天才在左，位元組在右

從“始終創業”的企業文化到對“天才”的渴望，字節跳動在追求極致的道路上不斷探索。然而，隨著組織規模的擴大，如何在保持創新的同時避免核心文化的稀釋，成為字節跳動面臨的全新挑戰。這篇文章將帶你走進字節跳動的內部世界，一探其在變革中的掙扎與突破。

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距離地面12-50公里的平流層，上熱下冷，離臭氧層越遠溫度越低，溫差最大可達53度。

梁汝波曾提出要“始終創業，逃逸平庸的重力”，提高對事情的標準，把“還行”變成“很好”，“不太行”變成“也還行”，“很不好”變成“還不錯”。

今年7月15日，位元組公佈了新的半年績效考核標準。整體上，同一套卷子，評分更加嚴苛，及格線上浮。原本所謂的“優秀”（M+）員工在新考核標準下，很可能變為“合格”（M），多數人打分被壓縮至M檔。

每年，位元組各業務線會展開兩次績效評估，分為半年週期和全年週期。新績效考核開“盲盒”日期，大致在今年8月底，這種懸而未決讓每個位元組人生出了隱隱的擔憂。

而面對這種不確定性，卻顯現出了“溫差”。離臭氧層越近，動作變形幅度越大。

首先察覺到這種現象的是高葉（化名），她負責的業務具有交叉性，同時涉及了六個板塊的業務組，平時對接的是各個組的leader，職級至少在3以上。

高葉感覺大家更忙了，也更負責了，“一天至少六個會打底，一場會的人數從十個人漲到了二十個人，但凡沾一點邊的人都拉進來了”。

高葉熟悉的另一個業務組的中層，本來已經“躺平”了一段時間，最近也結束了賞花看草的日常，重新投入到加班隊伍中。

但也有人保持著樂觀，另一個重點業務組演算法則對我們說，“產出還算跟得上，談不上焦慮”。

天才Yes，人才No

位元組績效考核參考谷歌，採用的是“自評+360考核+領導決策”體系，包括F（不及格）、 I（需要改善）、 M-（略有瑕疵）、 M（符合預期）、M+（有時超出預期）、E（超出預期）、E+（遠超預期）和O（傑出）8個等級。

按位元組員工反饋，改革前大部分員工能拿到M等級，但其實背後也有隱形的績效考核比例。

以國際化電商業務線為例，大致的比例為E10%、M+20%、M50%以及M-20%。以這個比例為參考，新考核標準下，受波及最大的是原本拿E和M+檔的人。他們在位元組大多屬於中層以上員工，某位已離職的前位元組某團隊負責人告訴我們，在公司的八年當中，即使後期被邊緣化，他基本都能拿到M+。

再配合M-、I日益明晰的界限，新考核標準相當於在做收緊。位元組人才評估體系呈“圓錐形”，兩頭尖、中間寬。

劉楓（化名）認為，之後M-比例可能會擴大，“主要目的還是為了降本增效，淘汰不合格的人，篩選出人才”。

考核變嚴的背後，是位元組成立至今的高速增長和瘋狂擴張。據相關報道，截至目前，位元組員工規模已超過了15萬人。不可否認，位元組是一家成功的公司，估值排名第一的獨角獸企業。能夠被稱之為破壞式創新和增量的業務越來越少，擴張時期造成的人員冗餘問題，需要一步步解決。

老業務低頭撿拾“六便士”，Seed團隊仰望AGI的“月亮”，AI業務成為了考核的“真空地帶”。

在Seed仍可以大談夢想。

梁汝波說，AI業務重點目標是追求智慧上限。吳永輝取消了Seed Edge專案的季度 OKR 和半年考核，做第一流研究，打造第一流的AI研究團隊。在其人才招攬計劃中強調，要關注技術本質、夢想遠大以及具備長期主義。

扎克伯格被譽為“挖人狂魔”，位元組也不遑多讓，對AI人員的招聘近乎“天才”水平。據負責校招的HR表示，“一個演算法崗一個月約30個面試，能符合Seed團隊要求的候選人一個都找不到”。

受網飛文化影響，位元組一直在踐行著“人才效益”觀，即一個富有才華的人所產出的創新效果將數倍於一個能力中等的人，並且隨著技術和創新發展，這種倍數還在不斷增加。

所以儘管大盤在收縮，但位元組對AI人才投入毫不吝嗇。光年之外、零一萬物、阿里通義、谷歌等業界大牛都被收之麾下。面向應屆博士開設不同研究方向的“Top Seed ”和“筋斗雲”人才計劃，優秀候選人給出3-1職級，薪資不低於百萬元。

此外，位元組對人才的篩選正在進一步下探，年齡鎖定在16-18週歲的年輕人。今年，由張一鳴發起創立並捐贈的知春創新中心成立，發起了“知春預備研究員計劃”，為期五年培養能夠推動計算機和人工智慧領域進步的頂尖創新人才。

據新智核報道，截至2024年底，Seed團隊的規模已突破200人，預計到2025年末，其正式員工人數將超過300人。

目前，位元組的AI人才儲備量處於國內第一梯隊。接下來，位元組或許頭疼的是從哪裡挖掘新的“天才”。

先進飢渴症

位元組一直是一個虛心求教的好學生，從早期的谷歌、網飛到現在的DeepSeek皆是如此。

學習他人之長，然後為我所用，集大成內化過程中沉澱出屬於位元組的文化。位元組曾將其最終概括為：共同成長、始終創業、多元包容、坦誠清晰、務實求真和敢為極致。

借用飛書的Slogan，“先進團隊，先用飛書”，從人才到組織，位元組才是對“先進”最痴迷的公司。作為身處其中的位元組員工，始終能在一定範圍內，感受到理性與感性的拉扯。

位元組一向以資料指標說話，以AB測試最為著名，同時上線多款產品到市場賽馬，勝者自然為王。據說，當年“抖音”這個名字的誕生也是靠AB測試定下來。AI時代，位元組仍然在堅持該原則，向海外輸出高日活的AI應用產品。

理性落到實處也是可量化的KPI、OKR。前者是硬性指標，不能打折必須完成，後者則放到了具體執行過程中，給予了員工一定的彈性。

高葉告訴我們，儘管這些年位元組在有意識地淡化OKR這個概念，但仍無法避免。職級越低越細化，領導級別可能按季度，到下面執行得落實到周、月。

但絕對理性，並不是位元組追求的目標。參考谷歌等風格，位元組想要的是在一致性目標下，發揮個體的能動性。計算機有兩種模式，一種是中央整合，一種是分散式網路。位元組更推崇後者，在更多context的前提下，更充分了解資訊背景下，成員可以自主思考、決策，最後達成一致性意見。

用位元組自己的話來說，每個員工的owner性非常強，一種“我為我負責”的意識刻在了公司的基因裡。一名有競爭性、侵略性的員工經常被誇獎，但弊端是在一個團隊內無法快速達成一致，owner文化淪為了互相爭權奪利的遮羞布。

在位元組的長期擴張中，這種撕裂性一直存在，如果可以控制在合理程度內，則將有機會達成動態平衡。問題在於，組織越大，所倡導的核心文化就越容易被稀釋。經過時間的變遷，濃度已經降至很低，新的績效壓力又像是放大鏡，越聚焦則越變形。

談及近期的變化，位元組一些員工提到了幾個關鍵詞：在場、參與和確認，這一點從內部使用飛書的變化中能夠被佐證。

飛書的評論許可權功能被進一步放大，凡是眼睛所及之處，必定留痕，代表某人曾參與過。需要參加的會議數量直線上漲，“一些人會評估自己在這個會里參與的比重，責任越大，優先順序越靠前”。如果來不及參加，要在事後瞭解前情提要，方便下次開會。要是在場，凡是涉及自身的部分，要主動發言，表示“已參與”和“責任不在己”。

如此一來，“先進”朝向了反方向發展。這印證了近些年來一些位元組員工的感受，卷變得沒有意義。

“就像一列車，你推著它走，只要它持續往前奔跑，累也甘之如飴。只不過，大部分情況下，屬於逆水行舟”。