AI時代員工技能提升的重要性不言而喻。但對那些希望在組織內規模化採用AI和GenAI技術的企業來說，這也是一個主要瓶頸。企業要為員工提供機會來學習使用AI技術所需的技能，儘管企業高管們深知這項工作的重要性，但許多企業卻進展緩慢。要想提升員工的AI技能，不僅要投入時間，還要投入資源，但目前還不清楚如何投資才能帶來最大回報。
為梳理最佳實踐，我們研究了先行企業在AI技能提升方面開展的工作，面向數千名高管舉辦了多場AI技能提升工作坊，還採訪了數十位行業專家。結果發現，最有效的方法包含五方面的舉措：
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評估需求並搭建可量化成果的體系；
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幫助員工為變革做好準備；
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建立激勵機制，激發員工的學習意願；
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讓企業高層親自領導這項工作；
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利用AI技術來提高員工在AI方面的技能。
AI大潮來襲，技能卻未同步提升
AI掀起了一場變革海嘯。BCG對全球13,000名受訪者展開的一項調查顯示，80%的企業高管已在常態化使用AI工具。不投資建設AI能力的企業未來更容易受到市場顛覆的衝擊。BCG針對“未來就緒型企業”（future-ready company）進行的研究表明，AI是幫助企業抵禦衝擊和顛覆、利用創新實現價值增長的六大關鍵要素之一。在這方面表現突出的企業在多項財務指標與非財務指標上的表現優於同行。該研究還發現，率先採用GenAI的企業在利用該技術提高效率、提升客戶體驗的同時，還收穫了營收增長。
AI雖然能帶來許多好處，但其應用也伴隨著風險，涉及公平性、隱私性、準確性和安全性等方面的問題。為充分發揮AI的優勢，並儘量減少相關風險，企業必須將AI技術與組織變革結合起來。我們的經驗和研究表明，透過在整個組織內以結構化方法“部署、重塑和創新”基於AI打造的流程和體驗，可以產生顯著的成果。
然後我們就要考慮員工技能提升了。要想取得成功，企業必須提高員工技能，讓他們瞭解AI、接受AI。但企業在提升員工技能方面卻進展緩慢。
2024年初，BCG對1,400名企業高管進行了調查，結果顯示絕大多數高管將AI與GenAI列為了自己2024年優先發展的三大技術之一，但66%的高管對自家企業在這方面的進展感到糾結或不滿。相似比例的高管（62%）認為，人才與技能短缺是目前面臨的最大挑戰，其次是投資優先順序不明確（47%）和缺乏負責任的AI戰略（42%）。只有6%的高管表示自己已開始實質性地推進員工技能提升工作（參閱圖1）。
五大要素，成功提升AI技能
雖然提升AI技能的必要性已經得到廣泛認可，但企業仍不清楚如何才能實現效益最大化。為更深入瞭解相關情況，我們開展了定量和定性研究，梳理了快速採用AI技術的企業最佳實踐。我們的分析顯示，要想成功提升員工的AI技能，企業需要在五個方面發力。
評估需求，量化成果
在技能培訓方面處於落後位置的企業往往會採用“灑水式”的改進方法，推出的學習專案缺乏針對性、成本高昂，而且與整體戰略不匹配。更好的方法是，在啟動員工技能提升計劃前，先評估需求，根據評估結果設計培訓內容，然後再對培訓成果進行量化評估。
評估需求
在評估需求時，企業必須確定每個特定員工群體的技能提升要求：
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高管層需要明確企業在AI方面的願景和戰略，並親自領導AI技能提升專案。
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各級管理者需要讓直接下屬意識到這項工作的重要性。
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員工需要了解如何使用AI工具。
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整個員工隊伍需要了解企業計劃如何將AI融入運營之中，以及相關工作將如何完成。
BCG與Google Cloud合作，為使用Google Cloud的3,000名高管舉辦了超過150場AI技能提升工作坊，有效提高了他們在GenAI方面的技能。在工作坊舉辦前，Google Cloud評估了每個客戶在工作中部署GenAI的進度。之後根據評估結果，圍繞客戶需求量身定製工作坊內容，並結合客戶所屬行業的特點，設計出最適合的用例，幫助客戶找到了能為其業務帶來最大價值的AI應用。
量化成果
明確自身需求後，企業就可以評估和投資適合自身的AI工具了。透過評估AI技能提升的效果並分析學習投資回報（ROLI），可以驗證企業在這方面進行投資的合理性，還能幫助企業在未來更好地改進不足。要想量化技能提升專案的學習投資回報，我們建議企業使用柯氏四級培訓評估模式（Kirkpatrick method），從四個層面對效果進行評估：
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第一級：學習體驗質量和課程滿意度，透過對員工進行調研來評估。
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第二級：能力發展，透過量化員工完成技能提升後的能力進行評估。
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第三級：個人生產力提升與行為變化，透過觀察員工工作效率隨時間推移的提升情況進行評估（例如在銷售線索轉化率或客戶滿意度方面的提升）。
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第四級：業務成果。
業務成果的量化難度最大，因為當多個因素同時發生變化時，很難確定到底是哪個因素導致的積極結果。我們建議企業透過A/B測試或與對照組試點來對結果進行量化。
BCG曾與一家零售商合作，目標是進一步強化其500多家連鎖店“以客戶為中心”的服務理念，其技能提升專案中就加入了A/B測試。該公司從預期成果倒推關鍵指標，包括提高平效、增強員工敬業度、改善客戶反饋等。該公司以未開展技能提升專案的門店作為對照組開展測試，對實驗組門店在技能提升方面開展的工作和取得的效果進行分析。透過測試各種技能提升方法，並對效果進行量化，該零售商最終確定了培訓方案，並透過培訓幫助員工將銷售額提高了150個基點，員工敬業度提升了一倍，還贏得了更多客戶好評。
幫助員工為變革做好準備
像採用AI技術這樣的業務或技術轉型，通常涉及三大關鍵要素：人員與流程、技術與IT、演算法。其中，涉及人員與流程的變革最為關鍵（參閱圖2）。
AI技術轉型要想取得成功，企業必須幫助員工做好準備。在此過程中，很重要的一點是要讓他們意識到在其工作的三個層面將會發生哪些變化：
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個人層面。AI的出現為員工提供了全新的工作方式，不僅可以使任務變得更輕鬆，同時還能提高工作效率、最佳化工作流程。而要讓這種潛力變成現實，員工需要了解AI工具是如何實現日常任務自動化、提供資料驅動的洞察力並支援決策制定的。他們需要了解，隨著企業開始部署AI和GenAI，他們的角色會發生哪些變化。
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團隊層面。員工需要理解企業將如何把AI融入複雜的工作流程以及團隊內部和團隊之間的協作中。他們需要了解AI專案管理工具會給團隊帶來哪些益處，以及AI協作平臺將如何加強溝通與協調，推動實現更高水平的創新、更簡化的流程和更理想的成果。
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企業層面。員工需要了解AI將如何融入企業的文化和戰略，可能會對公司的運營模式或商業價值產生哪些影響，還要了解轉型可能帶來的潛在隱患，以及可以防範這些隱患的防護措施。為此，企業必須制定全公司範圍的AI變革管理專案，讓全體員工對AI的概念和應用有基本的瞭解。透過將AI融入組織結構，企業可以打造一種能為持續進步和創新提供支援，併為員工提供公平職業發展機會的文化。
企業可以透過多種方式提高員工對AI技術的認識，包括開展全企業範圍的宣傳活動，表彰那些成功利用AI提升個人工作效率或實現任務自動化的員工。還有其他有助於提高員工意識的方法，包括舉辦AI駭客馬拉松、持續開展提升工作坊以及打造用於試驗AI工具的安全空間等。
激發員工學習意願
要想做好AI技能提升工作，就要採取有力措施激勵員工接受變革，併為其提供心理上的安全感，減輕其對未來的恐懼。
有些員工可能不太願意採用AI技術。他們沒能將AI視為提升工作效率的工具，反而擔心AI會取代自己的崗位。他們或許會覺得AI很複雜、很難理解，從而心生畏懼。對於非技術背景的員工而言，想到要學習AI技術他們可能就會感到不知所措，進而產生牴觸情緒。
瞭解員工的行為動機可以幫助企業轉變員工對學習AI技能的態度。有些人容易受到內在激勵的驅動，比如自我提升的願望或個人價值觀，而另一些人則更看重外部激勵，比如獲得數字勳章或認可，這些可以幫助他們在工作中更上一層樓。讓員工主導學習過程，並讓他們為自己的技能提升之旅負責，可以激勵他們以喜歡的方式參與學習。這種方式不僅能讓他們掌握前沿技能，還能讓他們變成“AI推廣大使”。
將技能提升變成一場遊戲，增加其趣味性，也可以更好地說服員工嘗試新事物。數字助推（digital nudge）、同伴小組以及將學習融入日常工作也能起到類似效果。消除學習障礙，讓員工自由選擇學習方式，可以提高他們對變化的接受度。
高層領導要明確指出，採用AI技術的目的是要增強員工的能力，創造新的機會，而不是取代現有崗位，從而在心理上為員工提供安全感。管理層還可以透過擴大技能提升計劃的知名度來進一步激勵員工，並確保公司會為實現技能提升目標投入足夠的資源保障，相反，如果目標非常遠大，卻又不捨得投入資源，則可能導致專案失敗，並使員工對技能提升工作失去信心。
將應用AI技術作為高管層的優先任務
如果高管層沒有將應用AI技術作為企業的首要任務，那麼在提高意識、培訓與激勵員工等方面所付出的努力就可能付諸東流。即使在設有首席AI官（Chief AI Officer）的企業中，CEO和其他高管也必須擔當AI技術最高倡導者和AI技能提升推動者的角色。高管們必須明確各自在技能提升專案中的責任，推動AI採用並實現預期的效果和價值。同時，企業必須將AI治理工作中心化，避免各部門在技術採用和技能提升要求方面出現“各自為政”的局面。
CEO和高管團隊應以身作則、積極參與AI專案，推動AI技能轉型。高管團隊的全力投入會在整個企業內引發連鎖反應，培養出一種持續學習、持續創新的文化。CEO應親自監督AI目標的制定，並帶頭向全體員工明確傳達推廣AI應用的目標。營運長應確保AI用例與業務目標相匹配，並儘量減少實施過程中可能遇到的障礙。負責風險與資訊安全的高管則應採取適當的控制措施，最大限度地降低風險。
達飛海運集團（CMA CGM）是一家全球領先的航運和物流公司，該公司從上到下的管理人員都參與了AI技能加速專案的啟動儀式。該公司CEO羅多爾夫·薩阿代（Rodolphe Saadé）不僅出席了啟動活動，還會定期訪問培訓地點與學員見面，進一步凸顯了技能提升在公司計劃中的重要性。薩阿代先生還會密切跟蹤合作的第三方技能提升服務提供商的表現。其他高管也參與了AI技能提升課程，回答學員的問題，還會收集學員在培訓中構想的潛在用例。高階經理們會與其他學員一起學習，如此可以幫助該專案突破業務條線與職能部門之間的界限。由於主要領導層在專案伊始就提供了支援，該公司成功培養出了持續學習AI技術的文化，進一步推動各個層級利用AI技術推進創新、提升效率。
技術發展日新月異，AI技能提升將是一項持續性的任務。有了高管層的支援，才能更好地向企業其他員工表明在各層級提升AI技能的必要性。
利用AI提升AI技能
開展技能提升，要求員工在工作中使用AI技術，是理論聯絡實際的有效途徑。我們發現有以下幾種方法可以有效提高在職AI技能提升專案的效果。
使用AI工具
未來，為降低成本，確保學習效果，同時快速提供規模化、個性化的學習內容，企業勢必要使用AI來提升員工在AI方面的技能。基於AI技術開發的技能提升工具幾乎每天都在湧現，僅2023年和2024年上半年推出的學習工具已超100種，而且新工具問世的浪潮絲毫沒有停歇的跡象。有些工具是將AI作為了自己的核心功能，另一些工具則是在主要功能中融入了AI技術。這些工具可以幫助企業更快速、更有效地實施技能提升計劃。
達成網路效應
透過將AI融入企業各層級的日常工作，可以產生網路效應，使用AI和了解AI的人越多，整個企業在知識、創新和效率方面的收益就越大。
企業可以透過多種方式推動網路效應的形成：
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圍繞真實世界的實際專案開展AI培訓。
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為員工提供培訓課程，教他們如何使用與自身工作相關的AI工具，從而培養一批“AI推廣大使”，讓他們在企業內部宣傳AI的價值。
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利用同伴之間的影響力來增強學習效果。例如，達飛海運集團為來自不同地區、業務線、職級、職能和背景的員工集中安排AI技能提升培訓，促進跨部門協作，創造協同效應。
採用定製化方法
如果企業能根據具體的業務目標和高優先順序用例的需求定製學習內容，那麼員工會更容易接受和消化AI技能提升專案。無論是企業自己組織培訓還是藉助外部資源開展培訓，都應根據具體業務環境調整培訓內容，並將實踐學習融入員工的日常工作中。
不過，如果從零開始構建多個完全定製化的AI技能提升培訓專案，企業可能要付出高昂的成本。更經濟的方法是針對熱門主題分別建立學習單元，培訓師可以像搭積木一樣將這些單元與定製化內容結合起來使用。
以終為始，
確保AI技能提升專案開花結果
高管層必須將員工AI技能提升當作企業的首要任務之一，在落實過程中應牢記以下幾點：
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找出缺口，量身定製培訓專案。在評估員工當前的技能水平時，要找出他們在AI能力方面的具體缺口，然後設計針對性的培訓專案來彌補這些不足，培訓專案應根據個人、團隊和組織的具體需求進行定製。同時，我們建議企業與外部的AI專家、技能提升專家合作，讓他們掌握的優質資源和實踐經驗“為我所用”。
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將技能提升納入長期戰略規劃。將學習專案融入整體戰略可以提高其可持續性，並使企業從中獲得更多收益。將培訓融入企業戰略，意味著要為掌握新AI技能的員工設計明確的職業發展路徑，並對獲得這些技能的人才給予認可和獎勵。
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建立內部AI卓越中心。AI學習中心可以促進知識共享、推廣導師制度、推動協作專案，從而推動AI技術在各業務職能中的應用。透過將AI技能提升融入組織文化，可以培養出一支具備韌性、適應未來的人才隊伍，能夠在快速變化的市場中推動創新並保持競爭優勢。
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技能提升工作是一場馬拉松，不是一次短跑。企業也許需要數年時間才能讓員工普遍掌握AI能力。為有效推進AI技能提升工作，企業高管應共同分擔責任。組建囊括最高管理層、主管學習與發展的負責人以及業務部門負責人的技能提升工作組，還要妥善利用網路效應，夯實成功基礎。
AI技能提升是一場企業總動員，將改變企業的工作方式和運營方式。如果對這項當務之急不夠重視，或遲遲不啟動技能提升計劃，企業或將陷於落後位置，而那些參考最佳實踐推進相關工作的企業，則將成為引領時代的“弄潮兒”。
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關於作者
Hean-Ho Loh是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人。
Vinciane Beauchene是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Vladimir Lukic是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG科技和數字化賦能專項全球負責人。
Rajiv Shenoy是波士頓諮詢公司（BCG）副董事。
關於中國區專家
阮芳是波士頓諮詢公司(BCG)董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
魏傑鴻（Jeff Walters）是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG科技和數字化賦能專項亞太區負責人，BCG X AI亞太區負責人。
嚴慎予是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG X中國區負責人。
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