組織增效對於一個企業的重要性不言而喻。尤其在當下，企業經營風險增加，國內外各大巨頭裁員資訊頻傳，各類公司業務收縮、裁員降本力求增效的事時有發生，駕馭不確定性成為組織管理的核心挑戰。
這就要求管理者能抓住組織管理中的本質問題，打造出能打勝仗、敏捷高效的組織。
這幾天混沌君跟易點雲CEO、混沌學園一期學員紀鵬程聊到組織話題時，聽他講了很多組織管理的乾貨，總結下來就是組織如何“少些內耗，多打勝仗”，這兩點對於解決組織管理與效率問題極為關鍵。
易點雲，國內率先採用IT裝置“一臺起用，免保證金，用後付費，隨用隨還，全程保修”訂閱服務模式的TOB企業，幫助騰訊、百度、小米、中糧集團、招商銀行等企業在內的50,000家公司順利實現降本增效。
易點雲於去年成功赴港上市，累計在訂閱裝置超200萬臺，在目前各企業普遍面臨“增長滑坡”難題下，今年客戶數量、在服務裝置總量持續保持在近20%的高增長率，核心客戶留存率高達八成以上，穩居中國辦公IT綜合解決方案供應商榜首。
這些成績背後，易點雲的組織管理發揮了關鍵作用。而紀鵬程在易點雲10年的組織進化中積累了豐富的實戰經驗。
混沌君將跟紀鵬程交談組織話題的精華做了整理：
組織進化的3個核心階段
我想結合易點雲的10年發展歷程，談談“組織的進化”這個話題。
我覺得從人數來看，易點雲的組織進化大致經歷了三個階段：
第一階段是公司人數在100人以內；第二階段是100-1000人；現在處於第三階段，人數在1000人以上。
我在這三個階段中對組織的理解有很大不同。當然，組織所處的階段不能完全以人數來劃分，也跟戰略目標相關。
公司在100人以內的階段，一般是創業者有了一個想法，然後跟幾個核心成員付諸實踐，說實話這時候基本沒什麼組織的概念，就是純夢想驅動。
這時候企業的難點在產品和營銷從0到1的突破，老闆都要親自抓，親自給大家打個樣。
組織管理反而是相對容易的，因為人少，公司裡基本每個人你都熟識，每個人的狀態和能力你也都摸得清楚。
我覺得組織管理最根本的還是要讓大家開心地工作。公司的最終產出物是商業結果和客戶結果，而員工的快樂工作就帶來了商業的產出和客戶的滿足。只要能保證這兩個結果，組織就不會有太大問題。
當你認識組織中的每個人，他們開不開心你都能知道，如果有人不開心，去找到原因，把問題解決了就好了，組織的問題也就迎刃而解。這其實更像個性化管理。
當組織人數超過100人甚至超過1000人的時候，我感受最深的就是“找人”。
以前創業圈有句話叫“企業家最重要的三件事是找人、找錢、找方向”。
這三個詞中“找方向”肯定沒問題，這是CEO必做的事。
而“找錢”其實是“果”，背後的“因”則是CEO要做好自己，找錢只是個動作，如果CEO做好自己，修煉好內功，其實錢自然就來找。很多企業是為了找錢而找錢，甚至為了募資去刷單，那就是捨本逐末了。我覺得找錢的八九成靠的都是內功，一二成靠的是找錢的動作。
那找人呢？
公司在100—1000人的階段會快速發展，沒什麼人才基礎只能從外面找更多人才。這時候CEO就無法再親力親為，主要做的就是對齊和檢查，如果跑偏了你要能及時掰回來。
但隨著易點雲規模的逐漸擴大，到了1000人以上的階段，我發現CEO在組織中更多要做的是“育人”——即培養更多中高層管理者，而不再是“找人”。
因為公司發展至此，內部積累的中基層人才實質上已經足夠多了，這時如果公司還是一味去外面找人，就會出現兩個現象：
一是讓內部的同學失去在這裡工作的價值感。很多人會覺得我也很努力、很優秀，為什麼“外來的和尚好唸經”呢？
二是很多外招人才很難建立起對組織的認同感和使命感。
其實，對於部門負責人這一層級，工作的技能已經都不缺了，認同感和使命感才是最重要的。在組織的中下層還有主管、經理、基層員工，要讓他們的目標和價值觀也與公司保持一致，才是組織管理的主要目標。
但外招人才會有個融入本公司組織文化的過程，這其中會有很高的失敗率。既然這樣，我們為什麼不更多提拔內部人才？
稻盛和夫在選京瓷接班人的時候提出了“願景”“使命”和“人格”三個要求，而不僅僅是才幹，這點我很認可。因為對於一個部門負責人來說，第一目標應該是把控正確的方向和價值觀，這就要求他需要有非常強的“是非觀”：該做的事再難也要做，不該做的事誘惑再大也不能做。如果只去看KPI，就會出現很多問題。
所以當企業人數突破1000人的規模時，就需要透過育人培養出更多“內生性人才”。只有當一個組織的內生人才產出機制成熟的時候，公司才算成熟了。
我們公司的育人機制有很多，而一個公司的育人機制我建議公司的CEO一定要參與進來，而且是第一責任人。我們公司所有的管理者培訓、CEO減一層級的“1V1”、分享會等都是我自己組織落地的。還有我們公司基層M0體系的培訓、月度會以及管培體系的搭建和培養方案我都會參與。
今天易點雲的核心高層基本都是自己培養出來的，很多都是作為應屆畢業生來到易點雲，從一開始的基層員工，經過幾次晉升後成為總監，他們的核心成長階段也都在易點雲。
“內生性人才”是打造上下同欲組織的關鍵
我認為組織也是一種產品，組織管理既複雜又簡單，需要抓住一些關鍵點。
首先，人只會為自己的目標而努力，所以硬把組織目標拆分給個人效果會比較差。
我們公司的方法是上級要跟下屬探討他自己的目標，把每個人引導到個人發展的道路上，而不是給他指派一個目標。當一名員工進入易點雲，作為他的上級，剛開始就要知道他自己未來3-5年的期待和今年的目標。
也就是要了解員工的長期目標、年度目標，然後才是公司的長期目標、年度目標，這四個目標是有順序的，一旦搞反了，就會有很多問題。
這其中關鍵就是很多管理者對於跟下屬坦誠地溝通未來成長感到很不習慣。
我覺得還是管理者自己不夠真誠，你如果真的是為了下屬好，為什麼不願意說呢？
而坦誠溝通靠的是企業文化的力量，不能說用制度來規定管理者去跟自己的下屬溝通，那就又會變成某種KPI，可能就變得不正確。而且，正確的事是不需明確的，哪怕是最基層的管理者內心都知道什麼是正確的事。
所以如果能把組織目標跟個人目標契合起來，讓每個人能沿著自我發展的目標去走，其實就是一種痛並快樂著的感覺。
如果你發現這兩個目標南轅北轍，只能趁早換人。而對於員工來說，待在一家與自己個人目標相背離的公司也會很痛苦，何苦去強扭這個瓜呢？
這樣就很少會出現員工在職場“躺平”的現象。現在很多聲音認為剛進入職場的00後員工很有個性、很難管理，其實之前80、90後剛進入職場時也有類似說法，只是現在輪到00後了。其實“上下同欲”並不是針對某一代人的，如果希望員工有更多產出，管理者就不能用簡單粗暴的管理方式。
其次，把員工引到和公司發展的共同路線上以後，最核心的就是保持企業共同目標跟員工貢獻意願之間的均衡。
我們公司定目標一般是總負責人跟減一層級開會來共同制定。比如公司的目標是由我和我的減一層級制定；增長部門的目標由增長負責人及其減一層來定；產品部門的目標是產品負責人及其減一層來定。
我們開戰略會之前，我會大致有個目標和方向，跟減一層級的高管碰一下，讓他們也對這個問題有所思考，然後我們會在共識和爭論中形成下一步的目標。
如果最終達不成共識，更多其實是站位問題。就是大家內心都知道A>B>C，但是我不想做A，只想做B。為什麼這樣呢？是因為覺得做A會影響我的利益結果，而不是認為做A在戰略方向上不對。
所以這裡面更多是人的問題，好的戰略目標背後應該是一群認可和願意執行的人才對。有人是認可目標但不願意執行，或者覺得應該由你來做，不應該是我來做。
要減少這種背離很關鍵的就是我前面說的“內生性人才”，如果大家的願景、價值觀基本一致，有共同的是非觀，其實就更容易達成共識。
我覺得當下的中國，雖然“撿錢”或者投機的機會已然不多，但認真工作帶來的益處還是很多的。至少在易點雲，願意努力的人至少有機會成為基層管理者；願意長期努力且使命、價值觀跟公司一致的人，有機會成為高層管理者。指標都寫得清清楚楚。
當一個人決定要認真輸出時，會發現最大的挑戰還是自己的內心。
用價值觀串起部門協作才能為組織提效
組織中很關鍵的要素還有資訊的溝通。剛才談到了上級與下級之間要真誠溝通，而部門之間也需要溝通協調。
我們公司在處理部門間的溝通問題時，主要還是透過價值觀來協調。
我們價值觀的第一條是“客戶第一”，這裡面既包括我們外部的客戶，也包括內部客戶。公司內部存在內部甲乙方關係，需求方是甲方，提供解決方案的是乙方，部門間進行跨部門合作時，一定是為了共同完成一件事。既然如此，那就是這件事中的甲方說了算，內部的乙方要對內部的甲方負責。
在如何定位公司內部的關係上，有很多方法。我比較堅定地選擇了從客戶角度來定義，肯定也要講合作，但“客戶第一，合作第二”，很多組織內部可能是“合作第一”，兩者的區別還是挺大的：
合作第一一般很容易帶來部門間的相互扯皮、甩鍋，互相覺得是對方的問題，由此爭論不休。在公司裡講“合作”如果制度上兩不相幫，最後耽誤的是內部的需求方。還會出現部門之間關係看起來不錯，但組織效率上不來，對客問題解決不了。“客戶第一”定義了問題出現時乙方是問題解決方。
舉個例子，比如我們部門打算招個人，然後招聘部門的同學覺得我們要招的人畫像不對，因為我很可能對要招的人有多方面的要求，希望他哪方面都好，這就可能跟招聘部門的人產生一些分歧，這些無關對錯，只是視角不同。
這該怎麼解決呢？
首先就要透過深度溝通有個雙方對齊的過程，如果溝通完了還是無法解決問題，那就聽需求方，甲方的。否則，會變成招聘是甲方，我有資源，需求方求著招聘解決問題的情況，這樣一來對於招聘來說就是憑關係說話，否則我就說你招人的方向不對不幫你招人。但需求方的問題解決不了，組織效率上不去。
如果你作為乙方覺得委屈，那就可以“舉手”跟你的部門負責人反映，他如果也不認同甲方的做法，就“舉手”讓兩個部門共同的上級來解決。
我們需要的是乙方想盡辦法解決甲方需求的精神。透過這套機制來解決內部不同部門在握手環節的問題，它至少保證了公司部門間溝通協調的問題能簡單有效地解決。
這種方法其實界定了組織內部發生衝突時部門間的關係，我們始終認為需求方是對的，因為需求方要對他的結果負責。
每個部門在公司裡都有自己的甲方和乙方，增長部和客服中心是對最終的外部客戶負責，作為他們的支援部門就要服務好他們，不能讓銷售和客服兩邊求人。
這樣我們就透過“客戶第一”的價值觀把所有部門串起來了，前臺的同學以外部客戶為中心，中後臺的同學以前臺為中心。
工作能力其實就是你解決客戶問題的能力，你的工作做得好壞是客戶說了算。我們公司每年的大述職也都是由客戶部門來評判打分。
敏捷組織最重要的是創始人要時刻被好奇心驅動
隨著公司規模的擴大，組織面臨的一個嚴重問題就是很難保持敏捷性，很多公司就出現了“大公司病”。
對於這個問題，我分享幾點經驗：
第一，我覺得作為CEO還是需要保持跟客戶和員工的交流頻率。易點雲內部一直強調一個觀念“產品問題看客戶，組織問題問員工”。
我經常陪同銷售團隊進行客戶拜訪，每個月抽半天“陪訪”，瞭解客戶的反饋和需求。這個過程中能夠真實地看到他們的銷售計劃，判斷員工的銷售水平，留意客戶的反映、調研客戶滿意度。
組織管理其實是為了讓每個基層員工好好工作，不管跟基層員工隔了幾個層級，只要保持跟他們的密切溝通，就會注意到組織出現的問題。如果基層員工的工作狀態出現了問題，一定是從CEO到他們之間的某一層級出現了問題，所以你就要找到這一層級，把你發現問題的經驗和邏輯傳遞給這一層級的負責人。
“大公司病”很大的原因還是在於CEO並不知道一線的問題，而只要保持對客戶的感知和對員工的感知，就很容易發現組織中的問題並及時進行修復、更新。
第二，要保證公司中各部門的負責人都是有共同使命、願景的人，出現的問題就會少很多。
讓這些高管也會去看客戶、看員工。如果公司發展到這麼大，只有你自己在關注出現的問題，問題就大了，但如果出現一大批跟你一起看問題的人，那及時發現問題的機率就更大了。以此保持對於客戶和員工問題的敏銳度，而不會因為組織大了就產生了頓感。
第三，很多組織問題跟創始人心態有關。
很多公司創始人或CEO在公司10人、100人規模時能關注到一線的問題，可能到了千人、萬人規模時就覺得關注到一線的問題挺難的，其實並沒有那麼難，這跟心態有關。
人到底是為了過程還是結果而活著？這個問題還是挺重要的。追求過程的人一般是好奇心驅動，可能更享受解決問題的過程，有人可能是追求有錢或者身居高位的感覺。
我一直認為，結果雖然很重要，是做事情的指向，但得到結果只會讓人短期內開心，更重要的其實是探索的過程，順帶拿到結果。
如果用這種心態去經營企業，就不會因為獲得了成績而志得意滿，也不會因為暫時沒拿到結果而沮喪焦慮，心態自然會好。這樣去處理複雜的組織問題，就不會覺得太累，而是能樂在其中。