當今世界正處於一個百年未有之大變局，風險投資在這個“大變局”中，也經歷著自己的變局：中國風險投資正在和以美元基金為代表的全球風險投資形成完全不一樣的模式，無論從LP構成、市場風格、偏好的資產型別來看，都面臨深刻變化，作為投資機構，該如何應對這一變化？
近期，由FOFWEEKLY主辦的“2024母基金年度論壇暨五屆鷺江創投論壇” 在廈門召開，論壇現場，專門開設了以“風險投資大變局”超級圓桌環節。
在主題為《風險投資大變局》的超級對話環節中，《艾問iAsk》創始人、全國三八紅旗手艾誠作為主持人，梧桐樹資本董事長、創始合夥人劉乾坤，伊利集團 CVC、健瓴資本及健瓴母基金創始管理合夥人包勝，耀途資本創始合夥人白宗義，歌斐資產私募一級董事總經理章可劍，尚合資本創始合夥人覃韋傑共同探討了全球地緣和宏觀經濟正在進入全新的階段，過剩和出清越發變得無差別，如何構建大變局中GP生存發展正規化。
在嘉賓們看來：在當前的硬科技投資熱潮中，市場呈現出高度同質化的趨勢，各GP所講述的故事和投資領域似乎越來越相似，缺乏明顯的差異化。對VC而言，這個時代已不單純是一個週期問題，要求GP必須深入思考，提供真正具有差異化的投資視角和價值主張。
以下為圓桌論壇環節各位嘉賓的發言實錄，經FOFWEEKLY精編整理，有刪減：
市場高度同質化，機構投資策略更謹慎
艾誠：請各位嘉賓講講這一年您自己的變化是什麼？
劉乾坤：我們是一個規模較小的機構，但我們是一家綜合性的資產管理公司，也管理著自己的母基金。今年，我們在安徽成功設立了一支規模達100億人民幣的母基金，首期募集資金為20億人民幣，這標誌著我們在母基金領域的進一步擴充套件和深化。作為母基金行業的資深參與者，我們早期還投資過前海母基金。
除了母基金業務，併購也是我們業務的重要組成部分，目前正成為我們的一個重要增長點。在風險投資領域，我們專注於新材料、半導體和先進製造等戰略性新興產業。同時，我們是國家級製造業轉型基金旗下唯一的市場化基金，這為我們在新材料等關鍵領域的投資佈局提供了獨特的平臺和機遇。
我們致力於透過這些投資，支援國家的產業升級和技術創新，同時為我們的投資者創造長期價值。
包 勝：健瓴資本是伊利集團旗下產業CVC，成立於2019年，主要圍繞集團戰略發展方向，從事產業股權類私募基金投資及管理業務，背靠伊利集團強大的全產業鏈資源和快消行業背景，走產業聚焦、專業化之路，在風險投資領域穩步發展，目前管理四支基金產品。
近一年來，我們對投資策略進行了調整，更加謹慎。策略上的轉變，主要體現在我們對投資節奏的控制和風險管理的加強上，確保我們的投資決策更加穩健。這一變化是基於對當前宏觀經濟環境，產業發展及市場動態的深入分析及響應。
我們一方面透過更加謹慎的投資，提高安全墊，防範風險。另一方面，也在不斷變化的市場中尋找到更具有潛力的投資機會。
白宗義：我們正式做基金是2017年，目前管理三支人民幣基金、三支美元基金。我們投資主要集中在三個核心領域：首先是泛人工智慧，這一領域在我們的投資組合中佔據了大約70%的比重；其次是泛ESG領域，我們特別關注新能源和低碳技術；最後是智慧製造，涵蓋新材料、裝備以及零部件材料。
在當前的硬科技投資熱潮中，我們注意到市場呈現出高度同質化的趨勢，各GP所講述的故事和投資領域似乎越來越相似，缺乏明顯的差異化。今天這個時代對VC來講的確不單純是一個週期問題，要求我們作為GP必須深入思考，提供真正具有差異化的投資視角和價值主張。
章可劍：歌斐資產自2010年成立以來，一直專注於國內私募股權領域。截至去年底，我們的資產管理規模已超過1500億人民幣，其中私募股權部分佔到了1300多億，約佔整體資產管理規模的80%，這體現了我們在這一領域的專業能力和市場地位。
面對近兩年的宏觀形勢變化，我們在投資策略上採取了更加謹慎的態度，這與市場上大部分機構的做法是一致的。與此同時，我們也在退出機制上投入了更多的精力和努力，以確保在當前不確定的市場環境中，能夠為投資人帶來穩健的回報。
此外，我們也在積極地對市場進行緊密觀察，以便在宏觀環境或資本市場出現新的變化訊號時，能夠迅速做出反應並進行戰略佈局。我們相信，透過這種靈活而審慎的策略，歌斐資產能夠在不斷變化的市場中保持競爭力，併為投資人創造持續的價值。
艾誠：我想聽聽，“耐心資本”這個詞您是怎麼理解和踐行的？
覃韋傑：尚合資本作為一家耕耘S投資六七年曆史的S基金管理機構，我們理解S基金是天然的“耐心資本”創造者。因為當下科創企業從誕生到成熟的過程往往需要更長的時間。與傳統的2C網際網路企業相比，以硬科技為主要特徵的科創企業的成長週期更長，據統計，科創板上市企業的平均壽命約為14年。這一資料表明，許多常見的基金週期難以覆蓋企業從創立到成熟再到上市的完整過程。正是在這樣的背景下，S基金就發揮著至關重要的作用，透過權益接力或結構重組，作為科創企業成長道路上的第二棒陪跑者，繼續為科創企業提供耐心的陪伴和賦能。
艾誠：作為投資人裡面的主持人，近年來，我觀察到市場最大的變化是美元基金代表逐漸消失，但不可否認的是，在中國創投行業過去20年中，美元基金曾扮演過重要角色，為支援企業創新發展層面貢獻力量。
艾誠：我想問無論LP的構成越來越國資化，還是市場的風格越來越為國理財，這些變化在各位主導的基金裡是怎麼應對的？
劉乾坤：我們在思考中國美元兩個市場的不同，一箇中國正規化的市場越來越清晰，在這樣大的背景下我們思考做一箇中國人民幣機構我們沒有拿過一分錢的美元基金，就紮根在人民幣市場。在這樣的背景下我們怎麼能活過週期，答案就是堅持叢集式發展，堅持併購、風險投資，齊頭並進。
包勝：由於國內外環境在變，產業背景環境也在變，因而在募投管退各環節都要做出相應調整，投資方面，我們會把產品線拉的更長，從種子到直投到母基金到併購；投後管理也會做得更加深入，把產業資源匯入進去，退出相對來說，不是有那麼高的要求，我們是真正意義上的耐心資本。
大變局，新策略
艾誠：產業投資的量化時代到了嗎？應對大變局有什麼樣的新策略？
白宗義：我認為中國的風險投資行業和美國已經走出了不一樣的道路，今天美國的VC沒有變化，還是在持續地抓變數，持續地抓新技術帶來的新增量市場。一家優秀的GP能穿越週期，在傳統網際網路、移動網際網路、生成式AI等不同時代都能抓到好專案。
而且海外CVC基本不獨立對外募資；早期VC和大產業資本在退出環節形成一個完美的閉環，產業資本也願意為新技術溢價買單。
但中國VC行業的“募”變化了，“投”變化了，“退”變化了。雖然今天市場上錢都湧到硬科技，對我們其實是好事，但客觀上還導致一個問題，當大家都湧到一級市場投硬科技，投資同質化比較明顯，半導體火的時候所有人衝進去，但如今以進口替代視角看半導體賽道，後續沒有太多系統性機會，中低端極度內卷，部分高階領域市場空間小，或者需要攻堅克難。所以我覺得LPGP都要深度思考，中國有哪些行業還有一定β的機會，以及特定賽道哪些被低估的α機會。
比如說過去一年半我們認為新材料行業中可能會存在機會，出手了數個專案，原因比較簡單，材料行業太分散了，大部分專案天花板都不高，有體系化打法的GP不多，同時還要求團隊沉下去，秉持極致的老黃牛精神，才能在這麼多繁雜的場景裡找到水面下高質量的專案。
艾誠：一個事難題來了怎麼做各有答案，但是我訪問了近千人裡面很難達成共識，但是有句話常用就是我一定要做我內心認為正確的事，可能這個事非常非常的孤獨和挑戰。
章可劍：2017年、2018年之前中國和美國的VC幾乎在同一個策略上，而當下國內主要是聚焦在硬科技或者先進製造，所以國內和國外的投資賽道上發生了變化。既然市場變化了我們也要變化，一方面從投資階段上我們往早期在走，如果找到在優秀的賽道里優秀的創始人其實是能夠帶來一些 αlpha 收益的。還有一類是偏穩健性的方向，包括S策略，我們是2013年、2014年就開始做S基金。同時在專業團隊上我們也分了不同的團隊。另外就是雖然我們主營業務在國內，但在2012年開始就佈局海外的基金，這兩年我們也是持續在做海外基金。
覃韋傑：我們做S投資這個品類是這樣思考的，就是當市場已經發展到一個存量壓力很大、而增量選擇比較有限的狀態下，作為一個行業物種我們到底能做一些什麼。我們選擇的是存量挖掘最佳化為主、兼顧增量創造的工作。面對這個劇烈變化的形勢，總的說來，我們對“有限性”的重視似乎稍微超過對“可能性”的追求。我們經常會自問的一個問題是“我們能做且能做好的事情到底是什麼”。同時，當我們面對不管是資金端的夥伴或者是資產端的夥伴、企業家群體或者專業服務機構的時候，我們經常會自問的另一個問題是“我們做些什麼才能對你產生更有效的支援”。回想起來，在過去這些年裡面，這兩個基礎提問方式一直對我們挺有幫助，不管是對外的業務合作關係建立，還是對內的工作意義感或內心的充盈。換句話說，這兩個基礎問題奠定了我們跟環境共處的根本策略和根本出發點。
艾誠：中國創投20年裡為支援戰略發展，支援中小企業創新做出了很大地貢獻，總結過去，各位有沒有通俗的規律可以借鑑？
劉乾坤：我們對於中國的創投環境深度思考的結果是成為“超級路由器”，不僅僅做專案，做投資，在募資，我們怎麼能把產業裡面的上中下游打通，讓他們在一個桌子上吃飯，大家一起分享產業的機會和規避產業的風險。
包 勝：面對當前的挑戰，我們認為應該從兩個方面著手：對內和對外。首先，對內我們要繼續練好內功，確保我們的盡職調查、風險控制和投後管理等基礎工作做到位。這些最基礎的動作是公司穩健運營的基石，尤其在外部環境不利時，這些工作的重要性更是凸顯。
其次，對外我們要擁抱變化。變化中既有危險也有機會，我們需要敏銳地從中發現投資的機遇。我們特別關注新技術和創新，探索如何利用這些創新來降低成本，提高效率。我們相信，即使在最困難的時候，市場上仍然存在新的機會等待我們去發掘。就這兩方面如果都做好的話我認為還是可以度過最困難的時期。
白宗義：過去這麼多年我們一直都奉行——“深耕中國產業鏈，同時做好全球化”這個策略，但今天變得越來越難。
關於全球化，我們有一個判斷是：過去五到十年，更多是中國移動網際網路2C的出海或者企業級服務SaaS的出海，而未來五到十年，硬體和軟硬一體供應鏈的出海會非常明顯。割裂的去風險化、脫鉤斷鏈等會倒逼中國公司從“China for global”變成“local for local”。
我們認為，對於美元基金來說，中國硬體供應鏈出海，可能會是未來十年的一波機遇。人民幣基金這塊，需要極致服務於國家戰略，深挖產業鏈應用場景。我們人民幣基金市場化程度非常高，但其實過去我們也和各地政府有過一些專案落地案例，因為我們對於所投眾多天使專案有較高落地建議權。未來我們也希望在符合中國特色現狀情況下，在滿足引導基金、國資等LP訴求下，儘可能保持市場化狀態，創造更高的財務回報。
章可劍：歌斐資產在投資策略上堅持PSD模式，這使我們在市場上具有獨特的定位。我們不同於那些專注於領投、直投或深入研究特定細分行業的基金，我們以母基金作為我們業務的基礎，並在此基礎上發展了S策略和直投策略。在S策略方面，我們在國內市場做的最早的機構之一。當前，我們的策略著重於在海外進行相應的佈局和對沖，以分散風險並尋求更廣闊的投資機會。我們希望將更多的底層專案拓展到海外市場，這不僅能夠為我們的投資者帶來更多元化的資產配置，也能夠讓我們更好地把握全球市場的機遇。
覃韋傑：我們的理解是，“屏氣凝神，當一名有價值的賦能者和服務者，做好時代交給我們的功課”。由於我們受託管理的資金既有國有資金也有民營部門的資金，所以是一個混合所有制的資金構成。在投資策略上，我們採取主題驅動的方法，持續參與到能夠推動國家強盛、經濟發展和社會進步的關鍵領域中去。我們的第一個主題是“大國重器”，致力於投資那些對國家戰略和長遠發展具有重要意義的領域。第二個主題是“效率革命”，我們關注能給市場主體帶來效率提升的技術創新和模式最佳化。第三個主題是“人口縱深”，關注民生領域的需求和解決方案。也就是說，我們的投資致力於與中國經濟體裡三個最重要的力量源構建關聯：代表國家意志的政府、作為市場主體的企業和群眾基礎雄厚的民生。我們透過與這些力量源建立聯接，不僅能夠更好地理解市場和社會的需求，也能夠更有效地進行資源配置和服務提供，以實現整個生態系統的共贏發展。
艾誠：謝謝，創造價值，永遠做服務者。所謂的體感能不能理解成觀點不等於事實，我們今天是寒冬嗎？“是”還是“不是”是觀點，但是“是”和“不是”要比較。預見未來你相信什麼？這是我主持最後的必答題，我只有一句來自列寧老師的要求：絕不要說謊，因為說真話才有力量。
艾誠：感謝諸位嘉賓，讓我們一起合影留念。創投的未來有窄門，沒有寬門，寬門是捷徑之路越走越窄，窄門才是奮鬥之路越走越寬，謝謝！