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這幾年，國有企業深化改革提升行動開展得如火如荼，許多國央企無論是在戰略佈局、業務結構、研發投入、資產管理水平等方面，都有了長足進步。
然而，管理靈活性、組織冗餘、決策效率不高等問題，一直是國有企業飽受質疑的環節，也是近年來改革的一大重點。
要解決這些問題，就會涉及到管理思維的轉變、下屬單位與業務的大範圍整合、管理架構的全面最佳化等等，其改革範圍與深度不亞於一場大手術，難度頗高、工作量也巨大。
前陣子，《求是》雜誌刊發了國務院國資委黨委的署名文章《堅定不移做強做優做大國有資本和國有企業》，文中對改革再次發出了敦促。
文章要求國資國企在做強做優做大的大目標之下，要加快構建靈活高效的市場化運營機制，進一步壓縮管理層級。在國有企業深化改革提升行動的收官之年，一大批國企需要加速“瘦身”。
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國資委這篇最新文章中，關於壓縮管理層級，具體是這麼說的：
“持續深化國資國企改革…加快構建靈活高效的市場化運營機制，進一步壓縮管理層級，建立快速決策機制，在新興產業領域探索實施扁平化管理、平臺化運作等模式，不斷提高市場反應速度和靈活性。”
實際上，對於國企壓縮層級的要求，國家層面早在2015年就釋出過相關意見。《中共中央國務院關於深化國有企業改革的指導意見》（中發〔2015〕22 號），就曾強調要推動國有企業瘦身健體，最佳化企業組織結構，提高資源配置效率。
這些年來，隨著國企改革程序的不斷深化，地方層面也在加速推動這一項工作。
比如山東就釋出過《山東省國資委關於進一步加快推進省屬企業壓縮管理層級工作的通知》，推進地方國企壓縮層級。
又比如大連市國資委也印發過《關於開展“兩資”企業清理和壓縮企業管理層級工作的通知》，明確要求至2024年底前要基本完成精準壓縮企業管理層級計劃，至2025年底前，則須實現全面監管企業管理層級控制在3級（含）以內。
在國企深化改革的程序中，壓縮層級的重要性很好理解，因為高效的企業決策、資源配置和市場響應，離不開靈活的組織和優質的運營水平。
傳統的國企組織架構，往往存在管理層級多、架構臃腫、人員冗餘等問題，無疑會制約國企的創新活力，尤其是需要加速衝刺的今年，這一無形“枷鎖”更需要得到徹底的擺脫。
在開頭提及的文章中，對於國有企業的要求其實主要就是三點。一是壓縮管理層級，二是提高決策效率，三是圍繞新興產業佈局，建立起鼓勵創新與活力、具備快速響應能力的組織管理模式。
要實現這三個目標，實際上有多種方法，不少地區都已經有了成熟實踐。
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國有企業要實現壓縮層級，其實有很多種方式，比如股權轉讓、吸收合併、清算登出、無償劃轉等等。
其中，壓減法人戶數是最常見的方式。許多國央企這兩年都在加速清理旗下無實際經營業務的子公司，並對那些已經不符合主責主業的子公司開展重組或是登出。
比如山東臨沂市國資委2024年市屬企業開展了專業化整合15次，減少權屬企業25戶，過程“壓”與“調”相結合、“減”與“轉”相統一。截至去年10月，臨沂市已有68戶權屬企業完成層級壓減或已進入實質性程式。
又比如銀川市國資委制定了《深化國資國企改革穩妥推進市屬國企新一輪戰略重組和專業化整合方案》，將原市屬國有企業“2+7+2+N”模式，整合重組為以服務城市發展和產業升級為核心的“1+5”國資運營體系，縮短了管理鏈條，消除了“小微散弱”業務板塊，可以有效避免二、三級企業內部同質化競爭。
在精簡管理層級方面，不少國央企也開始對內改革。過去部分國企的管理層級，有的甚至多達七到八級。
經過最佳化後，目前央企普遍將管理層級控制在4級以內，地方國企則多數壓到3級。大連市國資委就明確要求在2025年底前，實現全面監管企業管理層級控制在3級（含）以內。
以山東省屬國企水發集團為例，過去該企業的管理層級達到6級，法人層級達到11級，管理效率不夠高。
2024年，水發集團開展“兩實施、四深化”行動，把“雙壓雙降”作為其中一個專項行動部署實施。到年底其共壓縮層級戶數479戶，管理層級壓縮至4級，法人層級壓縮至6級，成效還是很顯著的。
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不過一味壓減層級，也會伴隨著管理風險和問題。
比如層級減少後，管理者的管理半徑就會大幅擴大，管理工作量激增就有可能出現決策風險，或是業務鏈條銜接、工作協同出現問題。
又比如法人戶數壓減後，會有大批資產需要重新梳理、盤點，此時將會產生大量的清查工作，如果沒有建立完善的資產管理機制、不能快速實現分類管理和盤活，就會造成資產的閒置浪費。
還比如向下放權後，基層執行失控、錯誤率可能上升。因為基層的風險意識較弱，如果沒有完善的監督制度和管理工具，就會引發問題。
而且管理“瘦身”並不是一項一次性的工作，企業的組織架構需要跟隨市場的變化來動態調整。國企不能夠認為一次性的壓減過後，就可以一勞永逸了。
所以管理“瘦身”是一項細活，需要長期投入和配套支援。
首先，可以藉助數字化工具為管理提效。
在管理層級壓減、管理半徑擴大後，事事都透過線下報批、審批、監督，幾乎是不可能完成的任務，對管理者精力要求太高了。
所以可以運用數字化運營工具，再造管理流程，對業務事項進行規範化、模板化、動態化，甚至是智慧化的管理。
國央企還可以透過大資料技術，提升決策能力。整合企業的資料資源，包括產業資料、行業資料、經營資料、生產作業資料等等，由數字化系統來建立預測模型、輸出報告、模擬方案、判斷風險…
比如山東省國資委就採用了層級管理資訊化系統，對企業層級實施動態監管，根據時間表、路線圖，每月進行工作通報，對進度滯後的企業，進行現場督導、發函督辦。
另一方面，有了資料支撐的國央企，在層級架構的動態調整也能更加精準主動。
因為企業瘦身健體絕不是簡單的做減法，這個過程必須與業務深度融合，圍繞企業的戰略目標來展開。所以準確、即時的業務資料，對於評估組織設計合理性極其重要。
根據對不同業務的業績與規模進行動態監測，國企可以及時對崗位編制、管理半徑、協同流程進行快速調整，讓組織形態與業務發展狀況更加契合。
其次，企業需要建立多維度的授權體系，確保層級精簡後的各崗各級權責清晰，實現改革前後的絲滑過渡。
比如在法人治理層面，需要重新明確總經理的審批許可權範圍、子公司董事會的自主權範圍、投資決策邊界等等。
在集團管控層面，重新梳理各部門權限制度，對非必要的審批事項進行簡化，或將部分審批事項改為備案制，為集團上下審批流程減負。
而在業務層面，要建立完善的授權清單。在層級大幅壓減的情況下，放權是繞不開的一條路，所以務必明確各專業部門中、基層管理者的許可權範圍。
比如經費調配權、營銷費審批權、採購審批權等等，都要在放權與風控之間找到新的平衡。
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