來源：容納商業評論
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所有卓越的企業家，都是企業戰略家。
任正非是中國企業家中少數的具有哲學智慧的戰略思想家，也是實業家中成就最高的企業家之一。
他用了38年時間，把華為從一個代理交換機的小公司發展成為一家擁有20.7萬員工，業務覆蓋全球170多個國家和地區的世界級科技企業。他創辦和領導的華為，是中國為數不多的走向全球的品牌、也是以自主研發技術領先世界的企業之一。
本文用“厚黑”這個詞來形容任正非，或許會引起一些爭議。但客觀上而言，“厚黑”可能是所有卓越領導者的一個共同特質。
在我看來，“厚黑”至少是一箇中性詞。它的另外一種表達叫“自在”。
宗薩蔣揚欽哲仁波切說：什麼是能力？就是覺得自在，無障礙，沒有被剝奪或缺乏什麼。
卓越的政治家、企業家、藝術家，都因為在認知上“幾近於道”，因此內在上活的通透，外在的表現就是灑脫而自在。”
本文將從三個方面為您解讀任正非的“灰度”哲學與主要的十大戰略思想。
1.“厚黑”的最高境界是“灰度哲學”
2.任正非的十大戰略思想，充滿辯證法
3.領導者的任務是勝利，不是完美人設
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《厚黑學》作者李宗吾把厚黑的境界分為三重：第一重：黑如煤碳,厚如城牆。第二重：黑又亮,厚而硬。第三重：黑而無色,厚而無形。
那麼，我們怎麼理解這個最高境界“黑而無色，厚而無形”？
所謂黑而無色。從深層的意義上說，是指一個人認知極高，從而內心深沉、不露聲色，因為其能夠洞察事物的本質，從而可以運用智慧來應對人生中的任何困難和挑戰。
所謂厚而無形，表面指“臉皮要厚”，實質上指一個人內心有極高的戰略定力，能夠平和、從容面對外界的各種壓力甚至反對的聲音及危險，不被外界所幹擾、始終圍繞著自身要達到的目標，保持堅韌、冷靜，甚至有悠然自得的自在。
從“厚黑”的本質意義上看，任正非無疑已經達到上述的境界。
而這個境界，來自於他最重要的一個頂層認知，任正非把它稱之為“灰度”。
01
“厚黑”的
最高境界是“灰度哲學”
說任正非“厚黑”，定義的前提當然是以傳統的、儒家所倡導的“道德標準”（仁義禮智信）作為評判的標尺。
最主要的一個例證就是他對於一些企業的重大決策，最喜歡說斷語。然而在斬釘截鐵的斷語之後，這些觀點和後續的行動常常前後不一，自己推翻自己。
例如：
1998年的《華為基本法》中關於華為的業務戰略定位是這樣描述的：為了使華為成為世界一流的裝置供應商,我們將永不進入資訊服務業。
據說當時華為內部部分高管對“永不進入資訊服務業”的說法是有爭議和反對的，但任正非的態度非常堅決，一定要寫上這句話。
10年後，華為先是進入智慧手機，後進入雲服務，再之後又佈局智慧物聯網，最近3年全力佈局智慧電動汽車。
華為最新的願景和使命是“構建一個萬物互聯的智慧世界”，資訊服務業已經成為主營業務之一，華為做手機、做電視、做電腦、做耳機、做汽車，做作業系統，進入了眾多的領域，成為一個完全多元化的生態型企業。
“而永不進入資訊服務業”的斬釘截鐵的定義，維持了不到10年。
2019年任正非在接受BBC採訪時，關於接班人他這樣說：孟晚舟永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景。（孟晚舟女士為任正非長女）
在孟晚舟經歷了1000多天的“美國施壓下的加拿大扣押事件”，載譽歸國後，成為了華為的英雄和新一代的精神領袖之一，個人的聲望也全面提升。
在過去3年，孟晚舟兩次輪值為華為董事長（華為體系的最高領導者），一直擔任華為副董事長、CFO（首席財務官），已經實際的成為華為的掌舵人之一。
而任正非在華為的一票否決權，未來也大機率會轉移給孟晚舟。
這算不算接班人？我想至少是接班人之一吧。
任正非此類相關的矛盾的言論和行動較為常見。
從儒家道德的立場去理解，這算不算是言而無信，前後不一？
但如果你瞭解任正非深度認同、提出和踐行的“灰度理論”，就不難理解以上看似矛盾之言。
什麼是灰度？任正非認為，世界不是簡單的對與錯，也不是非黑即白的二元對立，而是存在大量中間地帶的“灰度”，企業經營真正的智慧在於在矛盾中找到平衡點，只有如此，才能在複雜的、動態的環境中以變化的、辯證的思維方式來應對外部的不確定性。
什麼是變化的、辯證的，就是“因時而變”、“因需而變”、也可以充滿矛盾、自己推翻自己，因為一切的變化、矛盾都服務於最終的目的，就是組織獲得勝利。
因此，我們再回看上述兩個例子。
1998年，華為的目標是要在電信領域成為全球化的強勢裝置供應商，當時在世界電信行業對陣的主要是摩托羅拉和愛立信。這個時候，華為營收只有89億人民幣，企業和對手相比，還比較弱小。因此，戰略上要聚焦主航道，力出一孔，才有機會獲勝。
另一個因素是：華為當時的主要使用者是電信運營商，他們的主營業務就是資訊服務。如果在自己還未站穩腳跟的時候，就去和客戶搶生意，關係怎麼處理？
因此“永不進入資訊服務業”這句斷語，是為了讓華為人心無旁騖，不受任何戰略猶疑干擾下去奮力拼搏，在一個城牆口衝鋒，戰勝強大的對手而獲勝。也要處理好客戶關係，確保市場地位的快速提升。
所以，“永不進入”這句沒有退路的話的力量，與其植入給華為人的能量要遠遠高於“不進入”或者暫時不進入等表達。
而到了2008年，華為營收已經超過1200億，與愛立信、摩托羅拉分庭抗禮，海外收入超過70%。
到2010年華為營收1852億，進入世界500強。2013華為實現營收2,390億元人民幣(約395億美元)，首次超過愛立信成為全球電信裝置領域的第一名。
實際上，到2008年，華為聚焦電信裝置供應商戰略已獲得成功，而進入資訊服務業已經是順應發展而不得不做的戰略。
究竟是說話算數重要，還是企業發展重要？
何況，世界上也沒有任何一部企業基本法永遠不變的道理。別忘了任正非還說過一句話：華為基本法透過之日，就是過時之日。一句過時的話，使命已經完成，大可不必較真。
關於孟晚舟接不接班的問題，同樣如此。
2019年，孟晚舟剛剛被美國施壓下的加拿大羈押，與美國的鬥爭剛剛開始，異常危險。
這時與BBC的採訪去談及孟晚舟接班，既不合時宜，又影響軍心，還關乎孟晚舟的安全。
當然要斬釘截鐵，絕了外界的猜測，斷了炒作，宣稱孟晚舟永生永世不會做接班人，實際上是對外宣稱，孟晚舟之於華為沒有那麼重要，沒有她的華為一樣的前進，這在當時其實是一種鬥爭策略和對孟晚舟的一種保護。
何況，接不接班，歸根到底還要憑孟晚舟個人的努力和威望。
2021年，孟晚舟經歷“苦難”，英雄歸來，華為面對美國的極限施壓，也需要一個新的精神領袖和具備聲望的年輕一代的英雄。孟晚舟實至名歸，成為華為輪值董事長之一對華為的發展有利，又有何不可為？
這就是灰度哲學。
它的表現是“此一時、彼一時”。他的本質是：“開放、妥協、寬容。”
組織發展要永遠跟上時代和事物的變化，靈活的調整、變通（即妥協），只要能夠對組織的發展有利，符合“企業和天下大義”，所謂前後矛盾、自相矛盾、推翻承諾，都是走向勝利過程中的戰術法寶。
什麼是灰度，就是不走極端，而是在對立的、矛盾的事物中不斷的變通，達到讓組織充滿活力，始終對抗“熵增”，避免組織走向教條、僵化，從而戰勝不確定性，取得勝利。
中國人講：剛則易斷，柔者長存。和鮮明的黑白相比，灰度更有韌性、彈性、更加低調和內斂，也就更加長久。
與其說“厚黑”最高境界是“灰度”，不如說擁有灰度世界觀、思維方式的人的外在表現是“厚黑”。
對於任正非而言，他對事物的認知是灰度，他也用這個方法論去改造世界，這就是他的“灰度哲學”。
正因如此，任正非的戰略思想中充滿了矛盾和辯證法。
02
任正非的十大
戰略思想，充滿辯證法
一張圖，梳理任正非的十大戰略思想。
任正非十大戰略思想梳理—容納諮詢
本文將從企業文化、戰略抉擇、組織管理、企業運營四個層次為您解讀任正非的十大主要戰略思想。
先講企業文化層面：包括任正非的組織發展觀、企業核心價值觀兩個最核心的觀點。
1.任正非的組織發展觀：“活下去才是硬道理”
任正非說：“華為的最低綱領是活下去，最高綱領也是活下去。”
這句話看似矛盾和簡單，卻道出了企業經營的本質——生存是發展的前提。而“活著”永遠比強大更重要。“惶者生存”，任何組織時時刻刻都不能丟掉憂患意識。
這個認知，可以說是對組織穿越週期，打破歷史週期律的最核心、最本質的思考。
任正非在“華為的冬天”一文中這樣說：十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
正是因為這樣的危機和憂患意識，華為做了非常多確保自己能“活下去”的戰略儲備，在春天就思考如何過冬天，是華為長期堅持的戰略。
任正非一直談“狼來了”，喊多了，大家都不信了嗎？事實上，“狼”的確一直都在。
2020年，在華為智慧手機發展如日中天之際，美國切斷了華為的“晶片供應”和在全球範圍的全方位打壓。
華為為了應對這次“真正的狼來了”，做了非常多的前置的及後續的戰略準備，例如華為海思半導體在禁令生效前，提前儲備了大量晶片，確保手機業務的連續性。
華為迅速啟動了過去準備10餘年的備胎計劃，推動晶片、作業系統的核心技術自主研發。為了回籠資金，確保現金流的充足，也為了榮耀手機能繼續生存，華為選擇出售榮耀。
同時，在業務上迅速調整結構，加大對雲計算、智慧物聯網硬體、智慧汽車等新興領域的投入，從而確保了在過去近4年時間的極端環境的生存能力。
回看華為資料，2020年華為實現營收8914億，直到2024年，突破8600億，但還沒有回到巔峰時的水平。
2021-2023年，在華為被切斷供應鏈最困難的三年，華為淨現金為2412億元、1763億元和1669億元人民幣，期內資產負債率為57.8%、58.9%和59.8%，雖然現金遞減，但依舊還有1669億人民幣，足夠償還國內債務，同時資產負債率未超過60%，未進入高風險階段。
這和任正非總是在企業發展最好的時候發債，始終重視現金儲備，著眼於執行“活下去”的戰略直接相關。
現實的商業世界中，我們會發現很多企業已經很強大了，但是卻忘記了企業的風險，讓做大成為了主線和牽引，結果最終導致全面的失敗。
曾經風光無限的恒大集團，2020年合約銷售金額7232.5億，總資產超過2萬億，但不斷的追求做大，最終在行業出現變化時，企業債務高企，導致全方面崩盤。
因此，危機意識喊喊口號容易，真的貫徹成為一種文化和行動，是非常困難的。
人和組織一樣，在成功的那一刻，容易忘記潛在的風險，這是人性和規律。能夠真正客服這個弱點的組織才是真正的強大。
2.華為核心價值觀：“以客戶為中心，長期艱苦奮鬥”
任正非說：“華為存在的唯一理由就是為客戶服務。因為，只有客戶給我們錢。”
正是基於這個信條，華為一切的行動都圍繞著客戶需求展開，對待客戶上可以說是竭盡所能。
為了服務好客戶，華為在全球建立了多個客戶服務中心，確保快速響應客戶需求。華為還成立了“客戶滿意度管理委員會”，定期收集客戶反饋並改進產品。
服務好客戶的另一個重點是開拓客戶，這就不得不說到華為另一個文化價值觀“長期艱苦奮鬥”。
這個長期艱苦奮鬥，外界也把它總結為“狼性文化”。
華為推行“狼性文化”，要求員工始終保持奮鬥精神。公司內部實行“末位淘汰制”，激勵員工不斷進步。華為員工經常加班加點，甚至在春節期間也堅守崗位，確保專案按時交付。
任正非多次提到：“華為沒有成功，只有成長。”他要求員工始終保持危機感和奮鬥精神。
例如：華為無論是在國內做業務，還是在國外開拓市場.，最初都走過“農村包圍城市”的市場策略。
那些在國內外不被摩托羅拉和愛立信重視的市場，華為卻用心的耕耘，終於建立了自己的根據地，成為最後進入城市市場的堅強後盾。
在非洲偏遠地區，華為工程師冒著生命危險為客戶搭建通訊網路，甚至在戰亂地區也堅持服務，贏得了客戶的信任。
任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。”
危機意識（惶者生存）和長期艱苦奮鬥（狼性精神）是華為企業發展的基石，一個確保企業生存，一個決定了它的發展。
戰略抉擇層面：
3.任正非的戰略決策觀：方向大致正確，組織充滿活力。
任正非所說的“方向大致正確”，重點要先正確，而不是錯誤。
但正確不需要精準的正確，因為任何組織在不確定的未來環境下，面對黑天鵝、灰犀牛，要完全看清楚方向是很難的。
等到你完全精準的看清楚了方向，又可能失去了機會點。
這也是灰度，在不完全清晰的情況下，透過摸索前行，取得成果。
組織充滿活力是什麼意思？和方向大致正確是什麼關係？
任正非這樣闡釋：做事業就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨後龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。這就是組織充滿活力。
這句話我們也可以理解為：當方向大致正確的情況下，先上車，再調整姿勢。
華為進入智慧手機市場就是一個例證，做智慧手機顯然是正確的決定，但華為先是做低端機、後做電信定製機，都沒有取得成功，直到進入到消費的中高階市場，走品牌之路，才開創了自己的全盛時代。
這裡面也有灰度的問題，也是矛盾和辯證法。
究竟是先定方向，還是先執行，本質上並不是二元對立的問題。完全可以一邊發展，一邊執行，一邊修正，最終走向勝利。
4.長期主義：板凳要做十年冷+聚焦主航道
聚焦主航道，長期堅持取得絕對優勢，這就要求華為要保持戰略耐心，拒絕機會主義。
什麼是主航道？任正非的定義是：別人難以替代，又可以大量複製使用的就是主航道。聚集主航道就是不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。因此，就要拒絕機會主義。
對此，任正非形象的說：“華為要像烏龜一樣，聚焦主航道，一步一步爬，不要被路邊的鮮花迷惑。”
例如：2000年代，華為始終專注於通訊裝置領域，即使在房地產和金融行業暴利時期，也從未涉足。華為將大部分資源和鉅額資金投入5G、雲計算等核心技術的研發，最終在全球5G競爭中佔據了領先地位。
聚焦主航道，拒絕機會主義，是指要在主航道保持長期主義。
但任正非又說：抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰略機會，一分不花也遲早死亡。因此，要敢於機會主義。
這裡的機會主義，是指大時代的趨勢，是開闢新的主航道，比如智慧手機、智慧物聯網、智慧汽車，這些賽道就是大時代的大機遇。
當發現一個新的戰略機會點，華為又千軍萬馬壓上去，後髮式追趕，敢於投入，堅決投入。
這又是灰度，不走極端、不教條主義，因時而變。
5.“開放合作，共建生態” ：一杯咖啡吸收宇宙能量
任正非提出：“華為要做一個開放的‘黑土地’，讓合作伙伴在上面種莊稼。不做成吉思汗，獨霸天下，而是共建共享。”
華為最新的願景與使命是：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界。
這麼宏大的願景，依靠自身封閉的力量是很難完成的。
華為推出“鴻蒙系統”和“HMS生態”，邀請全球開發者參與，共同打造一個開放的生態系統。華為還與高校、科研機構合作，推動技術創新。
從企業未來發展的角度看，合作是趨勢，在全球化時代，單打獨鬥已經行不通。開放合作，才能實現共贏。
企業要開放，個人也不能唯我獨尊，要能接受新思想。因此任正非還說過一句話“一杯咖啡吸收宇宙能量”，鼓勵和要求華為人走出去，多與世界的各界人士、專家交流，透過開放、溝通來提高自身，實現共贏。
因為過去4年多華為被技術封鎖，智慧手機等供應鏈端全球化採購並不順暢，華為的供應鏈依靠國產替代，獨立供應。
而在已經能國產替代的2024年，任正非對華為下達的要求是“應買盡買，只要能合作，就繼續合作”。所以華為仍然希望和全球一流的供應商合作下去，不能完全依賴國內供應鏈，這樣又會變得封閉。
而對於網上激烈支援華為、支援完全本土化聲音，任正非卻警告說：“口號如果氾濫成災，或將成為華為的葬歌”。“華為只是一個商品，買蘋果手機不代表不愛國。”
作為一個全球化的企業，任正非的這種論調，恰恰體現了一種經營者的冷靜很深謀遠慮。
現在和美國鬥爭，但也不排除未來的合作，還有華為還是要進入歐洲、美洲市場，當然要留有餘地。
方向大致正確，在行動中最佳化，這是灰度，也是實用主義的戰略哲學。
長期主義，聚焦主航道，是戰略上確保勝利的法寶。
開放、合作、共贏是商業成功的基礎邏輯，搞一家獨大、封閉運營，終會失敗。
以上三點：是戰略層面的方法論、價值觀、行動綱領。
組織管理：
6.“以奮鬥者為本” ：不能讓雷鋒穿破襪子
任正非認為：“華為的價值分配要向奮鬥者傾斜，不能讓雷鋒吃虧。”這源自於他對企業經營機制的頂層思考，即本質上說，企業的經營機制就是一種利益的驅動機制。
因此，我們不能單純的看華為的狼性文化，文化和激勵機制是合二為一的有機體，兩者缺一不可。因為狼是要吃肉的。這裡的狼，就是奮鬥者。
什麼是奮鬥者，就是我們前面講的具有狼性精神的人。任正非認為有三個特徵：一是敏銳的嗅覺、二是不屈不撓、奮不顧身的精神。三是群體奮鬥。
但群體奮鬥不是吃“大鍋飯”，狼性精神的誕生和驅動力是要有“幹部的迴圈流動機制”、“末位淘汰制”和“論功行賞”等管理與激勵機制。
華為推行股權激勵制度，讓員工分享公司成長的紅利，確保了員工與公司利益的深度繫結，這是讓普遍的華為人能吃“肉”。
同時，華為的績效考核體系嚴格向高業績員工傾斜，透過責任導向和結果導向向“奮鬥者、貢獻者”傾斜。
華為的人力資源管理是其一大特色和核心競爭能力，包含了“核心目標：即員工全心全力的為客戶和企業創造價值”、建立公平公正的機制與評價體系、合理的分配價值，更主要的是人的培養。
一個20多萬人的知識分子型企業，如何“上下一心”，除了文化和價值觀，更主要的是在組織管理運營上的細節、長期的建設。
7.自我批判，持續改進
任正非常說：“華為最大的敵人是自己，只有不斷自我批判，才能不斷進步。”
任正非將自我批判視為華為的“生命線”，認為其是“拯救公司最重要的武器和法寶”。
這仍然基於任正非對於熱力學中“熵增”概念的引入。組織會天然的趨向於僵化和混亂，而如果要保持活力，就要引入“負熵”，而自我批判和持續的變革就是引入“負熵”的行為。
“自我批判”當然也是華為的文化特色，為什麼我把它單獨的作為組織管理的戰略思想，是因為自我批判不是一句理念，而更重要的是組織實踐。
如果你把它只作為文化理念，沒有機制，它的作用是極其有限的。
華為的組織之所以能夠持續保持“狼性”和“活力”，源自於其將自我批判轉化為企業的常規化的組織管理機制。
例如：2006年，華為成立的藍軍參謀部，專門扮演“假想敵”，透過模擬對抗的逆向思維挑戰現有的戰略，找出自己的弱點並改進。任正非甚至認為“升官先到藍軍去”，未經歷藍軍的幹部不得晉升。
華為的“民主生活會”、心聲社群都是自我批判的制度化的設計。
自我批判不僅僅在人才管理上，在業務上也會起到重要作用。
例如華為內部批判手機業務中攝像頭技術不足，因此迅速與徠卡合作，提升了拍照體驗，贏得了市場認可。
華為的自我批判在多年實踐中已經總結出一些實踐方法、原則、甚至和幹部的選拔和考核機制掛鉤。
自我批判不是無目的的胡亂批判，包括反思、總結、改進的流程，講主觀而非客觀、講內因而非外因、講自己而非他人的原則等等。
自我批判本質上是自我自信，也是自我強大。只有一個真正強大和自信的人，才能“聞過則喜”，並持續改進。
而任正非希望用這個法寶將華為人全部變成這樣的人。經歷過自我批判的人，當然“皮糙肉厚”，也會變的堅強。
自我批判不是“相互批評”，任正非反對“相互批評”，也強調批判要“適度”，防止過度內耗和挫傷士氣。這就不得不提到另一個思想，灰度。
8.包容、妥協：歪瓜裂棗的人可能反而更甜
前文我們講過“剛則易斷，柔者長存”，一個企業一直講“狼性”、全部的推行“狼性文化”、不斷地打“雞血”，是不可持久的。
組織建設的最終目的是“上下同欲”，什麼是“上下同欲”？就是團結一心，團結就是力量。
要把20多萬的知識精英團結在一起，要減少內耗，要始終前進，這裡就需要管理的灰度，就是包容和妥協。
任正非關注在矛盾中追求和諧，這種思想源自於中國傳統的中庸之道思想，歷史上王安石變法因激進而失敗的教訓，很多偉大組織走向極端的管理而導致組織鬥爭不止，內耗不斷，都給了任正非以警示。
因此他主張“幹部政策要灰色一點、沒有人沒有問題、歪瓜裂棗的人反而更甜”，這些就是包容和生態共存的思維。
包容可以促使開放，吸引新的思想和人才，對抗內部的教條與僵化，他認為“假積極也是積極，假積極一輩子就是真積極”。
因此，華為的“末位淘汰制”並非單一的剛性執行，而是結合了培訓再上崗，降級後回升等柔性措施，即保持了競爭力，又避免人才流失。
還有在“分錢機制”上也並非單一的重金獎勵英雄和功臣一刀切，而是設立彈性薪酬包、飽和配股等多種妥協的、平衡的解決方案。
任正非自稱“妥協派”，以“傀儡角色”自嘲，實際上透過包容不同聲音（如藍軍的尖銳批判、心聲社群的匿名反饋）保持決策的彈性，也讓華為的管理者能夠嚴謹決策，避免走極端。
“激勵機制、自我批判、包容妥協”是三位一體的，它即保持了團隊的狼性和戰鬥力、又避免驕傲自滿，還維護團結，這種三力制衡的管理模式，使華為團隊始終保持團結。
企業運營：
9.“技術自立，創新驅動”
任正非非常清楚：“華為要站在技術制高點上，不能被別人卡脖子。”
作為一家科技公司，技術的研發和創新本來也是常規戰略。那麼，華為有何特別之處？
這個特殊之處就在於，華為在技術創新上是堅決化的、壓倒性的投入，華為在人才的引進、技術研發真金白銀的投入上是不遺餘力的。
在過去10年中，華為大約投入了超過上萬億人民幣的資金用在研發和技術創新上，在被“切斷供應”的四年中，2021-2023年，華為研發投入分別為1427億、1615億、1647億，而2024年預計研發投入將超過1600億。過去四年總投入就超過6200億。過去3年的研發投入均超過營收的20%。
這個研發資金的投入比例，無論對比國外的科技巨頭還是國內的科技企業，都是非常高的。
例如2023年蘋果公司營收3832億美元，研發投入299億美元，研發佔營收的7.8%。
2023年，中國企業研發投入前三名的企業是華為、騰訊和阿里巴巴，華為的研發投入超過騰訊、阿里兩家公司總和，騰訊研發投入佔營收約為10.5%，阿里巴巴研發投入佔比為5.6%。
迄今為止，華為在全球建立了26個技術研究中心，與多個大學、全球著名學者進行多角度合作，甚至投入基礎理論研究領域。
根據2023年的財報顯示，華為的研發人員佔總人數的55%，全球有效專利總數14萬件，連續7年全球第一。
所以，我們說一個企業是否有科技實力，關鍵就看你投入了多少錢、招攬了多少優秀的人才。
而最終取得的成果，是任正非堅持數十年如一日在研發上的壓倒性投入的魄力換來的。
正是這種科技的真正實力，才會讓美國以國家之力打壓。
10.“全球化思維和佈局，本地化運營”
走向全球，成為國際化的企業，是任正非很早期就想好的戰略佈局。
1996年，成立不到10年的華為開啟了國際化戰略，最初採用“農村包圍城市戰略”，從非洲、亞洲的第三世界國家開啟，到2001年，海外營收約為3億美元。
2002年到2013年，華為逐漸從非洲、亞洲、俄羅斯、獨聯體國家到歐洲、美洲，成為全球化電信裝置供應商，到2013年，華為的全球銷售收入為2390億元，其中營收的約66%來自海外市場。
2020年（被美國切斷晶片供應前），華為總營收達到8914億，其中海外市場總營收約3064億。因為已經遭遇美國的技術打壓，包括非洲、亞洲、歐洲、美洲業績全面下滑。但這個數值，仍然是中國企業在海外市場營收最高的品牌之一。
我們可以做個對比，海爾智家是以自主品牌出口海外市場的最大企業之一，2023年海外市場營收為1364.12億。美的集團2023年海外市場營收為1509億，同期儘管華為遭遇美國製裁，但華為的海外營收仍約為3700億，遠高於美的和海爾智家。
到2023年，華為在海外設立了16個研發中心，包括俄羅斯、義大利、美國、德國、日本、加拿大、英國、芬蘭等國家，吸納本地人才。
同時，華為也會根據不同市場的需求，定製化開發產品，以適應客戶需求。
過去20年中，華為的海外營收大多數時間都超過了國內營收。為什麼美國要不遺餘力的打壓華為，因為如果任其發展，華為在全球的很多領域，都將佔據重要的市場地位。
研發與技術驅動是經營華為的核心競爭力，而全球化佈局則是華為向更為廣闊的市場空間謀局的策略。兩者一個助力華為做強，一個助力華為做大。
本章小結：
在任正非的戰略思想中，處處充滿辯證法：
一面是聚焦主航道、拒絕機會主義，一面又要抓住戰略機遇，集中優勢打殲滅戰。
一面要開放合作，堅持“一杯咖啡吸收宇宙能量”，透過全球合作打破技術邊界（如與徠卡合作手機影像技術）、堅持實施全球採購，建立合作伙伴的利益共享機制，一面又堅定不移走自主研發之路，備胎計劃轉正，建立國產替代。
一邊是倡導狼性精神，實施末位淘汰制，將激勵傾斜給奮鬥者和“英雄功臣”，一面又包容不完美的人，允許歪瓜裂棗，實施全員持股計劃。
一邊是軍團正面作戰，開疆拓土，實現業績的增長，一面是藍軍模擬攻擊公司戰略，讓企業始終有危機感。
任正非運用灰度哲學，以“熵減”對抗熵增，始終致力於打破組織平衡，在混沌中把握方向，在對抗中尋找共生，在變革中保持定力。
03
領導者的任務
是勝利，不是完美人設
商業世界的競爭，本質上是一場殘酷的“生存遊戲”。
一個指揮千軍萬馬打仗的將軍，要想自己的隊伍不被對手殲滅，就不能心懷慈悲，也不能透過所謂“高尚的道德”追求和平。
一個企業的領導者，要想讓自己所領導的企業在商業世界殘酷的競爭中存活下來，“皮糙肉厚”可能是一個基本素養。
有人喜歡用道德標尺衡量企業家，但任正非的實踐揭示了一個更深刻的真相：在生死存亡的邊界上，企業的生存和發展才是組織領導者要承擔的最大責任。
領導者的任務是勝利，不是完美人設。當然，有時候一個領導者打造了一個完美人設，但他的目的還是為了勝利。
一些知名的企業家和任正非比起來，會像劉備，會或多或少的刻意打造一個公眾視角下的令人喜愛的人設。而任正非卻並不在意這個，他更為真實和純粹。
要說厚黑，全球第一的就是美國總統“特朗普”，他幾乎沒有什麼確定性的結論，一會可以和你成為朋友，又可以立刻翻臉，成為你的敵人。但我們別忘了，他是美國總統，它的任務是美國利益至上。
我們解讀任正非的戰略思想，最重要的是去除掉那些美化他、神話他的東西、去除掉一些“人設”和幻想的成份。
任正非曾經對員工說：
完人實際上是很少的，我不希望大家去做一個完人，因為做完人很痛苦。我們為了修煉成一個完人，會抹去身上很多稜角，自己的優勢往往會被壓制，成了一個被馴服的工具。
正因如此，任正非一直呈現的就是自己真實的自我。
他對待工作認真，有時對高管脾氣暴躁，像一個“暴君”，他常常為了表達對一件事情重要性的強調，會極盡所能使用斷語，之後又說話不算數，再用更堅決的語言推翻自己的話。
他的一切目的，都圍繞著讓企業更成功，而不是自己成為一個完美人設。
“不謀萬世者不足謀一時。不謀全域性者不足謀一域”。作為企業經營者，站的更高，才能看的更遠，做的更大。
卓越的企業家，都是企業戰略家。
2025年，國際在職博士有很多熱門專業，適合各行各業的管理者：
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