內容來源：本文來自改進諮詢，專注於組織管理改進、績效改進的技術研究服務商。分享嘉賓：丁暉，改進諮詢聯合創始人、CEO。《改進》管理書籍作者
責編 | 柒 排版 | 拾零第 8970 篇深度好文：4602 字 | 12 分鐘閱讀
最近幾年，很多企業的關鍵詞是“降本增效”。降本增效的重點是降本，還是增效呢？答案肯定是後者，降本只是階段性的增效手段之一，很難持續。
“增效”的核心是“人效”。
人效已經成為企業當前和未來的關鍵指標。企業能不能活下去，取決於人效；有沒有競爭力，也反映在人效上；能不能持續發展，依然表現在人效上。
人效這個除法公式，它的分子和分母分別是什麼？
通常來說，分子是總效益，那分母是什麼？是總人數，還指少數人？
比如，一家公司銷售額五個億，總人數500人，我們就用五億除以500人，得出人均效益500萬。可這樣算下來，馬上就會產生一個疑問：是所有的人都能對人效這個結果負責嗎？認真想一想，好像不是這樣。
很多人是被“人效”的，或者說他們並不能完全決定人效的結果。
所以，我們要思考：也許真的不是所有人都對人效負責，而是其中一部分人。
那麼這一部分人是誰呢？就是我們所謂的“腦力勞動者”。
企業當中有兩種人：一類叫體力勞動者，一類叫腦力勞動者。
在企業中是體力勞動者佔比高，還是腦力勞動者佔比高？這跟公司性質有關。如果是製造業，顯然體力勞動者更多。而像學校、媒體或軟體公司這類企業，大家會覺得腦力勞動者佔多數。
這就牽涉到我們對“體力勞動者”和“腦力勞動者”的定義。
什麼叫體力勞動者？按照別人出具的標準去付出時間和精力，從而獲得計時或者計件報酬的崗位。
什麼是腦力勞動者？運用大腦進行思考、創新、創意、規劃設計，整合內外部資源，從而為組織創造增量價值的崗位。
這時就會發現：原來我們過去認為的腦力勞動者，比如程式設計師，以前我們認為是腦力，但現在看來更像是體力；學校老師如果每天按照別人設定好的標準去上課，並根據課時獲得報酬，本質上也是體力勞動者。
企業裡哪些人是腦力勞動者？首先，企業的創始人、帶頭人，這是天選腦力勞動者，他們整天都在琢磨、思考。副總、總監、各部門負責人，以及一些專業崗位，比如銷售、技術、人力資源、質量管理、財務等，這些都是腦力勞動者的崗位。
當前，企業遇到一個困惑：這些本來應該發揮大腦、進行創新創意、為企業創造增量的崗位，卻被很多人硬生生地幹成了體力勞動。
這也是現在很多企業老闆感到痛苦的地方。
那麼，體力勞動者與腦力勞動者的區別是什麼？
體力勞動者主要是出賣個人時間，而腦力勞動者不僅需要付出時間，還需要具備創意。
體力可以視為一種資源，隨著年齡增長及健康狀況變化，這種資源會逐漸減少或消耗。相反，腦力隨著時間的推移會產生增值現象。例如，老專家越老越值錢，表明他們的腦力佔比更高。
一個人既可能是體力勞動者，也可能是腦力勞動者，具體取決於任務的不同。我們需要討論的是如何挖掘勞動者身上的腦力潛力。
體力是人力資源，而腦力是人力資本，能夠產生無限的價值。有時，腦力勞動者看似行動不多，但一旦行動起來，就能給組織或團隊帶來質的進步，實現從量變到質變的跨越式發展。
為什麼企業當前急需腦力勞動者？
企業越是處於變革期，就越需要有人能夠站出來指揮。
指揮家的前面會放一個樂譜。在企業的經營和管理當中，“譜”相當於什麼？我們經常說，做人要有譜，心裡要有譜，做事要靠譜。那這個“譜”到底是什麼？
有人說，是制度規則；也有人說是計劃地圖等等。在這裡，我們把“譜”統一理解為——標準。
企業今天遇到的很多問題和困惑，歸根結底都是因為缺少標準造成的。
今天所缺失的很多標準，其實是過去沒有提前準備而對未來形成的“欠債”。
很多管理者短視，關注當下遠遠多於關注未來。但隨著環境的變化，企業現在在面臨大量新的規則、新的制度、新的技術、新的需求、新的競爭。而我們卻還在用五年前甚至十年前的標準去應對，這就顯得力不從心了。
所以，當前一個非常重要的工作是：我們需要建立更多的標準來支撐當下和未來的發展。
管理的核心就是管標準。無標準，不評估；無評估，不管理。
企業的管理者大致可以分為三類：第一類是決策者，即老闆和老闆團隊；第二類是業務推動團隊；第三類是運營支撐團隊，包括人力資源部、運營部、財務部等。
過去我們在組織里更關注執行力，而未來會更強調設計力。
越是變革的時代，越需要我們一起來做設計，“設計”變成一個關鍵詞。
鄧小平同志被稱為“中國改革開放的總設計師”。當然不是他一個人在做設計，事實上他也帶動出了一批中國改革開放的先鋒人物。正是他們在各個領域湧現出來，推動了中國這幾十年來的高速發展，也重構了經濟、文化、外交、安全等多方面的格局。
企業在當前階段也是如此，治大國若烹小鮮，企業在變革階段也需要越來越多的人參與設計。
設計的目的是什麼？是為了增強組織能力。優秀的組織都是設計出來的。那誰來設計？設計的目的又是什麼？為未來制定標準這件事，我們稱之為發展型的工作。
一說到發展，我們就把它總結成一個英文單詞，叫D——Development。像OD（組織發展）、TD（人才發展）、LD（學習發展），大家對這幾個D都很熟悉。
什麼是業務發展？從組織的戰略到業務邏輯的設計。戰略就是選擇。那什麼是業務邏輯？就是業務價值創造的要素以及這些要素之間的關係。
戰略要落地，各個部門、各個職能、各個崗位都要創造價值。每個部門、每個崗位都需要找到業務價值創造的多要素，找到要素與要素之間的相互關係，從而形成業務邏輯。
這個業務邏輯不僅是指業務部門的邏輯，大量的非業務部門、職能部門同樣需要有業務邏輯，從而形成了一個組織在新的戰略階段、新的組織關係下的新業務邏輯的規劃和設計。
由此形成了一種以BD（業務發展）為核心，以TD（人才發展）為載體，OD（組織發展）和LD（學習發展）為協同的“4D融合”的組織發展模式。
在這四個D當中，從BD到TD是核心。BD就是回答我們要做哪些關鍵的事，TD要回答我們需要具備什麼樣能力的人。
所以，組織要想實現增長，就要先回答清楚我們要做什麼事情，之後再回答哪個部門是關鍵部門，哪個崗位是關鍵崗位，這些人每天做的連續性動作是什麼，怎麼用資料測量，中後臺部門如何與這些動作形成價值關聯，公司的績效和薪酬如何與這些動作產出掛鉤等等。
他們看起來是一樁樁具體的小事，但其實都是大事。因為如果這些事情不梳理清楚，組織的增長、戰略和發展就沒有系統地設計和支撐。
所以，我們提出四大標準：業務標準、組織標準、崗位標準和人才培養標準。這些標準需要誰來制定？需要企業內部的管理者共同參與進來。
現在企業內部，腦力勞動者體力化的現象越來越明顯。
很多人在工作中往往依賴經驗主義，任務導向地埋頭做事，卻沒有思考這些事情背後的原則和邏輯。整天在一個行業或專業中做具體事務的人，我們稱之為“內容專家”——他們不一定不懂，但只是沉浸於具體內容中執行任務。
而真正具備設計能力的人，能夠跳出來對所做的事情進行系統規劃和結構設計，我們稱這類人為“過程專家”，他們一般會遵循三項基本原則：
1.把別人的問題轉化為自己的問題：腦力勞動者首先要成為自己的問題的主人。那些總是歸因於外部的人，很難做成事。因為他們很少從自身找原因，久而久之不僅失去人心，也失去了獨立探索答案的能力。
2.把過去的問題轉化為未來的目標：腦力勞動者應具備面向未來的能力。不僅要以史為鑑，更要放眼未來，用願景和願力驅動長期思考和行動。
3.將主觀演繹的問題轉化為客觀的事實描述：要有研究和破解問題的勇氣，敢於面對事實，用事實和資料說話，透過準確的資料、清晰的概念定義來進行分析和表達。
腦力勞動體力化會導致“組織錯位”。尤其是很多中層管理者，他們只關注具體事務而忽略了戰略設計的重要性。
結果，高層不得不親自處理這些設計工作，而中層則陷入了日常事務的泥潭，導致基層員工無所事事，反而開始討論本應由高層解決的戰略問題。
組織就像一個人：高層相當於大腦，負責“該不該”；基層員工相當於手腳，負責“幹不幹”；中層管理者則像是脊柱，負責“好不好”。
中層在組織中的重要性不可忽視。人類與動物的區別在於人能夠直立行走、使用工具，這得益於大腦透過脊柱及其中樞神經系統，向手腳和其他器官傳遞指令的能力。如果一個人的脊柱受傷，可能會出現半身不遂或癱瘓的症狀。
儘管大腦仍然正常運作，但手腳無法受控。這類似於組織中出現的問題：中層管理者（相當於脊柱）未能有效連線高層決策與基層執行，導致溝通不暢。
如此一來，組織就會錯位。中國有句古話：“君子務本，本立而道生。”這裡的“本”指的是每個人的位置和職責，“道”則是指規律和路徑。
當組織內腦力勞動者的作用範圍不夠廣泛時，會導致該思考的人不去思考，而應該專注於執行的人卻在進行不必要的思考，從而影響整個組織的效率和定位。
腦力勞動者須具備兩大核心能力：
一是做事的科學能力：涉及探索答案的方法論和工具，幫助找到解決問題的最佳路徑；
二是人的哲學能力：涉及認知與反思能力，幫助維持良好的工作和生活狀態。高水平的認知有助於更好地理解自己與他人、社會以及環境之間的關係。
從做事的科學角度出發，腦力勞動者要具備解決問題的結構化思維。首先在於準確地定義問題。真正的問題往往隱藏在可見的症狀之下，需要穿透表象，識別現狀與目標間的差距，分析原因並制定策略。
清晰定義問題有助於形成有效的解決方案計劃，並最終實現預期的結果。這套結構化思維就是績效改進。
腦力勞動者工作一般會遵循四大原則，簡稱“RSVP”：
基於這四大原則，每位腦力勞動者都需要理解幾個關鍵點：
1.我們要實現什麼目的和結果？
2.如何分解過程中的關係？
3.在哪裡能找到持續增值的價值點？
4.最終我們要選擇哪些人，作為我們的長期合作伙伴？
這些問題構成了腦力勞動者工作的基本方式。
從做人的哲學來看，腦力勞動者的煩惱往往源於，不斷增加的壓力與相對固定的能力之間的矛盾。壓力來源於不斷湧現的新事物，而應對新事物的能力提升速度跟不上壓力的增長，導致煩惱增加。
如何才能不煩惱呢？我們需要增強自己的應對能力。
自知者明，自勝者強。認識到自己的不足是進步的第一步。對於腦力勞動者而言，反思能力尤為重要。失敗雖是成功之母，但反思才是成功的父親。沒有反思，再多的失敗也無法直接導向成功。
一些企業認為，腦力勞動者創造的價值不好衡量，便認為他們工資高，創造的價值少，反而不如體力勞動者。但在一家企業裡，少數能力勞動者能否有效合作，決定了大多數體力勞動者能否高效地創造價值。
過去幾百年中，管理理論主要研究物件是體力勞動者，而非腦力勞動者。例如，卓別林電影中展示的人們成為大機器的一個環節。
然而，隨著資訊化、智慧化和社會年輕化的發展，越來越多的人不再適應那種管理模式。我們需要改變思維來提升少數人的人效，特別是對於腦力勞動者來說，這尤為重要。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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