是差不多的。啊，就解決了整個車貴的問題，因為今天你買一輛ES8，然後如果是高配版的就要超過60萬的。對，然後而且只跑四百四百八十五公里，是超過60萬人民幣的，對，然後如果你買輛modelX. 6座版的同樣尺寸的，對，是超過90萬的。對，那這個其實是解決的問題，那另外然後充電的問題有沒有解決，解決了，如果你家裡有充電樁，就是不到一毛錢一公里，白菜價。對吧，然後如果你出去玩，對你想去哪玩去哪玩不受任何影響，大家去我們的APP裡看，然後使用者兩個換著開一天開一一千五百公里。各家油車沒有任何區別。而且他開的時候，他用一直用的輔助駕駛很輕鬆，覺得開完不累，對為什麼非要在燃油和電裡邊非要二選1。對吧，老說一句話就是小孩還小孩才做選擇，對成年人兩個都要。去到去做這選擇，這跟這種選擇都是廠商自己在想，跟使用者有什麼關係。對吧，所以說到底有沒有有效的去解決這些問題，
我們去看看，那還有人問我一個問題，說為什麼，然後中國政府有那麼好的條件把特斯拉引進來。大家想過這個問題嗎？沒想過，三個字叫不爭氣。就中國所有的新能源汽車企業。不爭汽。對傳統的汽車廠上，指望著造點車，拿有油改電，去拿點積分來保證自己的燃油車怎麼賣的更好，因為賣電動車不賺錢。對，哪個傳統汽車企業做電動車的時候自己去建充電網路了？沒有。就都等著市場養成了既得利益者對吧？同時國家發了多少張新造車企業的牌照，當然我們的也沒有，小鵬也沒有，蔚來也沒有哈，對一堆應試教育的高手，然後把十幾個新造車的資質全拿走了，今天告訴我，誰活著？90%全死了，還剩下生不如死的。哎，你說國家領導人心裡怎麼想這麼一幫阿斗？對，沒辦法，得讓鯰魚，得讓鯊魚進來，對，這個魚塘裡的梭有的魚才有活力。對，那這時候怎麼著？大家會發現我們快速的把續航里程拉到了600以上，在認真的去做產品啊。其實國家的選擇其實比我們一般人看的要遠得多，如果當年蘋果不是在富士康生產，不是建立的整個鏈條，請問中國的手機企業能起來嗎？華為能起來嗎？小米能起來嗎？哎，所以我說這是這裡邊兒的核心，所以說第一個什麼呢，是認知。行業趨勢，行業問題，進攻方向。
回到我們自己也是一樣的，但我們汽車之家家，我們每個人也不能坐在過去的功勞簿上，行業在發生變化，短影片出現以後。對，很多東西發生變化了，使用者的時間發生變化了，使用者的行為發生變化了，交易方式會發生變化了。對吧，那這個行業接下來的汽車的發展啊，銷售營銷問題有沒有發生變化，有沒有出現新的問題。對，還有這些問題我們到底怎麼去解決，對，很細的，到馬上到了銷售都是一樣的。對吧，
那我就給大家講一個銷售的一個很典型的，然後一個問題，今天大家都知道經銷商的模式不對，為什麼還要去用經銷商的模式。在那你會發現，如果不用其他模式，直營的模式也有問題。是吧，直營的問題在哪裡？直營問題在於我的產品釋出的時候相當就上去了，對，但是呢，只要這釋出的熱搜下來以後，銷量掉下來了，所以你看到很多這個之前的新小企業是做到2000多輛，緊接著掉了幾百輛，就再也上不去了。對吧，那再往上拉的話，你就兩個手段，一個是建立經銷商體系，龐大的經銷商體系，從而整個全國能夠把這個接觸。然另外一個方式就特斯拉的方式，就我不停的降價，就不停的降價來刺激市場，對吧，那這兩個可能都不是一個最好的方式，對吧？那我在想，那經銷商的問題到底出在哪裡，還是說我們來識別這個行業的問題，就是大家都覺得經銷商模式不問有問題，但他問題到底出哪了，他的實質到底出在哪裡，
經銷商問題的實質在於他吃了大量庫存以後。對，然後他開始不賺錢。因為經銷商一旦不賺錢，對，他就會想辦法去損害使用者的利益，從使用者那裡多撈點對，什麼保險的出庫費啊什麼的，亂七八糟名目就開始出來了，對，如果他賺不賺錢的話，他就想辦法到廠商那裡鬧一鬧，再爭取多點返點，多點利益，所以利益就不一致了，對，但是這個背後的問題又出在哪裡呢？其實並不出在產品本身，而核心的問題是來自於現金流。因為今天的整個所有基金太透明瞭，如果一旦有一個這個城市有一個經銷商，或有兩個經銷商，他今天銀行的貸款出問題了，他出現現金流問題了，他怎麼幹？拼命降價把車處理出去。因為銀行的錢不能不還。債主的錢不能不還，但是資訊那麼透明，有幾家願意賠錢賣，其他家怎麼辦？只能跟進，你不跟進就賣不出去了，所以價格鏈條啪就崩掉了，那我們要想到你怎麼解決這問題，你怎麼解決直營的時候這個上升的掉下來的問題，你怎麼解決經銷商的問題，對，那這裡邊又有進攻的方向，那大家往後看，然後我們的整個的銷售方式，對，又會跟大家今天看到的和選出的是不一樣的，行，我們看清了這邊問題，我們也找到這裡邊兒的進攻的方向。
戰略
所以這是第一層認知層，那緊接著有第二層了認知解決了以後才有戰略，戰略從一個簡單化角，什麼是戰略戰略就是說：在什麼市場上，在什麼時間點。對，和誰競爭？結果就兩個，要麼贏，要麼死。否則這不叫戰略，。
戰略 1⃣️ 使用者定位
所以戰略的第一個環節是什麼呢？使用者定位。對，大家知道原來汽車之家成立之初的時候，使用者定位其實想了很長時間的。哎，汽車之家的使用者定位什麼呢？叫5個字，汽車消費者。對，如果這個人不買車，我服務他們，我根本就不服務，所以汽車之家跟其他的汽車網站有本質的不同，
比如汽車之家，然後至少我在的時候是不碰賽事的，對，是搞是不搞什麼大學生活動的，那不是我們要服務的使用者。還有鮮明的特點什麼呢？是車展的時候我們不拍車模，對，因為看車模的不是汽車消費者，如果他想看車模或者看美女的話，他應該去專門的美女網站。對，去娛樂網站不應該來我們這裡，對，所以這就造成了整個的使用者的定位是非常清楚的，對吧，那資訊。然後產品庫，然後論壇，一切都是圍繞消費者來產生的，是怎麼服務好消費者的？
今天所有的汽車企業出的最大的問題全部都是來自於使用者定位的問題。對，這兩年出了很多的汽車的新品牌，包括很多的傳統品牌，升級自己的品牌，最後全折在了使用者定位上出了問題。所以他說我的使用者是年輕人，他最後買他的時候，人是一幫老頭子，那這就出了問題了，所以造成你所有的營銷手段，你的產品方式全錯的。對，而在選使用者的時候還有很多的注意的事項，因為當年的時候我們為什麼從這個泡泡網轉到汽車之家是泡泡網當時是第三名，對你在一個下滑的市場再想翻盤就很難了，因為那時候PC市場已經開始明顯下滑了。對，所以我們當時為什麼選汽車，因為它是個高速增長的行業，對，2004年分析的時候，一年只有200多萬輛。對，所以一定要選這個行業，沒有任何一個人能在一個下滑的行業裡對獲得高速的增長，那今天看，那沒辦法，汽車市場整體是下滑的，過去幾年。對，那這個下滑是可以預期的，為什麼呢？因為90後的絕對人口就比80後少了。對，然後一二線城市有點限牌，然後三四線停城市的停車位很貴，就會造成他買車的人越來越少，但買車的人越少的話，我們可以在結構拆分，其實不是每一層買車都越來越少，你會發現十萬以內的車現銷量在減少，甚至15萬以內的車銷量在減少，過去最火的時候，哈佛一個月是能賣到七八萬輛，寶駿730能能賣到七八萬輛。對吧，現在H6能賣多少量。一半是吧，寶駿730呢。對原來的1/10，所以一次購車使用者在急劇下降，對，但是車有保有量，對二次購車使用者在提升，所以我們怎麼去選擇一個增長的市場，
那理想汽車怎麼選的呢？對中國的奶媽奶爸，然後家裡，然後帶有老人幫著照顧孩子的，然後奶媽奶爸群體，因為中國有很大特點，所以大部分的家庭，對最後都是父母在幫著照顧孩子，無論你有一個孩子還是兩個孩子，只要把父母都帶上，你基本上很清楚的發現你有三排座椅的需求。你有3排座位的需求，但這件事情長期是沒有被滿足的，是完全沒有被滿足的。對，他不滿足裡邊有很多原因，然後一個原因是說國內已有的這些品牌，這個品牌拉不上去做這個市場。他品牌拉完一過20萬，他就沒法往上賣了，因為他覺得你就是個賣十幾萬車的。對，所以呢，也造成他不敢在這裡邊去投入，去真正去做，對那國外的一個很大的問題，對，那要麼呢，他是不瞭解的市場，要麼呢，他滿足了需求以後，他價格太貴，那不瞭解市場，大概一個什麼樣的一個特點呢？比如說其實你就想一想，美國人和歐洲人對有沒有父母幫著照顧孩子的。沒有。完全沒有。對，所以他們才可以把第2排的座椅翻滾，能坐成那種摺疊起來的。如果後面坐的是老人，坐的是孩子，天天把座椅要那麼翻著進第三排。那不就要命了嗎？對吧，所以呢，這是跟他所處的環境是息息息相關的，所以你會發現他們死活就不願意出6座版。對吧，那你們有有沒有機會，這國外的上學的話是一週才去接一次，甚至大部分孩子坐校車的，今天如果你每天都去接，你光在門口，如果讓孩子父母坐著，讓孩子從第三排下去，對，然後基本上就5分鐘就過去了。後邊車就會催死你了，就是沒有人去考慮這些場景，也沒人考慮老人和小孩在車裡的各種各樣的關係，對吧？那也包含大部分的，比如說我能買到三十萬四十萬的車，然後那會出現一個什麼狀況呢？就是後備箱很小。對吧，那坐滿3排人的時候，你後備箱裡連一個嬰兒推車都放不進去。對吧，比亞迪也出了7座了，各個也出了7座了，對，你會發現裡邊連個正常的登機箱，然後連一個嬰兒車都放不進去，對，我覺得這都是沒有具體的把這個群體的生活體驗然後帶來的，所以我們做了，其實我們是第一個真正把6座量賣起來的SUV。估計沒有，對，我們也知道坐在第二排的是老人，是孩子，所以我們把它做成電動的，對我們甚至為了後備箱從本上是犧牲的第三排，因為第三排和第二排真的是你可以挪一挪的就夠用了，但是後備箱你是沒有任何地方可挪的，如果你三排都坐人的情況下，所以所以越來越多的使用者當真正開完這車有3分鐘，哦，原來你當時是這麼想的。而不是隻是簡單看市場的競爭。誒，我說這是使用者群的，然後一個定位，然後一個選擇，對包含，
然後如果是個消升級的使用者群，他願意買什麼價位的，你要去也要去考慮。不是越便宜越好，對他們是怎麼思考問題的，對吧，過去的時候升級這樣的價位的，普遍都是開10萬到20萬之間的，在10萬到30萬之間，他要升級，他一定要升級到30萬的。對你賣便宜的沒好處，對，但如果我有這樣的一個價格的話，我的產品可以做的更好，對或者第一個是使用者定位一定要清楚，對，那最後怎麼證印證你的使用者定位是不是清楚的。對，是你車最後賣出去以後，他要看一看你的店裡的實際的人，買你車的實際的人是不是大部分的使用者群跟你的畫像是一樣的。對，那才對的，你別最後說我是個年輕人的使用者的車，對，然後最後買的是一幫四五十歲的，對，那就毀了，然後你也不能瞎連定位都沒有，說我的車是什麼中國豪華SUV的領先者，這叫什麼定位啊？對，誰會花十幾萬買一個豪華SUV啊？對，那不就成裝逼了嗎？對吧，這都是問題，這個問題不解決，後邊問題全是錯的，對這第一個咱們不講任何具體品牌啊，對，也不要瞎去瞎瞎去聯想，所以這裡邊第一個重要的是使用者定位。
戰略 2⃣️時間節奏
然後第二個什麼呢。是時間節奏。對，一個企業不同的時間去做不同的事情。對，然後每一個企業都會經歷三個階段，第一個階段叫從0~1，就是把你的產品技術和你的商業模式，然後能夠來印證。對，然後第二階段什麼呢？是發展期，第一個是生存期，發展期就是你如何變得更強大，對，第三個階段什麼呢？是霸權期，就是從10~100，你如何成為這行業的霸主。對，然後任何一個企業都經歷這三這樣的三個階段，
汽車之家一樣是經歷這樣的三個階段，前面幾年就是為了把所有的業務來證明出來，閉環，後邊的高速發展，再到後邊我們成為第一。每個階段幹每個階段的事，每個階段的目標是不同的，每個階段的資源投入是不同的，每個階段的業務架構也是不同的。
那我就說為什麼很多出現的新的造車企業完全不合格，是因為這些過去的時候，在大企業的這些高階管理者根本沒有經歷過這個階段，因為他去那企業的時候，這企業已經是從10~100了。所以我們能看到很多初創的新造者企業花錢的能力比比賓士、寶馬還牛逼。那就出現什麼是節奏錯了。對，節奏錯了，對，那包含回到我黨也是一樣的，我黨第一個階段先先到延安，讓自己活下來。對，我黨的第一個階段不是跑到然後上海去跟這個日軍，然後正面競爭去打日本鬼子，不是的。你連活都活不下來的時候，你去幹的事情，對，所以我說這裡邊兒的整個的節奏和控制，然後是非常非常關鍵的，而且不同的節奏，你能獲取的人才也是不一樣的，我們一上來選擇很多路線都跟別人不一樣，商業模式也不一樣，技術方向也不一樣，對，那第一個階段我能不能招待行業最好的人？招不到。我們只能招到那些非常相信我們的優秀的人，但我招不到頂尖的人。因為頂尖的人是在固有的這個他的框架裡證明了是頂尖，他不願意換一個框架的，所以到了第二階段的時候，我們參照相信我們的人，頂尖的人。對，很多人說，哎，你們理想汽車沒有那些像別人那樣有什麼光鮮的技術大拿，這行業的這個技術老大。什麼問題我們做出來了，對，我們把東城做成了中國甚至全球最好的。對，你可以去看看E POWER，你看有沒有我們好，對吧，那我們把智慧OTA什麼全做出來了，對吧？我們的輔助價值雖然感測器少一點，但體驗絕對是這裡面最好的。呃，我們做出來了，是因為這幫人最重要的是相信。對等我的第二個是時間節奏，別人把時間節奏，然後有效的控制好，對，那包括很多大企業會出現問題，很多大企業當做新業務的時候，老想跳過從0~1，從0~10，直接做從10~100，所以這就是阿里的阿里巴巴的厲害之處，阿里巴巴無論他多大了，看他做一個新業務的時候，都會經歷這三個階段，支付寶是這麼經歷的。對，所以他很有耐心，對，然後阿里雲也是這樣的，所以大部分企業在做雲做一段時間就放棄了。所以因為他上來就想做從10~100，其實阿里雲一樣有一個業務技術競爭的閉環，企業有一個發展期，對再有一個霸權期，都是一模一樣的。對，所以包含比如說如果誒公司讓你去做一個新業務，一定把這個節奏想明白，而不是一上來就想吃個胖子，對，包含你去看，然後自己跳動，他無論是在這個養抖音還是養什麼火山，他是非常非常有耐心的，對別看他今天發展速度很快，但是最初的時候並沒有想一口吃個胖子，不同的階段幹不同的事情，投入不同的資源。哎，所以這是時間節奏，
戰略 3⃣️目標要求
第三個是什麼呢。是目標要求。對，第三個是目標，就是當這些都分析好的時候，你才能建立自己的目標，因為不同階段是不同的目標，對，然後比如理想汽車，然後前面5年的時間，對我們的目標其實就是幾個關鍵的字，叫現金流為正。在我們必須在那麼一個艱難的行業裡，然後讓我們自己有造血能力。而不是持續的依靠融資。如果我們沒有造血能力，也印證了我們的產品技術，我們的商業模式是不成功的，我們就應該放棄這公司啊。對，所以這是我們建立起來一個很清晰的目標，對，但是呢，目標的這個目戰略目標到底是什麼呢？我覺得戰略目標一定是一個量化的結果，是個可衡量的結果，就是這公司是不是現金流為正，對然後只有一個只要有基本的財務常識，就知道他是不是現金流為正。
但是為什麼很多公司並不願意去建立目標？對，我們原來做汽車之家的時候，我們的目標是什麼？早期的時候編輯部，對，然後就是page view，後來到了移動端什麼看dau。對，這就是核心的目標。但是為什麼很多企業不願意定製量化的核心目標？因為目標往往顯得不那麼高大上。顯得有點庸俗，對沒有情懷，所以很多企業說把最後企業競爭目標什麼，服務質量要好。服務質量好是目標嗎？是過程，是要求。對，那這時候怎麼辦呢？。
很多企業不知道怎麼定目標，那怎麼定目標，如果你不知道怎麼定目標的時候，回去回看你的使用者。對，你這件事情是不是跟服務你的使用者相關的，對，然後還有如果你不知道怎麼定目標的時候，我再給大家一個方法，就是目標就應該是個量化的、清晰的結果，你跟10個人說出去，10個人理解是一模一樣的，別人公司的目標10個人理解不一樣，每個人去解讀公司的目標，這是啥公司了，做的爛公司全這樣的。對吧，你問一個公司好不好，你先問他一個過程，你們公司的目標到底是什麼，他如果說不出來，完了，這真的是個爛公司，對吧，那怎麼能夠把目標定好呢？再加3個東西，對我們叫什麼叫3個要求。很多高大上的東西應該放在要求裡，比如說阿里巴巴肯定目標很好嘛，因為當時說公司盈利1塊錢。這上面的一個目標很清晰。對，但定完這東西完了嗎？所有人都不花錢了，最後公司一塊錢掙到了是不行的，對吧，我們說要DAU，那如果你可你可不可以去刷假假的流量，可以去買流量。對，怎麼避免這樣的問題，
那這時候你要建立很好的要求。對，然後高質量的要求。從從而去長長遠的健康的去實現這個目標，對，所以我們經常內部在講什麼呢？叫一個企業，如果你能提出一個要求來，你是普通的企業。如果你能提出來兩個要求，你是優秀的企業。如果你能提出來3個要求，你是卓越的企業。如果你能提出來4個要求，你是個傻企業，因為沒人能做到4個要求對，所以呢，在阿里巴巴體系裡，馬雲經常講的什麼呢？叫既要也要，還要，就是3個要求對，
那我們回顧一下最開始汽車家原來在PC時代的當做PV的時候，把每天的PV。然後做成核心的編輯部的目標的時候，對有什麼要求？其實有很明確的3個要求。對，然後第一個是內容的更新量要達到，第二是內容的更新頻次要達到，對，然後什麼時候是使用者訪問的熱點，這時候必須要多少篇準時的讓你去更新，對，然後第三個是內容的更新質量，要完成包含我們的整個的檢查體系，防止有錯別字，還要看評論和文章的關聯關係，如果這個質量不夠了，我們就會從頭條裡，然後推下來，然後每每每個小時都有人在那裡檢查，對，那這是建立了整個的體系。那如果回到。
理想汽車也是一樣的，那我們難道就為了先進為證，我們可以拼命的去省錢，什麼都不幹，而不是對是我們，這是我們的目標，現金流為正，但是我們有三個要求，
第一個要求叫產品價值。這才是你持續的對你的產品價值要不斷的去提升，這也會出現我們為什麼當用戶買完車以後，我們還會幫他去升級東西。所以這要解決產品價值的問題。是吧，所以第一個是產品價值。
第二個什麼是產品成本。對，然後你的產品的你的車的成本，然後怎麼組成呢？就是由你的BOM成本加上你的製造成本，再加上你的質量成本，質量出了問題，對企業自身也是成本的影響，對使用者而言是價值的影響。對吧，你質量越差，你的成本越高。你不停的要返修，不停的要去換件，對吧，
第三個質量。對，我們的順序是產品價值、質量、成本，對，我們永遠在在這在做這三個方面，
但是呢，到了第二個階段，我說不同的階段目標和要求也不一樣，對，那如果到了第二個階段，就是我們現金能力證以後，我們怎麼辦，那就會出現了我們的2020年到2025年的戰略，它節奏變了，是我們的一個發展期了，我們證明自己活下來了。對，其實告訴大家，我們上個月就現金為證了，所以這個月還會繼續繼續現金流為證，大家不用寫出去啊，因為所有人都認為這是完全不可能的，對，就跟汽車家在上市之前，大家都認為，然後一個垂直網站的利潤就應該是個位數，就跟一車是一樣的，但我們上市的時候利潤就是30個點，對，是因為整個經營水平完全不在一個量級上。
那我們第二階段的目標就發生變化了，對，我們第二階段目標是什麼呢？是到2025年，我們能拿到中國的所有的新能源的市場的20%的量。對，然後從而幫助我們進入下一個階段，就是我們能夠拿到自動駕駛的入場門，入場門票，在我們能夠拿到進入自動駕駛時代的整個競爭的然後入場的門票。對，所以呢，我說這是整個的目標和要求，然後怎麼來定，而這個在這個階段的時候，目標要求也發生變化了，對，那包含什麼呢？
我們會把質量放到產品價值裡去。對，是由產品力乘以產品質量除以產品價格，形成產品價值，他又發生調整了。
然後還有產品成本。
然後第3個還有什麼呢，銷售能力。對，你賣幾萬輛和要賣到上百萬輛，你的銷售能力要求是不一樣的，你的體系建設是不一樣的。
那今天我在額外講一個有意思的一個東西哈，然後因為時間還夠哈，對，很多時候在過去的時候，大家會發現誒，很多投資的企業或者是市場一些企業，中國的企業很快瞬間就倒了，像什麼we work 啊，然後像這個瑞幸咖啡這樣的，很快就出了問題了，這問題到底在哪裡呢？
其實系統想一下，就是這個世界上本質上只有兩種企業，一種企業叫超級平臺。而這樣的企業是在整個資料時代進入網際網路時代才開始產生的一類企業叫超級平臺，超級平臺類似於什麼？超級平臺類似於海戰。就類似於海洋戰爭。對，然後他的打起來會非常非常的慘烈和激烈，中途島對，然後這個這個夏威夷對吧，但是他打完以後只有一個贏家。對，這是海戰的一個狀況，所以像谷歌呀，對，然後頂多由於一些政治原因，它會出現2個，絕對不會再現第3個。對，然後就會出現谷歌呀，Facebook呀這樣的超級平臺的企業，對，我覺得這是一類企業，然後第二類企業呢，對，然後就是非平臺企業，就是世界上99.9%的企業都是非平臺企業，那非平臺企業測驗什麼呢？它就跟陸戰一樣，就是你每天的國家之間都有摩擦，都有競爭，你天天都在競爭。對，他比的是什麼呢？然後平臺戰比的是技術的突破。對，而陸戰然後比的什麼，就像這所有的硬體企業，然後本質上都是陸戰，然後陸戰比的什麼，陸戰比的是你的運營能力，你的你的整個的產品價值有沒有每天在持續的提升，對你的產品的成本有沒有每天在降低。對，然後你的整個的銷售能力有沒有在變得越來越好，對華為，小米這都是咱們在這麼做的。那這這兩類企業，然後再分清楚就非常有意思，那會出現一個什麼狀況呢？就是大家錯誤的把第二類企業，以及第二類永遠沒有辦法生產變成平臺的企業，錯當成第一類企業，說我去燒咖啡這件事兒，最後去成成一個超級平臺，不可能的，它是兩碼事。對吧，we work，我拼命的去租這個房租什麼就行了，他有嘗識問題，we work，然後一個工位房租像裝修下來，然後一個月是4000塊錢，你1000塊錢租出去，這不是平臺升級，這是龐氏騙局。這就是唐氏騙局，所以最後微沃克就整個崩掉了。
那我覺得這是我們看到了，那在這兩類企業，它它是怎麼來長期發展的呢？就是平臺性的企業，他要做的一切是防止下一次技術革命的時候淘汰自己。你看，比如像Facebook的做法是什麼呢？我把what's up和integram買掉，就把移動時代的社交買掉，從而保證自己很好的生存下去了。對吧？那百度最怕的麼？百度怕的根本不是另外一個人做搜尋，對，百度怕的是資訊的獲取方式，從搜尋變成了推薦，也就是說頭條、抖音這樣的方式。那就什麼招都沒有了。對，那這個是平臺的，
那硬體企業是什麼呢？或者說我講的非平臺企業，尤其硬體類的非平臺想的唯一的方法是什麼呢？我怎麼有一天能夠變成一個平臺企業。
那蘋果怎麼變成的呢？如果一個硬體企業看他的全的鏈條，其實包含四個環節，第一個是你自己掌握硬體。對，第二個是你自己掌握作業系統，對，然後第三個是你自己掌握晶片。然後第四個是你自己掌握生態。所以蘋果是為數不多的從一個硬體企業升級成一個平臺企業的，它的4個都掌握了。而它的生態是什麼呢？它的生態是appstore，它的生態是Apple music, 它讓全世界所有做音樂的人都能在上面賺到錢。他讓全世界所有做戰業上面賺到錢。對，從不同臺，他也變成了一個社會企業，所以它是一個唯一一個做硬體的，能夠上萬億美金的，所以它變成了平臺了。對，所以我們也想的一點是說，我們有一天怎麼變成一個超級平臺。而今天的車的競爭就是說，豐田你10%的市場份額，大眾你百分之市場份額，這不會有平臺的效應，對，那怎麼會形成平臺效應呢？就是你有一天能不能真正成為自動駕駛裡邊的核心選手。因為自動駕駛這件事情是越強越強的。對，然後他就是把整個的物理世界徹底的數字化了，它就出現超級的這種平臺的巨頭，當然刨去政治因素哈，至少政治因素在分割以後，仍然會出現超級巨頭。對，那我們想的一點是什麼呢？就是我們核心今天坐車的一切的目標，就是為了拿到自動駕駛的張門票。對，那所以這是講的，然後第二個部分戰略是怎麼來看的，包含這些企業也都是一樣的，包括你如果自己去買股票，就千萬別買錯了，對，把這些東西分析一遍，對你賣股票的成功率，我覺得90%以上，對企業出問題都能分析出來，
業務
那第三個什麼呢？是業務，可能稍微長一點哈，往後再多延五分鐘，我我覺得很關鍵的。那在業務的這層面是幹什麼呢？
業務1⃣️業務架構
業務層面的第一個什麼呢。是業務架構。業務架構是什麼？業務架構意味著我要把我的目標轉移成我可以經營和管理的東西。
比如說理想汽車的整個頂層的業務架構是什麼呢？其實就產品價值，然後產品成本。和銷售能力。我們就是這麼組成的，
產品力，產品價值是什麼？產品價值是我們所有的研發，而這研發不是停下來的，我們研發就全賣出去，還是要每天去把它做的更好的。對，包括行業的認知，你要發生變化，跟著行業變化，因為車的銷量往上提升，其實就兩個手段，要麼提升產品價值對，要麼降低價格對，要麼提升產品力，要麼降低價格，
就這兩招。而傳統汽車廠商的做法就是我不停的降價，對，我奧迪Q5L出來的時候，原價一個月四五千輛，我降四萬一萬輛了。我還要想要銷量，我就再降3萬，對，就一萬三一萬四吧，對，
那還有一種方式是什麼呢？就是我們和蔚來選擇的這種方式，反正都是成本，我把這成本放到產品力的提升上去，包含老車主的產品力提升，這沒什麼對錯，就是一種選擇。那但是這意味著你的整個組織結構，你的管理方式都是完全不一樣的，所以從第一天在設計這個結構的時候，你所有東西就決定了，對，所以呢，在我們這裡沒有研究院，所以研究院等於把一個車研究完就結束了，我們這裡是研發這個車，研發完以後你還要繼續提升它的產品力，提升它的產品價值。對，所以我說這是整個的業務架構的設計，那再往下再細的往下一層的時候，那如果到了這個什麼，如果到了這個研發這一塊的話，那他有自己的架構，它有產品。對，然後它有造型設計，對，然後它有硬體，它有軟體系統，對，然後它有試製實驗，這是標準的業務架構。。
但傳統汽車好像很多的問題在什麼呢？在研究院。對，就沒人對這業務架構負責，對，那這就是很大的整個業務結構上設計的時候就出現了問題了。對，所以你看車上很多功能問題是解決不了的，因為他的整個結構不是這件事情？
回到銷售體系裡也是一樣的，對，從上面的曝光，對，然後到線索和交易，到交付，到後邊的服務，它是有一個清晰的架構的，每一個都是有一個清晰的架構的，而每一個架構都是可以衡量的。對，所以呢，包含我們衡量做到什麼程度呢？對，
那我們的產品力，大家知道我們用的是什麼嗎？我們用的汽車之家的H100。我們不但要能跟自己比，我們還知道我們在這裡邊跟別人比，哪些東西是有缺失的，我們要靠後邊的研發把它補上，從而我才有市場競爭力。那我們的質量是什麼呢？雖然現在汽車之家樣本不夠，但我們自己內部的用的是PP100。對，都是這麼來用的，保證我們跟外部有，外部有量化的，然後可比較的這些指標，對，所以呢，我覺得這是這個整個的，然後業務架構，業務架構是每個一把手最重要的事情，對糟糕的業務架構會毀掉一切的，糟糕的業務架構會會毀掉一切，而業務架構不是越複雜越好，也不是什麼越扁平越好，這都是糟糕的行為，還是說你的目標和要求到底需要你實現什麼樣的，你就得把業務架構設計什麼樣的，沒什麼可挑剔的，任何湊合的業務架構，對，只要最後都會帶來致命的結果，就沒人負責。對，講不清楚，對，這個是個非黑即白的事情，要捋的非常清楚，因為業業業務架構以後才有了再往下一層。
業務 2⃣️線上系統
線上系統，就我怎麼把這個業務架構變成一個線上的一個系統。對，結果怎麼把H100放到我們的系統裡來，對，他跟我們所有的工作是關聯的，對，然後當我們的NVH變得更好以後，這個數值會發生變化的，對吧？然後當我們四驅能力變好以後，這個數值會發生變化的，對吧？那這個很重要，對吧？你只有把業務架構想的很清楚，你才可以把線上系統做出來。對，那線上系統錶帶來一個什麼好處呢？線上系統說打破了過去是什麼，非要扁平什麼的，這沒有什麼意義，然後線上系統最大的好處對是能夠讓無論你的團隊還是跟你合作的團隊，大家在一個世界裡對看到所有的東西來發現問題，分析問題，解決問題，而不是每個人活在自己的世界裡。
我們必須得把智慧的團隊、自動駕駛團隊和整車研發團隊完全融合在一起。那我們的產品力才能做到比別人更好，而不是各各自幹各自的。對，我們必須得把產品力和銷售完全結合在一起。對，因為如果銷售不把產品講清楚，哎，這個車也賣不出去。
所以這是一個很重要的系統，所以汽車之家的好處是說我們在泡泡網的時候遇到這個問題，我們在70之家的時候，第一天就建立了非常好的系統。所以使用者的所有的行為，任何的一個action都是被記錄下來的，在這個系統裡，對包含商業的所有的系統裡，是最開始建立他整個漏斗系統，對從曝光對到後邊感興趣，到下邊的整個線索，甚至這個系統強當時的時候思考的什麼東西，就是我們甚至連每個電話都能夠數字化的追蹤。哎，我們是第一個把電話的錄音，接起率什麼的，他都做起來的，這個垂直網站或從來都沒人做過，都是為了把這個系統，然後真正搞清楚，讓我們所有的業務能夠以數字來體現出來，所以這整個的系統的，然後這個一個建立。那系統有了以後，什麼呢？
業務 3⃣️執行系統
是運營系統。對，運營才是一個網站或者一個企業，然後真正的管理能力的體現，因為運營是唯一一個你所有的資源掌握在自己手裡的，在在過去的十多年裡，有哪一個網站能做到一年365天，然後準時更新。別小看這件事情，對比哪個網站能做到，然後投圖的時候上面的文字怎麼寫都是標準化的。沒人能做到。沒人能做到，對，然後運營牛逼的企業和普通企業差距實在太大太大了。
我們很多時候老去嘲笑，說一車呀，然後愛卡呀，太平洋老是搞一些莫名其妙的東西。對，都是在搞刷存在感的東西。對，不知道怎麼去運營，那問題出在哪裡呢？問題出在他們沒有系統。運營什麼呢？運營系統裡邊的關鍵指標的差異，這才是運營是透過你的智慧，得透過你的這個腦力來解決這些數值之間的差異，對，我覺得這是真正的運營所在，
所以我給大家舉幾個運營非常好的例子，大家可以看一下哈。對，而且這都是頂級的企業，對，我認為我們日常使用的，然後有三個企業，然後運營能力是最強的，然後一個是蘋果。別以為他只是把硬體做的好，他的運營能力強到你根本想象不到，對，然後第2個是頭條戲。然後第3個是騰訊，那我們仔細去回顧一下。
大家開啟你的蘋果的appstore。叫應用商店，你會發現每天他推薦上百個新的軟體，每一個軟體裡邊的內容和圖片都是蘋果自己做的。極為認真，所以這才保證了整個蘋果的使用者的整個的活躍度對和付費能力是最強的，因為它裡邊垃圾都被他過濾掉了。對，但是如果你看到中國的其他手機廠商的這個商店，基本上就跟菜市場一樣。還有大量的推薦都在這騙你。有沒有這感覺？對吧，你一看就知道你這是傻子都吧，他這是花錢了，你就你是在這騙你的對吧，其實有人付的費在前面在推薦的對吧，運營能力截然不同，
大家再去看什麼呢？去看社交體系，去看頭條，你不論你看今日頭條還是看抖音，然後類比的什麼呢？然後旁邊放兩個，一個叫新浪微博。對，然後一個叫百度貼吧。那那你會發現抖音還有今日頭條留言，無論是幾千條還是幾萬條，有沒有看到過裡面是罵人的？沒有。有沒有看到裡面有垃圾廣告。沒有，從來都沒有。全是圍繞著內容主題在討論的。對，這個背後不是靠技術的。是靠運營。真的是靠運營，所以人家為什麼養了六七萬人？人家雖然有最好的技術，但同樣有最極致的運營，對，那我也在新浪微博，然後這個發東西，對我在新浪微播發什麼東西都有人在底下罵我，對我跟他們CEO說的都沒有用，對而且我在新浪直播發完以後呢，我還得自己去刪一刪一些黃色廣告。對，就是差距，那今天還有沒有人想去百度貼吧發東西啊？因為你還沒進去的時候，你就聞到那個垃圾站的臭味了，你說全是垃圾內容，對整個的運營質量其實截然不同，完了，
騰訊也是一樣的對，雖然你每天在手機使用的一半時間給了騰訊了，請問騰訊到今天為止有沒有騷擾過你？零，我從來沒有被騰訊騷擾過任何一次，任何一次。哎，啊，大家說騰訊做遊戲做娛樂的，請問騰訊你玩最多遊戲不就是玩王者榮耀和吃雞嗎？對吧，到哪找一個公司做這樣的遊戲，對，然後你一分錢不花都不影響遊戲的平衡性。有嗎？運營質量和道德水水平之高難以置信，大部分遊戲說你根本不花錢，你玩不下去，在既然中國最火的兩個遊戲是你花不花錢，遊戲平也沒區別。對，你看一看微信對他自律到什麼程度，對。對你的打擾，他自律到什麼程度，都是極好的運營的一個體現。
而汽車之家的整個的運營的品質，跟什麼愛卡呀，太平洋啊，一車完全不在一個量級上。對，我說這個是，然後整個的這麼一個反應，那再往下還有其實更詳細的人力組織，呃，那就更專業的事情了，那我說這個其實大家可以看到我們到底是怎麼，然後來運營一個企業的核心。。
回到車上也是一樣的，所以這時候你再去看我們理想汽車做的各種各樣的行為，其實就不怪了。對，是我們經過深思熟慮的，我們這些人是在一個體系裡來看這些所謂的問題，但這個體系的世界足夠的大，並把每一個人其實訓練成一個好的一個經營者。那對我們在座的各位也是一樣的，其實今天的整個的再往下的發展，跟過去的這30年、40年已經不一樣了，對我們每個人都得重新定位自己，成為一個專業的人，在你所在你所在領域裡產生認知。對吧，在你所在領域裡定位自己的好這些所有的目標使用者和方向，對，在你所在的領域裡建立出來好的業務結構、系統和運營能力。對，哪怕你是個技術人員，對，哪怕你是個研發人員，這個體系都是完全適用的，而這會造成你和身邊的人的能力完全不同。
所以我說這個不是什麼特殊的系統，這就是我們在數字時代生存的然後一個基本的本領。
然後他不會，然後讓你說我會了這些東西以後，我就變得特別強，但是在這個系統裡，你的成長速度一定比別人更快，而企業也是一樣的，今天競爭不是上來誰比誰強，誰比誰有資源，對，如果如果那樣的話，巨頭永遠是是壟斷市場的，但在這麼在阿里在那裡邊兒，阿里橫在這裡的情況下，一樣出來了美團是吧，在騰訊和百度橫在那裡頭，一樣出來了整個的頭條系。對，都是有機會的。對，而今天大家比的是誰的成長速度更快，誰能夠做到人機結合。對，那個機就講的是系統，用系統來幫我們提升效率，來解決人性上的缺點，靠我們的人的智慧對來發揚光大，來把人的優勢發揮起來，對，所以呢，這是今天然後跟所有的汽車之家的同事們，還有網友們，然後做的一個重要的一個分享，因為我覺得這個比講具體的產品，然後更有意義。