華為、阿里、美團…都做對了一件事

2025-04-22 10:56 投資人說

最可靠的檢驗，還得透過時間，透過實踐。
來源 | 中信書院
現在幾乎所有人都感受到了“百年未有之大變局”的強烈衝擊。
企業管理者也面臨著幾大最新的挑戰——
包括AI數字化工具的出現、居家辦公和數字遊民的興起、“00後整頓職場”、如何兼顧利潤和社會責任、黑天鵝事件頻發以及靈活就業的蓬勃發展。
這也意味著一個低效能的時代結束了，人類加速邁入數智時代，人才競爭將空前激烈。
未來公司的發展動力，需要從外部的變成內生的。
有沒有構建優秀人才的內生機制，就成了決定企業生死的關鍵因素之一。
談了問題，是時候聊聊方法了。
當下，吸引眼球的往往是新理念，遭人冷落的是老方法。
各行各業似乎都是這樣，領導力領域也不例外。
各種新書、新模型及新專家不斷湧現，不斷激發人們的想象空間。
然而，有關注與有價值是兩回事。
最可靠的檢驗，還得透過時間，透過實踐。
而我們今天想向大家推薦的恰恰是不過時的“老方法”——領導梯隊。
這一理論源自通用電氣，通用電氣的傳奇執行長傑克·韋爾奇認為：
領導梯隊建設是通用電氣基業長青的全部秘密。
在該公司100多年的發展中，9位執行長都是自己內部培養出來的。
半個多世紀的時間裡，“領導梯隊”早已走出了通用電氣，在《財富》世界500強中的100多家公司得到了不同程度的運用和實施，也深刻影響了中國本土企業的領導力發展和管理提升。
其中就不乏領導梯隊模型的忠實擁躉——華為、阿里、美團。
我們不妨跟優秀的企業學經驗，看看“老方法”是如何幫助當今時代的領導者解決新問題，把握新機會的。
01

美團如何管理10萬人？

王興的“第一性原理”

商業歷史上絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題，而企業的基本功就是業務和管理。
經歷百團、千團大戰，到2018年美團在港上市，是王興越挫越勇的“絕地反殺”，才有了美團的今天。
一路過關斬將，王興靠的是什麼？
也許很大一部分是得力於他對於管理的思考。
這一點也曾經讓他的競爭對手感嘆：
“我不認為他的戰略非常強，美團強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”
一直以來，王興如何提高認知、如何思考問題、如何管理企業的文章被許多管理者奉為圭臬。
王興多次分享過他管理思考的來源——
他是拉姆·查蘭的《領導梯隊》的忠實擁躉，甚至把這本書列進美團員工的必讀書單。
據美團的員工分享，有時大家開會遇到不知道該怎麼處理的問題，王興可能就說，我們可以參考《領導梯隊》第三章第二節關於某某問題的解決方法。
“領導梯隊”也被稱為美團企業管理中的第一性原理。
2020年時，王興還以此為參照推出了“領導梯隊計劃”，實現人才盤點、輪崗鍛鍊、繼任計劃，為下一個十年人才梯隊培養提供組織和制度保障。
同時強調，“未來十年，美團要透過領導梯隊的建設讓新一批各層級領導者成長，這是美團未來競爭力的重要來源！”
這種被他看作是企業人才培養“第一性原理”的領導梯隊為什麼對於企業來說事關重大？
其實在剛開始，王興也是個管理小白。
前五次創業，王興事必躬親，親自抓產品、摳細節。
在第六次創業，成立美團時，他終於意識到：
業務能力強不等於是好的管理者。
抓大放小，識人用人，把合適崗位的人才都招到，這才是做管理者的必修課。
在領導人才成長階段，有 5 個典型角色，這是領導梯隊的基石。
每家企業情況不同，層級各異，大部分企業有 3-4 個組織層級，即便是中小企業也有 3 個層級。
研究表明，這 5 個典型領導角色及其變體和組合，幾乎涵蓋了絕大多數企業 95% 的領導崗位。
領導角色 1：初級經理人，從管理自我到領導他人
步入職場的最初幾年，新人的角色往往是“個人貢獻者”——
在計劃時間內，按給定方式完成具體工作即可。
一段時間後，隨著工作技能不斷提升，新人就會引起組織關注，會被視為培養物件，首次走上領導崗位。
領導角色 2：中級經理人，從領導他人到領導初級經理人
中級經理人恰恰是企業領導梯隊的中堅力量，這個角色特別強調“拉通和對齊”。
他們不僅要協調本部門內的不同團隊，還要沿著業務流程，主動跨部門拉通上下游，且要順著組織層級，幫助一線團隊理解業務戰略，對齊業務目標，做到上下同欲。
領導角色 3：職能負責人，從領導中級經理人到領導職能
晉升為職能負責人意味著職責範圍的擴大，其中最大的考驗在於，職能負責人是該業務核心團隊的一員。
這意味著他們不僅需要深入理解其他職能的角色定位、業務需求、重點工作及主要挑戰，還需要同步打造兩個新技能：
一是與其他職能緊密合作；
二是按業務需求為自己負責的職能爭取資源。
領導角色 4：業務一把手，從領導職能到領導業務
這個階段最具挑戰的跨越，是如何做好長短期平衡。
業務一把手既要達成短期績效，比如季度或月度的經營利潤、市場份額、產品規劃等；
又要面向未來，思考今後三到五年的制勝之道，並在此基礎上做好各職能的資源配置。
此處的關鍵是時間投入，尤其是花在深入分析、覆盤迭代、規劃推演上的時間。
領導角色 5：企業領導者，從領導業務到領導企業
這個階段的轉型升級，關鍵不在技能，而在理念。
在很大程度上，企業領導者需要對自己進行全面重新整理。
要想做好企業的掌舵人，必須既能高瞻遠矚，構建長期願景；
又能腳踏實地，夯實運營機制。
這種“既要又要”，需要權衡取捨，這對企業領導者的決策能力是極為嚴峻的考驗。
從一個業務到企業整體，從一個地區到全球市場；
從戰略規劃到長期願景，領導梯隊就是企業的基礎設施。
所以才被王興在不同場合講了又講，還強力把“領導梯隊計劃”楔入到美團這艘巨輪上，因為他自己就是領導梯隊的最直接受益者。
02

華為做對了什麼？

任正非的三大管理精髓


9月10日，華為釋出全球首款商用三摺疊手機——
華為Mate XT非凡大師，僅華為商城預約人數就超過了308萬。
2023年華為開發者大會上，餘承東喊出“輕舟已過萬重山”，彼時的華為已經度過最艱難的時刻，成功活了下來。
沒有一家公司會面臨一成不變的市場和競爭環境，對華為來說尤其如此。
自成立以來，華為始終處於國際競爭的風口浪尖之中。
但得益於其獨特的個人領導力和組織領導力模型，華為形成了一種高度靈活且有效的管理體系。
這一制度背後的邏輯，實際上與《領導梯隊》中的領導力發展理念不謀而合。
正如拉姆·查蘭在《領導梯隊》中所指出的：
每家企業都要建立長效機制，加強梯隊建設，夯實人才儲備，加強人才培養，做到人崗匹配。
第一點，培育出色的管理者
早在2004年，任正非就在華為引入了一種獨特的“輪值制度”，每一位輪值的高層既承擔著領導責任，也在任期內推動公司的特定戰略目標。
任正非表示，這一制度是授權一群“聰明人”作輪值的CEO。
在一定邊界內做出決策，是一種職責和權利的組織安排，而非使命和責任的輪值。
他認為，輪值CEO利於企業適應快速變化的環境；
利於避免個人過分偏執帶來的公司僵化；
也利於規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。
但這一制度的好壞還需時間做出檢驗，“寬容”是它成功的力量。
即使不成功，也可以為後人探路。
當今時代，幾乎容不得企業領導者有一點閃失。
對於上市企業，如果三四個季度不達盈利預期，網上就會充斥著大量負面報道；
對於中小企業，投資人的耐心也是非常有限的。
輪值制度打破了傳統公司中領導層集權化的模式，透過企業領導者的輪流掌舵，華為確保了公司的戰略方向始終保持敏捷和多元化。
然而，僅僅做到企業領導層的靈活還不夠。
大型企業通常有多條業務線，如何選拔、培養及領導業務一把手，是企業領導者的重要課題。
要做出明智的選擇，企業領導者就需要下探一層。
花時間瞭解領導角色畫像，與業務職能負責人深入溝通，深入瞭解業務一把手的強項、能力、弱點及事業目標。
第二點，找到繼任者
2017年，任正非提出了華為的繼任計劃專案應該在人才選拔完成後，按照繼任準備程度將繼任候選人分為3個等級並採取相應策略。
分別是：成熟人才、高潛質人才和梯隊儲備人才。
值得注意的是，華為的繼任計劃，不是在編制之外提前額外準備一批人去培養、做繼任者——
而是從現有一些關鍵崗位上正在工作的人中選拔出繼任梯隊的人選，因此不會造成人力資源成本的增加或者部門人員的冗餘。
在一個快速發展的時代，群體性的接班是企業持續發展的保障。
正如任正非所說：“廣大幹部要甘願做新人的鋪路石，這是很光榮的事情。
要承認長江後浪推前浪，後來者肯定比先來者優秀。
只有培養出超越自己的接班人，華為的未來才大有希望。”
隨著企業持續發展，每家企業都需要建立“領導人才儲備庫”。
要想有儲備人才，就得有伯樂發掘他們、培養他們：
給他們安排合適的工作，幫他們制定有益的目標，給反饋，給激勵，持續關注他們的長期發展。
企業越堅持這麼做，各級領導人才儲備就會越充足，出現新的或更多的領導崗位時就越能有人快速頂上。
這對所有企業都適用，而不僅僅是創業企業或高科技企業。
從這個意義上說，領導梯隊模型是企業夯實人才儲備行之有效的路徑方法。
第三點，保持組織韌性
2017年11月，哈佛、斯坦福和麻省理工的三位學者對2000家企業進行了研究，得出結論：
高質量的基礎管理至關重要，但卻難以複製。
戰略和文化固然對企業至關重要，但它們更多體現為創始人或創始團隊的個人判斷和風格，難以被其他公司效仿。
而真正可複製、可執行、可評估、可最佳化的，是戰略的落地與文化的傳承——
這些都透過流程來實現。
任正非很早就意識到了這一點。
他在內部講話中指出：
如果管理不從小改進做起，什麼事都將做不成。
許多管理者並未意識到日常運營改進的價值，也不認為這與自己職責相關。
他們要麼滿足於自身的錯誤認知，要麼缺乏對運營工作的興趣，而忽略了對日常管理體系的迭代和最佳化。
缺乏持續的運營改進往往導致企業難以發生根本性的改變。
這種對基礎管理的忽視，不僅導致短期內企業效率低下，還會在長期中逐漸削弱企業的競爭力。
基礎管理的價值不應被低估，它是戰略成功落地的關鍵紐帶，也是培養員工和提升組織能力的核心途徑。
正所謂“細節決定成敗”。
當企業能夠從日常管理中找到問題、解決問題，不斷積累經驗與智慧時，才能真正形成可複製的成功模式，推動企業的長遠發展。
03

阿里如何走過25年？

打造一支能“贏”的團隊

2024年的9月10日，在中國網際網路商業史上有著不同的意義。
這是阿里巴巴集團的週年紀念日，也是其創始人馬雲的生日。
到了今年，阿里25歲，馬雲60歲。
馬雲再次發言，“過去 25 年，我們似乎一直在糾結，失落，挫折，痛苦，掙扎中咬著牙，並且微笑著堅持著，推進並呵護著我們的理想”。
也坦言當前阿里面臨的挑戰：
“沒有一家公司能在任何領域永遠保持第一，而且只有競爭才能讓自己更強大。”
特別是過去一年，面對全球經濟形勢的變化和行業競爭加劇，阿里進行了“1+6+N”組織大變陣——
從追求規模增長轉向注重質量提升，從內部管理到業務創新，都進行了大刀闊斧的改革。
而不管了不瞭解阿里巴巴，我們都熟知一個詞：阿里鐵軍。
阿里巴巴前總裁關明生說過：
所謂策略，就是《孫子兵法》裡說的“勝兵先勝而後求戰”裡的那個“先勝”，即首先要知道生意如何贏；
而“求戰”，必定需要一支能征善戰的鐵軍把“贏”的策略執行下去，所以領導力是必不可少的。
阿里早期的時候，也花了很多精力讓那些剛成為經理的業務骨幹學會“透過他人拿結果”；
要剋制住自己衝到一線快意恩仇的衝動；
要去培訓下屬，教帶下屬，發展更多的人。
為此，公司甚至願意犧牲一些銷售額，犧牲一些效率，讓大家切實知道“自己是誰，自己該做什麼”。
這個過程除了一定的領導技能訓練，更重要的就是持之以恆地去做。
關於此，關明生非常欣賞和贊同查蘭先生在對每級領導者進行闡述的時候，都會從三個方面談及他們的改變：
工作價值觀、時間分配和領導技能。
卓有成效的管理者需要思考的問題不是“我想要做什麼”“我喜歡做什麼”，而是“什麼事情是必須做的”“這對企業來說是正確的事情嗎”。
這些問題需要管理者從組織出發來思考，界定自己的工作優先順序和重點。
而“工作價值觀”指的就是：
在當前這個位置上，比如作為總經理，有哪些事情如果我不做就會掉鏈子、出問題？
我如何思考，具體什麼樣的心智模式、思考方式，才能為組織貢獻最大的價值？
在“工作價值觀”之後，我們需要考慮“時間分配”。
時間是管理者最為稀缺和寶貴的資源，時間分配是我們診斷管理者轉型是否成功的重要依據。
無論領導技能多麼純熟，無論口頭如何強調自己願意承擔領導者角色轉型的挑戰，只要你不花時間，你就沒有真正重視和改變。
所以，時間分配是一個拿腳投票的務實過程，它揭示了一個非常樸實的道理：
真正實現改變，都要花時間，無法一蹴而就。
在“工作價值觀”和“時間分配”之後，我們還要看“領導技能”。
隨著層級的提升和角色的變化，對管理者具體管理能力的要求也水漲船高。
領導梯隊理論和實踐在核心的“轉型三要素”基礎上，延展到不同層級和角色的具體管理行為，可以稱之為不同層級和角色的差異化管理職責。
透過這一套具體的方法論，從道到術，從冰山下到冰山上，系統化、體系化地幫助各級管理者實現從內到外轉型，成為勝任的、優秀的管理者。
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