撰 文 |沈凱傑 《中歐商業評論》特約作者
當網際網路進入下半場，高增長不再是常態之後，大廠們使出渾身解數降本增效。道路本有千萬條，但好像大家都不約而同地選擇從組織和職級體系調整來破題。
8月16日，小紅書內部宣佈級別改革政策，劍指組織臃腫。本次改革的核心內容可以抽象為三點——通道合併、層級壓縮、以崗定薪&以績定獎：
小紅書在改革前有R和L雙通道，其中R為專業發展通道，共7層，從R2到R8；L為管理發展通道，共4層，L0到L3。其中R6定位為專家（對標騰訊10-11級，阿里資深P7），L1定位為基層領導者，兩者工作側重不同，但層級定位基本匹配。改革後，便不再有R和L通道的區分，同時也將員工可爬的“梯子”層級從7層壓縮到了3-4層。
（小紅書原有級別體系）
關注級別改革的還有螞蟻。2023年12月13日，螞蟻集團進行級別改革。螞蟻將原有的P級（專業通道級別）一拆為二，P5對應10、11，逐層往上，至P9對應18、19。在新級別落位套改中，現有員工大部分落位2n低檔，少數核心人才落位2n+1，舉例即原P7同學大部分落位14級，僅少數突出者落位至15級。
（螞蟻新舊級別體系對比）
騰訊在2019年同樣也進行了級別改革。其將原有的6級18等（1.1-6.3）單通道體系變為管理和專業雙通道體系，其中專業通道為4-17級，管理通道為L1-1到L6。
（騰訊新舊級別體系對比）
級別改革
想解什麼題？
雖均以級別改革為抓手，但小紅書、螞蟻和騰訊想解的直接問題卻各不相同。
小紅書改革的快刀揮向“大公司病”
小紅書創始人毛文超和瞿芳曾在內部公開信中提到公司已經出現了各種“大公司病”。比如官僚做派，初中階管理者開始脫離一線業務，日常工作只做上傳下達，自己不動手，只會指派人；比如“唯上”，工作脫離使用者需求，對一些內部員工而言猜準領導想要什麼比猜對使用者想要什麼更加重要；再比如人效低、尸位素餐，光吆喝不產出的人太多……
從小紅書現階段直面的問題入手，其實很容易嗅到本次改革第二條（簡化管理層級）和第三條（以崗定薪&以績定獎）的所指，即壓縮無意義的管理層，以責任業績為核心對員工進行考核與激勵。
螞蟻改革的核心目的在於開啟晉升空間，把資源傾向於當下能打仗的人
支付寶2003年成立， 截止到2023年12月，發展已超過20年。螞蟻的MP體系可用層級本就不多（主要使用P4-P9），在20年的發展積累下，有大量員工淤積在P7、甚至P8層級。員工淤積會帶來兩個直接問題：
其一，到達相應層級後，晉升激勵失效。以新晉P7員工為例，原本P7晉升到P8的比例就極低，疊加人員淤積可能帶來的“等位置”、“排隊”等問題，該員工在1-2年內持續晉升機率渺茫。此情況雖不一定直接導致新晉員工晉升即躺平，但顯然晉升很難再成為此類員工的激勵因素。
其二，人員淤積導致代際不平等問題加劇。老員工歷經網際網路發展快速期，憑藉歷史上的功勞與苦勞已然達到相應層級，完成卡位。而新員工除了需面對比之前更加惡劣的市場環境外，還需要面對可能存在的團隊內層級結構限制（比如一個團隊內應該有幾個P8，幾個P7，幾個P6），職業生涯發展空間受到擠壓。
因此，螞蟻在本輪變革中，一方面，1級變2級，拓寬晉升空間，重塑晉升的激勵性；另一方面，將絕大部分員工落位至低檔，撕碎過往功勞簿，牽引員工在當下實現新的價值。
騰訊平滑晉升難度，保持晉升牽引性
騰訊與螞蟻面臨一樣的人員淤積問題。從級別數量上而言，騰訊多於螞蟻，其原有體系6級18等應足以覆蓋其員工規模。但由於騰訊大職級與小職等晉升難度不同（大職級跨越難度高，小職級晉升難度低），所以也導致大量員工淤積在2-3、3-3等級別上。
所以改革中，騰訊未顯著調整級別數量，但將小職等與大職級拉平，疊加晉升權力部分下放，改善晉升淤積情況。
三場級別改革
背後的底層邏輯
同樣是級別改革，小紅書減少層級，螞蟻增加層級，騰訊保持層級數基本不變。三者看似破題不同，解決思路不同，但其實背後都有共同的底層邏輯：減少混合層級給組織帶來負面效應。
所謂員工級別，其實分為三種。
其一是權力層級，該級別體現組織授權，反映管理範圍大小和彙報層次高低。典型權力層級如公務員職務層級：國家級、省部級、廳局級、縣處級、鄉科級，其各級分別對應中央、省級、地市級、縣級、鄉級五級行政區劃。並且，一般權力層級多在組織內外顯（公開），便於資源協調與業務管理。
其二是待遇層級，反映員工獎酬待遇高低。待遇層級還可以進一步根據其決定待遇的維度不同而繼續切分。
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比如崗位級別，即根據崗位職責難易確定級別，決定薪資水平，典型如華為的崗級。
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比如能力級別，即根據能力水平決定薪酬高低，比如8級鉗工。
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比如論功定級，即根據工作結果定級，比如戰國時期的軍功爵，斬敵一甲首者爵一級、斬敵二甲首者爵二級，依據爵級授田授宅。
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也可以根據工齡、歷史績效表現等綜合確定層級，比如公務員職級（一級巡視員、二級調研員等）。
待遇層級可以外顯也可以隱藏，比如能力級別外顯，可以牽引組織內員工向上發展；而崗位級別可以隱藏，因其與福利待遇直接相關。總體而言，相比於權力層級，外顯待遇層級並非是剛性需求。
其三是混合層級，也即混合使用權力層級與待遇層級。比如小紅書原有級別，R6/L1及以上定級與所轄業務範圍直接相關，也代表了管理者的彙報關係，屬於權力層級；但在R3-R5，則是待遇層級，綜合考慮能力、績效等因素，劃定相應層級。螞蟻、騰訊改革前級別體系也與此類似，均為混合型。
應用混合層級會有明顯的負面效應。
其一，外顯的混合層級，常會導致待遇層級對權力層級的模仿和扮演，造成官僚主義傾向。混合層級中的部分層級（一般是高層級）顯著與職責範圍、彙報深度掛鉤，屬於權力層級。這對其餘屬於待遇層級的同學會有層級權力化的牽引，使其不自覺地加強對等級身份的確認，造成事實上的“權力層級過多”。並且，根據加州伯克利教授Cameron和Courtney的研究，過多的權力層級設定會帶來顯著的負面效應，它會破壞組織內部的溝通和協調，降低相互之間的信任關係，進而對組織合作產生負面影響。
其二，待遇級別與權力級別混用，往往會導致在待遇層級與權力層級銜接處出現淤積。在混合層級場景中管理角色往往更容易拿到晉升資源，這導致大量專業貢獻者會淤積在部分層級。以騰訊原來3-3晉升4-1為例，管理角色與專家角色處於同一晉升場，雖然4-1並非僅為管理者設定，但在晉升評價時往往會因為管理角色擁有更大的管理範圍和更多的成果而給予晉升，專家角色在此類場合中易受限制。
基於此，我們可以試圖抽練在小紅書、螞蟻、騰訊級別改革背後都存在相同的底層邏輯——即減少混合層級帶來的負面影響。
小紅書本輪改革的第一點（不再設定R序列），從外顯端抹平了非管理者的層級劃分，從組織治理上杜絕了待遇層級對權力層級扮演的可能性。此類管理方式的集大成者是拼多多，它不設員工職級體系，僅區分一級主管、二級主管、小組長和員工。
騰訊在2019年的改革中明確增加管理通道，也是要切分清楚權力級別同待遇級別的差異。雖然其在管理通道中應用的仍舊是混合級別（因管理通道內仍分有大職級與小職等，小職等為待遇級別），但剝離出明確的管理通道能讓專業通道內的級別設計更加純粹地貼近待遇級別。
而螞蟻拓寬級別體系的做法（1拆2），則是直接拓寬了待遇級別空間，短期內減少因使用混合級別帶來的淤積問題，並且更加凸顯其待遇級別屬性，為未來逐步淡化級別意識奠定基礎。
為什麼要在組織內
設定級別？
組織關係中的層級分化有其社會心理學基礎。斯坦福大學的教授Larissa和Alison（Journal of Personality and Social Psychology, 2003），從社會心理學角度闡釋了等級分化的基礎。他們從研究中發現，在社互動動中，同伴之間表現出互補反映的小組會有更好的小組關係（即相互之間好感度更高），整體組織表現更好（互補關係即當A表現出支配性時，B採取順從性反應；或當A展現出順從性時，B展現出支配性）。這證明了人們傾向於在支配性-順從性維度上進行分化，而這種傾向進一步會導致關係的等級化。
甚至，級別是組織、乃至人類發展和進步的必需品。1832年，達爾文（Charles Darwin）在南美洲最南端的火地島（Tierra del Fuego）穿行，遇到了被他稱之為“悲慘（wretched）”的土著部落。當其見到這個部落時，他記錄到：“該地的文明程度比任何其他有人類足跡的地方都要低”。
他把他們的處境直接歸咎於部落內的絕對平等，他寫到：“該部落中的絕對平等會在很長一段時間內阻礙他們進一步邁向文明。從自然中我們能夠看到，那些本能生活在社會中並服從首領的動物是最容易獲得發展/進步的，人類也是一樣。除非該部落誕生強而有力的首領，否則低水平的生活還將繼續。”沒有級別概念，在勞動力的組織、成員之間的協同乃至資源的分配上都會受到顯著的限制。中國臺灣“中央研究院”的邢義田教授認為，級別關係自古有之，如我國五等爵及公卿士大夫爵自西周便已萌芽。而級別關乎政治秩序，本質上是一種眾人之間支配與被支配的權力關係。
級別扁平化是趨勢？
級別雖然重要，但級別應該設多少級呢，是越多越好還是越少越好？
對於待遇級別而言，其設定需考慮激勵性和公平性。級別設定太少則激勵性受限，級別設定過多恐會造成公平性問題（級別越多則級別之間差異性越小，越容易產生公平性問題）。從市場實踐出發，大型組織待遇層級設計覆蓋10-20層是較為合理的範圍（如騰訊13級、華為≈20）。但由於待遇級別可以隱藏或者弱化，故其設定對組織整體影響不大。
對權力級別而言（包括混合級別中的權力級別部分），其設定多少便與組織架構設計和組織治理方式緊密相連。
雖然對於最佳層級數量沒有定論，但顯然權力層級不是越多越好。事實上，自20世紀80年代始，美國企業界便開始扁平化等級（Delayering）的風潮。哈佛大學教授Julie Wulf在15年內對美國超過300家大型公司進行了跟蹤研究，其發現企業內單一利潤單元負責人與執行長之間的彙報層次在12年內減少了25%（從1.6降低到1.2），並且設定CMO（營運長，常處於CEO和利潤單元負責人之間的層級）的企業也在15年內減少了20%。
一般認為，級別體系的相對扁平化能夠有效降低組織內部治理複雜度，提升管理效率，讓組織更快響應市場需求，處理複雜情況。根據歐洲人力資源開發與培訓中心（Cedefop，歐盟下設機構）和歐洲基礎發展基金會（Eurofound）的調研ECS 2019（歐洲公司調研 European Company Survey）發現，當企業面臨的市場競爭越激勵，從事複雜工作的員工比例越高，組織內部的協作場合越多，層級越應該扁平化。
而相反，當級別設定過多，則會影響員工工作投入度，影響溝通和決策效率。根據加州伯克利大學教授Cameron和Courtney的研究（Research in Organizational Behavior, 2010），級別過多整體上會降低員工的貢獻動機，影響員工的工作積極性；並且會增加組織內的信任成本，加強員工之間的競爭，阻礙溝通。
但級別設定又是否是越少越好呢？可能也不盡然。一方面，現有的研究結論並沒有發現層級設定多少與組織績效之間的直接相關性；另一方面，不斷縮減級別在組織內也會遭遇強大的阻力。
當重回小紅書案例我們可以發現，在本次的改革中，組織扁平化與降本增效是其在組織治理上的核心動因，而級別改革是其重要落地抓手。但級別改革能否落地，首當其中便要回答兩個問題：管理幅寬（Span of Control）是否支援，配套機制是否成型。
壓縮管理層級後，小紅書管理層的管理幅寬可能過寬。若以小紅書總人數5000人進行估算，三層領導者，其中直線彙報給CEO毛文超的直接彙報物件以10人計（以其直線彙報的一級部數量估算，不包含其兼任內容部負責人的直接彙報物件），那麼其D（D來指-1層彙報關係，如CEO-D即指直接彙報給CEO）和DD的管理幅寬需要達到22-23人。
而合理的管理幅寬應該在多少呢？從軍事領域到企業管理領域，一直在探討此議題。拿破崙（Napoleon）曾認為將領的最佳管理幅寬是5人，克勞塞維茨（Clausewitz）認為是10人，管理理論之父Henri Fayol則認為企業內部的幅寬在4-15人便都可接受。再根據哈佛大學教授Julie Wulf教授對採取級別扁平化的美國企業的實證研究，其發現CEO的直接管理物件在9.8人左右。由此可見，無論如何，小紅書改革後的管理幅寬都偏高。
（管理幅寬影響因素）
而為破此題，小紅書也有兩種可能的做法。
其一，增加給CEO毛文超直接彙報的人數。如果給毛文超的直接彙報的人數達到15人，那麼按前文估算邏輯，其D與DD的管理幅寬將降為18人。事實上根據Julie Wulf的研究，組織扁平化一般都會伴隨著“超級大腦”（即指權力上移，管理一號位作出更多決策安排），而並非是將收攏權力均分至每一層/或壓至基層管理者，此類情況的典型代表即拼多多。
其二，減少整體員工數量。若在增加直接彙報給毛文超的人數的背景下，同時降低小紅書總人數至4000人，其D與DD的管理幅寬將進一步下降至16人。這看起來是一個更加理性的管理寬幅。
小紅書的配套管理機制不知是否已經調整完成。人力資本管理當中有一個根本原則即：當改變一個管理動作時，必須改聯動改變其他相關政策。級別調整將直接影響配套的績效、晉升、薪酬激勵等與員工直接密切相關的管理制度。以前段時間熱度甚高的績效話題切入，如小紅書在簡化層級的同時，選擇為了增加員工區別度，增加績效級別（如京東）或者為了聚焦績效的過程管理，增加高頻的專案考核反饋和日常反饋（如Adobe），那麼顯然這些重管理舉措會拖垮本就管理範圍超量的管理者，成為壓垮駱駝的稻草。再比如薪酬和晉升體系，級別取消導致原先非管理通道員工的晉升和相關漲薪失去適用場景，那麼未來如何保持非管理員工的工作積極性便也成了棘手問題。縮減層級牽一髮而動全身，不同體系的配合不當可能會導致組織能力的直接下降。
困在級別裡的人
級別在曾經的職場中很重要。曾幾何時，這些大廠級別是個人在職場中取得的軍功章，它代表個人能力、代表待遇福利，代表權力範圍，代表努力就有收穫。而當經濟發展失速，市場競爭加劇，組織發現無法再維繫如此複雜功能的級別時，它們各自都開始對級別動刀子，這就好像沉船自救，拋去所有不需要的重物，延緩下沉。
可是，對身在其中的人而言，接受這個時代的變化有其需要自行消解的部分。當為晉升努力數年之後，發現一朝令改，所求皆空，其迷茫是可以想見的。個體在職場內追求晉升，的確是為了待遇的提升，但也何嘗不是對一種確定性的追求？也許有人會希望看到組織的認可、希望看到組織對其能力的增長的確認。他們也許曾經困於級別，但也對它不捨。不捨的是級別，也是上一個時代。