組織管理
筆記君說：
在企業的發展程序中，人才無疑是最為關鍵的要素。
今天分享的主題叫《應對多變競爭環境，破解高階人才培養的密碼》，基於人才發展，我將從以下三個方向進行分享：
首先，企業願意花錢培訓，為什麼人才培養做不好？過往存在哪些問題？我們要明確管理幹部培養“缺鈣”的三大痛點。
其次，在專案實施和應用中，有哪些關鍵元件和實施關鍵點，可以使專案以複製的方式構建。
最後，採用抄作業的方法，利用“測-學-行-賽”模式，構建整個人才發展專案的基本框架。
1.痛點1：沒有統一管理語言
什麼是領導力？每個人都有自己的理解和認知。
當我們對領導力缺乏統一認知時，如何讓大家在定義不清晰、邊界範圍不明確的情況下培養和發展領導力？這是第一個非常簡單且重要的問題。
我們把它拉到具體的場景來看。
① 層級割裂問題：基層、中層、高層使用不同能力模型
在運營過程中，每個企業都會進行不同層級的人才培養。然而，在實際人才培養實踐中，我們發現各層級之間存在著語言不統一的問題。
具體而言，企業內部自行開展的培養工作，所運用的方法、工具以及遵循的方法論，並非源自統一的體系。具體如下圖所示：
這種情況下，從基層到中層再到高層，企業各層級彷彿處於不同世界，這顯然是不合理的。
針對這一問題，我們可以使用LEAD NOW!賦能領導力教練中的工具方法來解決這個問題。
具體如上圖所示，賦能領導力模型，可以作為企業不同層級管理者能力建模的“完整素材庫”，這裡包含了所有層級管理者所需要的能力。這些能力不僅僅是一個詞條，背後有行為和能力描述的支撐，以及一些可以落地的方法。
如此，我們可以將每個層級的領導力基於這個模型構建，形成統一的語言。
那領導力模型具體怎麼應用？
第一，察覺自我長短板
以蘋果喬布斯為例，下圖是喬布斯經典的新產品釋出畫面。
在這個過程中，我們看下他更關注什麼？是把事做好還是把人管好？顯然，他更加關注如何將ipad產品釋出出去，讓大家感受到的是永遠改善消費者使用者體驗，即“關注事”的層面。
另外一個問題是對內還是對外。對內指的是公司內部可控範圍之內，對外指的是客戶、商業合作伙伴等。這個場景下的物件是“關注外部”。
因此，在領導力象限中，綠色區域是他特別擅長的象限。大家可以看到，綠色象限中具備的是客戶導向、有效溝通、演講技巧和戰略思維，這些都是喬布斯特別擅長的能力。
再來看另外一個喬布斯案例。
如上圖所示：當時喬布斯還很年輕帥氣，他激勵百事可樂CEO，問他是想賣一輩子糖水還是與他一起改變世界。最終，這位500強企業CEO跟隨當時還是創業公司的老闆離開，加入了早期的蘋果。
這個過程中，他在關注事還是人？這很明顯是與人有關。這個人是內部的還是外部？屬於外部。
所以，對應到象限中是紫色區域，這時候喬布斯擅長的能力是變革，比如蘋果最初的產品設計，以及激勵承諾、創新以及組織智慧等。
以上內容，這是我們所熟知的喬布斯，但還有一部分可能大家不太知道。紐約時報稱喬布斯為偉大的暴君。
我們發現他對內部所有人，比如程式設計師和工程師，他們做的程式、工具和方法都非常糟糕，他認為每個程式設計師都是一無是處、笨蛋和傻瓜。
因此，我們可以明顯看到喬布斯非常擅長外部能力，而在內部是他的短板和不足。
因此，透過這一具體事例，我們可以透過領導力模型，明確自身的優勢和不足，從而精準定位自己的長板與短板所在。這是能力識別的關鍵要點所在。
第二，全面“體檢”，盤點管理者能力現狀
領導力模型應用到公司，比如為基層、中層和高層每個管理者進行全身體檢、測評。其中一個重要的任務就是識別管理者的能力長短板。
針對基層員工及管理者，我們明確其所需具備什麼樣的能力，中層需要什麼樣的能力，並在測評時找到並形成共效能力詞條和關鍵方向。
透過這個過程，可以將領導力模型結合不同層級管理者所需的關鍵發展路徑相結合，進一步細化至各層級管理的具體優勢領域。
以基層管理者為例，他們往往側重於管事。中層管理者則需要兼顧管人和管事，但側重於關注內部。而高層管理者則首要關注外部環境的變化，同時，隨著層級的提升，對人的關注逐漸增加，而非僅僅聚焦於管事。
當然，展示的模型僅為一個簡化的示意圖。由於每家企業都有其獨特性，因此不存在完全相同的人才畫像。所以，我們可以透過類似的方式將各個層級及管理者的能力等級以及關鍵能力識別出來。
這樣一來，我們不僅能夠構建起從基層到中層再到高層的能力模型，還能在統一的領導力語言體系內明確這些能力，從而有效解決我們在人才管理中遇到的首要問題——缺乏統一的語言標準。
② 環節斷層問題：測評-培養-教練輔導三個環節工具不統一
企業在進行人才培養專案時，一般會進行人才盤點，比如，瞭解人才的具體情況，包括其長板和短板。
盤點後，我們將其結合，識別出不足和需要補充的部分進行培養和發展，完成後就是後續的跟進輔導和支援。
通常來講，無論基層、中層還是高層，只要是管理類的培養專案和人才培養專案，可能都涉及到測評、培養和教練輔導這三個環節。
然而，就領導力專案而言，我們發現過往多數情況下，沒有一家公司能夠將這三個部分完整地有機整合並提供給我們。
許多測評公司僅專注於測評服務，而培訓課程雖豐富多樣且與領導力相關，但往往缺乏從前端測評到人才培養等具體學習內容，即便存在相關內容，後續的輔導與支撐環節也較為薄弱，教練體系更是各家各派，三者環節之間呈現割裂狀態。
在這種各環節無法協同配合的情況下，如何為管理者提供有效的支援以產生切實的成果？這正是我們需要著力解決的問題。
所以，我們期望構建一套系統的解決方案，藉助統一的工具和方法體系，實現各個環節的緊密銜接，從而助力管理者達成預期目標。如下圖所示：
首先，測評的目的不僅僅是評價，而是明確接下來的培養方向。在人才培養過程中，關鍵在於確定培養重點，識別需要發展的關鍵能力。
其次，在培訓時我們會討論很多工具、方法和管理理念。然而，知道並不等於做到。一個好的培訓一定能夠將學習轉化為實踐，最終變成有效的行動。
最後，任何學習過程都需要輔導和糾偏。透過這種方式，可以將人才培養體系的工具、方法內化為自身構建、實施並持續最佳化迭代的體系，從而建立自己的語言系統。
總之，以上就是我們講的第一個痛點，即層級之間的不一致以及每個環節工具方法不一致的問題。
2.痛點2：千人一面，無法滿足個性化需求
① 個性化缺失：統一課程無法滿足差異化需求
在人才培養方面，你會發現大部分培養專案都是千人一面。什麼叫千人一面？以中層管理幹部培養專案為例，具體如下圖所示：
不論你來自哪個部門，也不管你是剛加入的，還是已有一定工作經驗的從業者，所採用的方式和方法都是完全相同。
事實上，我們發現沒有完全相同的個人和管理者，大家的每個觀點都不盡相同。然而，當前提供的培養內容卻一模一樣，內容上顯得千篇一律。
具體怎麼解決？
② 雙維度解決方案
第一，個人層面：透過職業發展路徑識別關鍵能力
假設在未來1至3年內進行職業規劃發展，你期望下一步能夠晉升到某個理想的工作職位，比如運營部經理崗。若想達成這一目標，就需要發展或提升一些特定能力。
那麼，從你現在的工作狀態到你期望晉升的運營管理部經理這一職位之間，究竟存在哪些差異呢？是側重於管人還是管事，是偏向內部管理還是外部管理呢？
我們來對比分析一下。
首先，運營管理崗位可能更多地涉及具體事務，且以內部管理為主。作為部門經理，不僅要業務出色，還需帶領團隊，因此更要注重人員的管理。
所以，一旦明確了要成為運營經理的方向，接下來的發展方向可能就在第三象限，即著重發展自我與他人的關係管理能力。
其次，在這個過程中，我們可以尋找一些關鍵要素，比如教練式管理能力。從個人角度來看，我們需要明確哪些能力的發展是至關重要的。
透過這種方式，每個人的發展路徑和未來發展方向可能會有所不同。如此一來，我們便能確定每個人可能需要發展的能力。
第二，組織層面：根據業務工作重點匹配能力發展
回到組織層面，如下圖所示：不同業務工作的重點匹配的能力也不同。
比如，第一象限是從無到有地構建一件事情。正如喬布所說，如何讓大家透過顯性直觀的方式看到產品的價值，這部分可能就是管理，需要重點關注的新業務和新環境。
此外，還有另外一個層面，即從無到有到從有到優。我們要不斷持續最佳化這件事情，當它能夠超越競爭者，甚至超越自己時，就要關注第二個象限的發展。而對應在這個象限的管理者，工作的重點就不太一樣。
以此類推，就不展開講了。
總之，從組織層面考量，不同工作或部門的發展重點與關鍵聚焦點每年或有差異，關鍵在於明確自身的關鍵關注點在哪裡，那需提升的能力就在哪裡。
3.痛點3：道理一套套，但不落地
雖然我們學習了很多線上學習內容，找到了一些技能關鍵點，但如何落實改善行為肌肉記憶還需要解決。畢竟，知道或者理解不等於做到。
① 避免學用分離：聚焦柯氏評估第三級行為改變層
上圖是柯氏四級評估模型。這裡只講3個重要結論：
第一，一級與二級正相關，如果學員在學習過程中反應好、感受好，他們就會記住很多內容並願意學習，學到很多幹貨。
第二，三級和四級正相關。如果選一種行為改變，他就會有業務成果。反過來講，如果成果不一樣，他的行為肯定不太一樣。
第三，為什麼過去的培訓不落地？這與第三個結論相關，即二級與三級之間沒有明顯關係。也就是說，上課做得再好，與工作中的改變之間也沒有必然關係。簡稱知道不等於做到。
從這個層面來看，現在很多企業更加關心的不是上多少課，而是如何讓培訓落地，產生成果和成效。
由此，當我們將更多精力放在第三級行為改變上時，3級與4級正相關，即一旦你的行為發生變化，很快就會出現結果。
所以，在進行領導力培養時，關鍵在於聚焦行為改變。
② 改變行為固化難題：提供拿來就能用的行為改變工具
在做行為改變時，我們認識到，一定要有實用的工具。
比如，作為管理者，過去不需要工作彙報，而現在需要進行，那麼提升其在綠色象限的公共演講能力便顯得尤為重要。此時，一套能夠立即改善和提升演講技巧的方法就顯得尤為關鍵。
換個場景，你現在剛被任命為新專案負責人，要建立多個不同部門聯合的專案組，號召大家共同行動。這時可能在第四象限變革管理中，積極承諾是關鍵能力。
再比如，一個員工由一個優秀的骨幹轉變為一個管理者。在這種情況下，他不僅要能幹好事情，還要讓大家一起協同，如何實現有效的分工和授權是基本管理者最重要的任務。
所以，我們需要轉變認知，改變與團隊和他人溝通的方式和方法。
因此，每個人都需要一種能力應對自己工作的現實情況，並且背後需要一些工具和方法支援，這樣才能落實到行動上。
1.企業人才培養面臨的困境
① 困境1：學習效果衰減
問大家一個問題：學完後還能記住多少？事實上，學習的遺忘度很高，這就是非常著名的艾賓浩斯遺忘曲線。
② 困境2：行為改變阻力
我們常說“21天養成一個習慣”，你會發現通常21天不能養成一個好習慣，養成壞習慣反而可能。同時，個人行為改變到團隊行為改變，大部分情況下是團隊改變個人。因此，改變一個行為或者養成一個好習慣不容易。
③困境3：外部環境挑戰
企業及其員工在不斷發展的市場環境中面臨挑戰。尤其是中國很多企業，外部環境是不斷的變化的。
④困境4：缺乏現成方法
如果你曾經有成功方式，那可以透過培訓進行賦能，學習之後大家就可以共同朝這個方向發展。但如果去的是無人區，缺乏已驗證的成功經驗和方法，即使透過培訓進行能力提升，也難以確保方向正確。
以上這些困境共同構成了當前企業在組織人才培養過程中所面臨的主要障礙。
2.人才培養解決方案
① 動態人才培養模式
第一，2種人才培養模式：動態和靜態
企業有兩種培養人才的模式，即靜態人才發展體系和動態人才發展體系。
靜態模式是使用一套既定方法固定路徑，所有事情都是在提前規劃好之後按照12345的方式執行。而動態模式則不同，每個環節都需要應對不同的變化和不確定性。
目前，我們所處的組織環境更多呈現出動態特徵。因此，不能再用過去的靜態方式來培養人才了。
第二，動態培訓體系：學習成長的5個關鍵階段
為應對多變的競爭環境，我們可以把握學習過程中的5個關鍵階段，以應對不確定性。
第一，專案策劃。無論是學習專案還是管理者手中待解決的問題，我們需要明確哪個才是關鍵點，並策劃解決問題的邊界、範圍和目標等。
第二個，專案啟動。在策劃完成後，組建團隊並調動資源，啟動解決問題。
第三，跟進覆盤。在過程中進行跟進，並對最終結果進行總結。
第四，專項輔導。在學習過程中需要額外進行輔導。如前往無人區，需要專項輔導來確定自己缺乏哪些技能。
第五，專案總結。即經驗萃取，輸出標準。
因此，在不確定的動態環境中，應採取“訓戰結合”的方式，即在實踐中學習，這也是有效的學習方法之一。
② 三線賦能框架，實現從戰略到人才培養落地
企業為更好實現從戰略到人才培養的落地，將整個學習劃分成5個階段，這裡有三個關鍵路徑，幫助公司全員取得成長和發展。具體如下圖所示：
第一，人才發展線，對應紫色部分，即個人能力提升線。
第二，團隊賦能線，對應橙色部分。除個人能力成長外，管理者需要帶動團隊成長或解決具體實際問題，這個線就是一套系統完整的工具和方法。
第三，行動實踐線，對應中間藍色部分。這是很重要的一條線，因為“知道不等於做到”，即使再好的工具、方法和實際應用，也要落實到具體的應用實踐中才能產生成果和成效。
所以，我們需要“在做中學”，在實踐中學習和成長。只要牢牢抓住這三條主線，並在不同階段對應地應用這些學習實踐，就能取得良好的效果。
3.專案落地實施的4大關鍵要素
在過往進行學習專案設計和規劃時，專案策劃至關重要，它是確保專案在最開始就實現落地實施的關鍵。
當策劃做好之後，後面的啟動、跟進等就有多種應對的方法解決。下面，給大家分享下設計學習專案的4個關鍵要素：
① 定團隊：角色矩陣設計
在每個專案或特定時期，我們通常需要確定一些特定的培養物件。從專案本身來看，實際上有4類人員需要參與專案。
首先，根據不同資源確定不同的發起人；其次，確定哪些人參與學習過程；最後，確定導師和評委。
在專案中，我們建議如果邀請導師或評委參與，他們的作用不僅僅是走過場，而是明確提出實踐的重點和關鍵點，從專業、業務角度為學員提供指導和支援。
此外，在學員實踐過程中，我們還需要導師進行輔導和糾正偏差。
② 定課題：課題戰略錨定
人定下來之後，我們講就是定課題。在專案中，每位管理者都是我們需要發展的物件，每位參與者都需要提升在工作中的具體任務和內容。
以之前專案為例。
這家企業在2022年的專案重心是自營、平臺和服務的綜合性解決與應用。首先，他們的供應鏈非常強大；其次，數字化也強大；最後，他們有將國際化新品帶到國內的領先優勢。
在這種情況下，這家企業希望利用這些優勢擴大公司的發展規模。在明確不同部門的工作職責及年度重點後，每個參與專案管理的人都積極踴躍。具體如下圖所示：
他們制定的課題都非常關注組織的發展方向，從戰略人才培養提升入手，到各自能夠支撐戰略落實到實際的工作中，課題都具有針對性。比如，增加輕資產網點的網路規模等。
③定能力：能力模型構建
當完成定團隊、定課題之後，其實專案的邊界和框架方向就確定了。由此，專案的學習物件以及後續應達成的成果，也就變得明確。在此基礎上，我們需要進一步探討參與者需要提升哪些能力，以及如何將這些能力落實到實際工作中。這就涉及到定能力這一環節。
在確定能力時，我們將能力分為兩類：通用管理能力和專業能力。
對於通用管理能力，可以透過結合評估和系統化的診斷方式，瞭解每個人當前的長處和短板。
而專項能力，我們可根據企業的整體需求和內部專項發展需要，如合規性、長期主義等來確定需提升的專業能力，包括管理者作為組織下一代接班人的角色和文化傳承等方面。
為更好地滿足這些需求，我們可以進一步考慮為每個管理者提供定製化的發展方案。透過結合領導力發展的工具和方法，我們可以找到對個人有幫助的能力方向。
④定機制：雙機制護航
什麼叫機制？具體有以下兩個方面：
第一，過程機制
對於一個完整的專案，從啟動到結束，必然存在一定的週期。通常，我們建議4個月到6個月比較合適。如同專案組一樣，我們需要定期與專案組溝通、協助、賦能以及協同等。
基本上，以月度為單位，我們要安排相應的學習實踐與研討環節，無論是線上還是線下形式，都要確定節奏，才能在實踐後看到成果、成效。
在評估這些專案時，我們可以看到每個管理者從無到有的改變過程，也可以看到從最初建立聯合部門到產生成效價值，整個過程一目瞭然。由此，便能判斷管理者是否實現了成長。
因此，在這個過程中，輔導和糾偏變得極為重要。管理者在實踐的過程中，透過持續輔導和糾偏，才能在工作中逐漸養成良好的行為習慣。
這就是過程的輔導糾偏機制。
第二，成果評價機制
關於成果評價機制，我們首先要明確期望產生的成果是什麼，這是我們關注的重點。
需要注意的是，不是在專案結束時給大家去評價，而是在開始之前就要明確具體要求。比如，實踐成果、工作成果和能力成果等。
一旦這些標準確定下來，我們就可以將其落實到學習積分機制中，在成功的點上越關注，我們越能用更高的積分去賦能。
人才的培養是一個全流程的體系，涵蓋選拔、培育、使用和流動等環節。在實施培養計劃後，必然要進行評估。評估的目的是確定哪些人已達到標準，可以納入人才庫，具備晉升資格。
所以，當把評價機制明確後，我們便構建了一個賽制體系。最終評價哪些是優秀人才，這個專案本身的模式也就出來了。
這部分給大家提供了一套標準，拿來就能用，即“測-學-行-賽”。在人才培養專案中，無論是針對哪類人才，都可以用到這四步進行有效推動和設定。
1.測
測，即測評，也稱為人才盤點。我們需要了解培養物件是哪些人以及他們當前的能力現狀、優勢、劣勢、長板和短板。
在這方面，我們可以利用領導力測評工具或者其他測評方法，讓每個人瞭解他們目前的現狀和需要改善的方向。
這是測評部分的目的。
2.學
學，即學習。測試完成後是學習，雖然管理者需要學習，但學習已不是重心。我建議可以採用多元化的學習方式，比如線上學習。
如果學習者能夠精準識別自身的短板，那便可依據實際，隨需隨學，靈活選擇針對性的課程進行學習，也就沒必要參加線下那種“千人一面”的課程了。
3.行
行，即行為改變。如果我們討論的核心是改變行為，那麼就需要教授他們改變行為的工具和方法。比如，之前提到的學習成長5個關鍵階段。
其次，注重線下實踐。實踐是什麼？實踐就是我講一步你做一步，輔導一步就反饋一步。在學習過程中這種實操性更強。
最後，學習結束後進行跟進輔導和糾偏。透過這種方式，我們可以將課堂中的方法與實際情況結合，最終實現好的效果。
4.賽
賽，即以賽代練。透過比賽的方式以賽代練，也是“做中學”中非常有效的學習方法。
如果管理者認為工具有用，並將其與工作相結合，這時給他們一個展示能力的平臺，讓他們有機會展示自己，這就是相互之間的競爭和練習。
我們可以將這種內部良性的學習競爭方式，作為我們內部文化的一種持續應用的方法。
以上就是“測-學-行-賽”拿來就可以用的人才培養路徑，特別適用中層管理幹部的培養。
今天我們主要講了三個方面的內容：
首先，講解了為什麼我們過往人才培養是有問題的。
其次，在解決這個問題時，從整個專案構建設計中，採用三線賦能的解決和實踐。
最後，提供了一個拿來就能用的方案，即“測–學–行–賽”。
以上就是我的分享，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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