點選上圖▲立即收聽
文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
你可能不認識今天的我，但你一定很熟悉20年前的我。那時的我們，就像今天的抖音、快手一樣——專賣店遍佈街頭巷尾，廣告擠滿了電視和報紙；周杰倫、謝霆鋒、S.H.E、TWINS這些當紅明星都為我們代言，被年輕人爭相視為潮流風向標。有了我，彷彿“狂拽酷炫”，在街角和校園裡走路帶風。
然而時光流轉，曾經的青春符號漸漸淡出了大眾視野——從商場撤櫃，在電視廣告裡絕跡，連消失和被遺忘似乎蒸發一樣，悄無聲息。
直到近幾年，你在社媒上猝不及防刷到了熟悉的名字與Logo，“爺青回”的懷舊情愫，瞬間觸電般湧上心頭，而緊隨其後的發現更讓人震驚：“什麼？！居然還在？而且……還賣得風生水起，翻紅了？！”
底蘊猶在，再度迴歸
這些年，“老面孔們”著實交出了不少斐然的新戰績：
達芙妮長期佔據抖音女鞋熱門品牌月銷榜首；美特斯邦威在“618”“雙11”等大促中持續實現翻倍增長；真維斯的線上銷售額從4.6億一路飆升至60億；駱駝衝鋒衣登頂天貓、抖音戶外品類第一。班尼路、百麗、回力等等，雖整體仍處於轉型陣痛期，但核心業務或明星產品線已顯露出復甦勢頭，曙光重現。
海豚型、帶魚型、章魚型、比目魚型。
海豚型——積極躍出水面，勇於開拓新領域，去除“老人味”。代表品牌如駱駝——早年以男鞋起家，受眾集中於中年群體，自2020年起聚焦戶外賽道，尤其發力衝鋒衣品類。透過積極合作KOL，借開箱、評測、穿搭等影片內容滲透目標圈層，駱駝攜手電競等年輕IP進行跨界聯名。目前，它的消費者中90後與Z世代的佔比已超過85%，一舉拿下社媒多個戶外類目的搜尋與互動熱度第一。帶魚型——堅決瘦身，把“靈活性”發揮到極致。代表品牌有達芙妮、回力——這些年偏向捨棄門店、工廠等重資產，將生產、銷售全盤外包，全力聚焦品牌管理與供應鏈管控，進一步轉型為“品牌授權商”。比如達芙妮，巔峰期從6000家門店銳減至幾百家後，索性繼續主動關店，轉而以供應鏈整合海量代工廠，配合直播間的流量勢能，產品端對潮流的捕捉效率顯著提升——2024年其“品牌授權費”收入已佔總營收近四成，輕資產策略的短期成效已顯。
2013年，上海街頭的達芙妮門店
章魚型——在收縮原有業務的同時，試圖新建“觸手”，透過重啟“萬店計劃”觸及下沉，市場與帶魚型形成極端對立。代表品牌如美特斯邦威。同樣經歷了從5000家門店銳減至幾百家，美特斯邦威通過出售資產止住了虧損，並且計劃以“線上發券撬動線下核銷”為策略，聯動大量新開“生活館”覆蓋縣級行政區——高密度佈局社群店，確保顧客步行5—10分鐘即可便捷消費，以此打通“線上種草、線下觸達”的全鏈路閉環。
至於比目魚——它的特點是潛藏在沙質海底，躲避捕食者的同時，觀察環境，以靜制動。代表品牌有班尼路、真維斯、百麗等，它們既沒有繼續大規模關閉，也不再度擴張，而是聚焦存量運營。
轉型過渡，又迎新的十字路口
儘管這些“魚”的遊法大相徑庭，但水面之下，都是老炮們對人、貨、場的重新審視，以及對供應鏈韌性的深度博弈。轉型背後，藏著不少共通的邏輯。比如，既然打不過電商，不如果斷加入，積極擁抱線上——何況到了線上，國民級的品牌積澱本就自帶天然的認知紅利與信任優勢。
眼下，老炮們對深耕全渠道平臺早已駕輕就熟，紛紛加大社交媒體創新投入，以商城、直播、達人、短影片為多駕馬車，驅動線上銷售快速增長。
透過線上運營，真維斯在淘寶彙集了500萬粉絲，電商增速屢創新高，銷售額佔比超80%；達芙妮則圍繞直播間構建推廣矩陣，累計發展出152個自播賬號，成為翻紅的關鍵動作之一。
圖源：淘寶、小紅書
為了年輕化，品牌們不僅簽約年輕偶像代言，更透過設計語言迭代、國潮聯名破圈、互動創新等方式，傳遞鮮活的生活態度，甚至果斷捨棄“大而全”的舊感官，重新告訴消費者“我們正年輕”。
在供應鏈升級中，行業普遍透過數字化技術與AI工具，打通從商品企劃、設計研發、生產製造到零售運營的全鏈路，實現快速上新，降低設計週期，提升庫存週轉率。比如近些年的百麗，經歷了門店從2萬家縮減至1.2萬家，將設計週期從45 天縮短至15天，上架週期從180天壓縮至90天，用智慧排產系統使庫存週轉率提升22%。同時，在小程式上，他們收集了近400萬用戶的腳型資料，結合3D列印技術推出“千人千面”的定製鞋履服務，在原本基礎款400-600元的基礎上，將定製款單價推上700至1000元。
百麗生產線上的員工
線上下，門店的“精品化”，是老牌子們普遍的戰略共識。
這既源於上一階段“被迫”收縮的客觀現實，也因為旗艦店客單價可達普通門店的 3-5 倍，消費場景可分享、可互動，能形成“線下體驗、線上傳播再到下單”的全域轉化。
為此，品牌紛紛在核心城市黃金地段佈局千平級“體驗館”“概念店”，深化使用者認知。
但在下沉市場，新的觸達路徑該如何鋪展？“帶魚”和“章魚”們的分水嶺，正於此悄然浮現。
比如帶魚模式，只關注品牌，生產、銷售全面外包，本質是“以輕換快”，不可避免地削弱了品牌對產品的掌控力，特色風格容易被稀釋為缺乏辨識度的“平替”，僅靠“老牌情懷”支撐的信任，難以構築長期壁壘。投訴平臺上，部分品牌“4天鞋底開膠”“無售後門”等問題頻發，正是品質下滑的初步例證。
而章魚模式，再度押注重資產，亦會帶來現金流與供應鏈的雙重重壓，與原有加盟店的客群形成明顯斷層；長期發券引流，更可能固化“打折品牌”的認知，引發消費者對定價真實性的質疑。還有“比目魚”們，如班尼路，依賴京東等第三方巨頭的倉儲，由專業團隊提供質檢、換新、清洗熨燙，依託全國倉網降低物流成本，減少滯銷壓力。但如此，品牌會缺乏爆款與營銷創新，在一二線市場聲量低迷，難以觸及社群運營等新業態，且增長依賴平臺流量。挺過初步轉型的陣痛後，下一輪行業基建迭代提速、物流網路日漸完善、消費場景加速重構，新的十字路口已悄然來臨。
物流園內，工作人員正在分揀快遞包裹
憶榮光，再出發
回顧十幾二十年前，這些萬店品牌都曾是“章魚”，有一條清晰相似的崛起路徑：
在產品定位上，他們精準抓住了當年中國消費從溫飽向品質躍遷的東風，以 “平價時尚”切入市場空白；
渠道端，依託加盟模式跑馬圈地，密集佈局步行街、主流百貨等黃金流量入口，與“逛街必買”的場景深度繫結，將門店變成消費的生活座標。
配套的營銷策略，是用重金簽約劉德華、周杰倫、S.H.E等頂流偶像，在電視、紙媒進行飽和式廣告轟炸，將“青春”“時尚”植入消費者的意識。標誌性口號如“不走尋常路”，傳播性強，成了集體記憶和文化標識。
其中部分品牌，更創新性地剝離重資產模式，聚焦設計與品牌管理，將生產外包，以加盟為高槓杆策略，撬動“農村包圍城市”的擴張，締造了全國數千家門店的規模神話。
但這套曾無往不利的商業邏輯，又在之後持續的消費升級浪潮中逐漸失效。
曾經的明星代言和渠道鋪貨的躺賺模式，讓品牌陷入了“重營銷輕產品”的陷阱：設計迭代停滯，與消費者互動寥寥。當新入局的ZARA、優衣庫等快時尚品牌，以“每週上新”重新整理節奏時，真維斯、班尼路們的款式更新週期仍長達小半年，與年輕人追求的“個性潮流”漸行漸遠。
這期間，電商崛起，淘寶、京東等平臺則大幅分走了線下客流。隨著線下門店租金高企，品牌們的客流銳減，外包的供應鏈又導致響應遲滯，最終深陷“設計滯後、庫存高企、渠道滯銷”的惡性迴圈。過去仰仗加盟佔據的步行街流量，反而成了難以卸下的包袱。
當“逛街必買”的場景瓦解，過往的輝煌也應聲褪色——庫存積壓如雪球般越滾越大，清倉甩賣成了常態，關店潮席捲而來，最終壓垮了本就脆弱的品牌溢價。
2016年，達芙妮在街邊促銷清倉
從“萬店榮光”到“萬券齊發”，商業文明的每次躍遷都以舊模式殉葬為代價。而今，即時零售的時針嘀嗒聲，似乎正在為倖存者們重新讀秒。
後記
隨著美團閃購、京東秒送近期狂撒補貼，2025年即時零售的“萬物外賣送上門”，已開始重塑鞋服品牌的競爭邏輯——傳統電商模式下運動鞋服需2—5天配送，即時零售將週期壓縮至1小時，推動庫存週轉效率呈幾何級提升，線下門店原有的地理位置護城河將被進一步打破重組。
在旅遊、戶外等特定場景下，風衣、跑鞋等商品的即時需求順勢爆發：部分品牌接入閃購後，過季庫存消化率提升60%，且退貨率從傳統電商的15%—25%降至近乎0%。
網際網路巨頭們，一邊為老品牌下沉覆蓋低線城市提供了基礎設施，一邊又因平臺抽傭與配送成本合計吞噬10%—15%的毛利。這不光是新增一個清庫存渠道，更是對品牌韌性、場景洞察與資料運營能力的全面考驗。
歷經興衰的老牌子們，若想走出僅靠“回憶殺”續命的困境，避免隨一代人的青春一同退場，還需直面供應鏈短板、重構人貨場關係、敬畏新一代消費情緒——唯有如此，方能在牌桌上再贏一局。
在撰寫《大敗局》時，吳老師曾深入剖析過各類企業的失敗基因，而資料更直觀地揭示：中國民營企業的平均壽命甚至不足3年。這些歷經風浪的老面孔能走到今天，靠的是對時代浪潮的持續應答——
“活著”本身，就已是一件需要敬畏的事。
本篇作者 |袁一音| 責任編輯 | 何夢飛
主編 | 何夢飛 | 圖源 | VCG
8月17日—8月24日，走進埃塞與肯亞，直擊非洲新興市場的真實脈絡，開啟企業家的機遇探尋~
點選下圖▼立即報名