“我們很懷念2021年，那是縱目和車企合作的黃金時代。”
作者 | 李雨晨
編輯 | 林覺民
“任何人走都沒有關係，縱目科技這家公司是我的。”
在一次高管會上，縱目科技董事長唐銳冷不丁地丟擲一句讓人如墜冰窖的話。這一年是2021年，縱目最高光的時刻，手握國內幾乎所有車企的泊車專案，拿下1.9億美元融資併到賬後，又和地方國資委洽談下一輪融資的時間。
時間來到四年後。在長達半年的“低功耗模式”的煎熬下，2025年初縱目科技耗幹了自己身上最後一滴血，員工、投資方、供應商共同捲入這場無底洞的漩渦。
從十年前的環視ADAS方案到2018年的自主代客泊車，在很長的時間裡縱目一直是行業的風向標，是當年唯一打通底層硬體生產到頂層演算法供應的頭部公司，穩坐中國泊車業務的頭把交椅。
為了創業，唐銳曾變賣房產彰顯決心。一位縱目前高管說，“他是一個抗壓能力很強的人，縱目歷史上有過幾次現金斷流的危機我們都是後知後覺。或許他以為，這一次還能再挺過來。”
縱目的消亡史，是一個技術失先、高管失和、成本失控的研究範例：當行業的風從泊車吹向“行泊一體”、ICT巨頭強勢入局時，縱目科技未能搶抓機遇，向更高維度的競爭市場進軍；當高管互相叫板時，沒人能斡旋化解當中的猜忌與不信任；當客戶陸續流失轉投競爭對手懷抱時，卻盲目開啟多條業務線，抽乾了持續發展的血脈根基。
站在行業宏觀視角審視，新能源領域的軍備競賽中，傳統車企為求主動權，或搭建自研團隊、或引入巨頭合作。智駕公司在這場戰爭硝煙瀰漫之下，幾近無利可圖只能苦苦掙扎，最終難逃被無情耗竭而亡的厄運。就像一位縱目前員工動情地說：“我們很懷念2021年，那是縱目和車企合作的黃金時代。”
如果要了解縱目盛極而衰的的根本癥結，一定要從2021這一關鍵年份切入。
為何連丟兩大客戶？
招股書顯示，2021年至2023年期間，縱目科技與中國2022年銷量排名前十的OEM廠商及多家主要新能源汽車品牌建立了業務合作關係，分別獲得了22個、12個和17個專案定點，一度被視作“量產能力最強”的本土Tier1。
彼時的高光時刻，縱目科技堪稱行業 “香餑餑”，諸多車企主動丟擲合作的橄欖枝，甚至有部分客戶被其拒之門外。這些被拒的客戶大致可分為兩類：一類是主打低價，目標使用者對泊車需求不強的主機廠，另一類是開發週期長的海外客戶，不利於聚焦在國內市場。
聰明，是雷峰網《新智駕》跟多位員工溝通後對唐銳最一致的關鍵詞。前銷售負責人喬夢龍曾跟身邊人說過，唐銳是他見過最聰明的人之一。
（唐銳）
創業初期，唐銳擁有很好的技術敏銳度。2015年左右，泊車領域的環視演算法方案很少，縱目可以用一塊小算力晶片做到和對手一樣的環視功能，讓行業眼前一亮。
縱目有一種文化叫“上得廳堂下得廚房”。唐銳認為，高管不能只會管理，要能夠動手解決問題。日常的工作中，他甚至會直接指導程式設計師的程式碼。
一位前縱目研發人員張全回憶，“2019年我們給唐銳展示了一個產品。他發現設計思路不是最優解，給我們調整了一下。當時我就有一種開啟天花板的感覺，他‘下廚房’的貢獻是非常大的。”
唐銳也能敏銳地識別人才。有一個故事是，吳新宙在高通時，縱目本可以成為他的下一站。因為各種因素沒能談攏，唐銳為此還作過爭取。（唐銳還曾挖過一位新勢力的智駕一號位人物，感興趣的讀者可新增作者微信Gru1993交流）
2017年，唐銳將喬夢龍從上市公司挖來擔任銷售負責人。2018年，喬夢龍和唐銳約定希望由自己制定市場戰略，唐銳一口答應。從此，三年縱目進入了業務高速發展期。當時縱目的戰略是先主攻有國企央企背景的客戶，避開國內一些付款週期較長的車企以減輕運營資金壓力。
但是在後續和多家客戶談判上，唐銳卻推翻了承諾，開始左右客戶銷售策略，為縱目未來的失敗埋下伏筆。
2021 年，賽力斯向縱目科技支付數千萬元資金開發費。2022年，賽力斯成為縱目的第一大客戶，收入金額達到了2.35億元。但是這筆收入卻在2023年降至1.27億元，下滑了46%。
收入為何下滑如此之快，上述知情人士表示，“唐銳對於接不接賽力斯的專案頗為躊躇，當時賽力斯還只是瀕臨破產的一家傳統車企。另一方面，華為已經攜技術強勢入局。”
最終，賽力斯全面投入了華為的懷抱。2021年12月的問界M5、2023年9月的問界M7，原本都是由縱目提供泊車方案，但後來都被華為方案取代，目前只有M5的車上還有一些縱目的影子。
2021年的春天，雷軍宣佈造車計劃後，僅用了2個月就做出了投資縱目的決定。同年，縱目為了“選比亞迪（彼時其行業地位尚未穩固）還是小米”又陷入了分歧。
有高管認為，小米汽車的量產是兩年後的事情，同時小米又是股東，縱目很難拿到開發費。相比之下，比亞迪有百萬輛的銷量做支撐，可以讓縱目科技當年拿到過億的營業收入。
一番爭論後，唐銳作為最終拍板人仍然佔據了上風，他親自帶著產品經理登小米的大門談合作。
（關於縱目在國央企、比亞迪、小米等客戶的談判細節，感興趣的讀者可新增作者微信Gru1993交流）
縱目前員工劉行向《新智駕》分析，銷售和研發是公司裡的強勢部門。喬夢龍手下有近30個人，5年裡離職的人很少。但唐銳認為這是擁兵自重，試圖敲打。2023年，喬夢龍離職。
理想也曾是縱目的大客戶。
最早，理想將360環視的車機UI介面定給了縱目科技，開發費有百萬元。理想對於早期一同陪伴過的供應商，會給予足夠的信任和扶持。
合作順利後，理想索性將攝像頭定給了縱目科技。後來，一家競爭對手參與了競爭。得知訊息後，縱目聯席CEO張爽前往理想總部開會，具體談判過程不得而知。但最終的結果是，縱目科技在2023年10月份被踢出了供應商的名單。
有一種說法是，聯席CEO張爽是財務出身，加入縱目揹負了降本增效的任務，內卷競爭會進一步壓縮縱目的利潤空間，縱目有意放棄專案。
另一種說法則是，因為銷售負責人喬夢龍已處於離職倒計時，不被唐銳允許前往現場，理想高層對縱目內部高管的變動不太放心。並且一看縱目派過去的高管代表是財務出身，認為這不是真心實意來解決問題。
從最終結果看，2021年以後外部融資環境的惡化，接連失去銷量大戶讓縱目的現金流不再穩定。
2021年，是縱目毫無爭議的巔峰時期，也是由盛轉衰的分水嶺。除了上述的客戶策略，技術路線被連續推翻也是縱目失先的關鍵因素。
2021年初，唐銳提出進軍中階智慧駕駛，高管開會之後都對這一決定達成了共識：未來是中階行泊一體方案的天下，泊車會成為一個基礎配置。縱目結合已有的泊車體量，大規模投入行泊一體、高速NOA等功能的開發是一步必走之棋。
但過了春節之後，唐銳的想法發生了180度的大轉變，“太燒錢”是他當時放棄中階行泊一體智駕的第一考量。因為這時候的縱目已經在準備上市，如果立刻投入新方案的研發，財務資料不好看。
大部分高管認為這是一次難得的機會，核心高管以離職為由進行施壓，唐銳最終點頭。
然而在晶片的選型上，兩派又有不同意見。一方希望用TDA4-VM開發，唐銳卻堅持用高通。知情人士認為，“唐銳想基於高通8540的大算力方案開發，TDA4-VM是一個小算力晶片，他想用高通做點不一樣的東西。”
但是，當時高通晶片的功能安全達不到要求，其次是授權費非常貴。兩輪交鋒下來，唐銳最後把中階行泊方案的開發計劃停掉。
到了2021年底，行泊一體方案被再次提起。
當時，縱目老人蔣偉平已經迴歸。縱目的泊車屬於有AVP功能的高階方案，CTO王凡打算讓蔣偉平帶一個團隊，利用高階泊車已有的技術棧延伸至行車領域去開發高速NOA。結果，在2022年春節過後的戰略會上，唐銳又再次否定了這個方案。
不過，在近日接受《中國企業家》採訪時，唐銳曾正面解釋（放棄行泊一體的原因），“我們自己的戰略決策，認為高階智駕系統的業務商業模式不成立..主機廠在高速應用上的主導意願更強烈。”
但不可迴避的事實是，2021、2022兩次春節的否定結論，推遲了高速NOA的開發節點，也堵死了縱目的上升通道。這也是為什麼在很多公開報道和員工判斷裡，縱目技術能力停在了2022年的核心原因。
除了決策上的反覆搖擺，唐銳先後與李旭陽、喬夢龍、王凡等高管的失和，也是縱目開始衰落的因素。
2016年，王凡加入縱目，成為縱目科技北京的1號員工，著手搭建了北京自動駕駛研發中心，並在2017年完成了縱目科技AVP 1.0版本的研發。
這個成果的釋出，與王凡入職以來前瞻研發的定位有關係。不過，從2018年起，量產交付成為更要緊的事情，唐銳開始讓王凡統一管理“技術預研”與“專案量產”。
（王凡）
2021年，縱目進行了一次組織調整，讓王凡轉到CTO辦公室負責平臺化的技術開發，定點量產的決策權到了智慧感測器事業部總經理李旭陽手上。
王凡和唐銳的分歧，主要是在王凡離職前的最後半年，兩人的一些矛盾也逐漸公開化。最後演變成，唐銳對王凡的不同意見、不堅決貫徹想法產生了很大意見。
縱目前員工李佳明回憶，“在一次全員季度大會上，唐銳當著1000多人的面直接批評王凡。他不該這麼無禮地當眾對一個人，何況人家是功臣、二號人物，是多年老友，業內有頭有臉。”
2022年，聯席CEO張爽加入。同一時間，唐銳宣佈要做充電機器人，由自己帶頭，張爽負責泊車業務，成立ABG事業部，200多人的演算法團隊也留給了張爽。
唐銳不想把人力放在充電機器人，防止財務壓力過大，影響獨立融資。但是如果將演算法團隊拆散，研發力量就會分散，兩頭都無法兼顧。
因此，唐銳決定以原先的演算法團隊為中颱，支援充電小車的業務。王凡轉去做充電小車產品。在王凡的推薦下蔣偉平成為了泊車技術總負責人、中央研發中心總監，向張爽彙報，實際上直接向縱目科技CEO唐銳彙報。
圍繞充電機器人商業模式的探討，才是王凡與唐銳的分歧點。
當時，唐銳提出要給充電機器人加上自動駕駛和機械臂。他的出發點在於，沒有自動駕駛的概念，縱目毫無優勢且不利於融資，但王凡則認為一個新的商業模式應該以最簡單的方式儘快閉環。
後來，團隊做了一次調研發現，中國人的停車習慣是車頭朝外，充電口大部分在車庫內側。如果要伸到車庫內側，機械臂需要5米長，技術難度很高，最終縱目決定放棄。
雖然後期理念有所不和，唐銳最後還是給予了王凡很大的認可——王凡是唯一一個在全員大會上舉辦了歡送儀式的離職高管。在王凡走後的幾個月裡，陸陸續續有核心員工離開，如感知演算法的負責人吳子章，縱目的技術能力開始出現斷檔。
幾位元老的離開，似乎讓唐銳缺少了節制，對逆耳的建議越來越聽不進去。
一位縱目的前中層錢輝就坦言，“搞一言堂、家長制的公司很多也很成功，比如特斯拉和早期的蘋果，但是需要保持一種文化長期穩定。像縱目這樣前後風格大變的，就會造成早期的核心團隊不再適應後來的文化。另外，一言堂公司對於老闆的決策合理性非常依賴，一旦錯判形勢可能就是滅頂之災。”
2024年初，蔣偉平突然離職，這個角色換成了一個充滿爭議的人物：徐一梁。徐一梁曾擔任騰訊美國自動駕駛研發中心負責人，領導中美兩地團隊的L3/L4級別自動駕駛研發。
有研發人員表示，“徐一梁是一個很好的SLAM 演算法工程師，這是得到團隊認可的。但CTO要有建體系能力、管理能力，這是兩種不同的考核維度。”
在不到兩年的時間裡，縱目的CTO角色幾經更迭，這對於保持技術的前瞻性和量產進度是極大的衝擊。
為什麼一家所謂的“量產能力最強”的本土Tier1，會在專案交付上如此捉襟見肘以致丟失客戶？從兩個專案上可以窺見一二。
縱目科技與某頭部央企的合作始於2018年，縱目科技獲得專案定點通知書，在其量產車型上部署低速自動駕駛L4級自主代客泊車系統。原本這個專案只簽了兩年的開發合同。雖然同期定點的APA專案早已順利量產，但是自主代客泊車功能交付進度一直拖沓。
2021年底，頭部央企高層領導發生人事變動，新領導要重新驗收，縱目科技因為效能不達標驗收沒有透過。直到2022年的8月左右，縱目科技才勉強完成效能最佳化工作，之後這家央企又要求縱目科技提供測試報告，這項工作又持續了一個月。
據《新智駕》瞭解，頭部央企最後支付的專案尾款約為開發合同金額的三分之一。因為新領導上任和國企內部流程的原因，頭部央企的打款並不乾脆。
2023年7月，央企反饋少了結果驗收的測試報告，需要自己再測一個月。直到第五年底，才將專案的尾款結給縱目科技，一個兩年的專案最終花了五年時間。如果算上後期投入的人力成本，縱目虧損很大。
參與該專案的員工周雲坦言，“縱目做完這個專案傷得很重，專案經理就換了四個，研發崗基本換了一波人。”
不過站在車企的角度，這家央企同樣被這一專案拖累，導致原定功能無法順利投入市場。實際上，縱目這一專案存在一個根本性的問題——產品定義過於超前。當時L4自動泊車的戰略，定點方案是用驍龍的820A，雖在定點當年效能最好的晶片，但也只有1 Tops，這個效能遠遠不夠。現在能把L4的自主泊車做好的，也僅是華為ADS 1月在深圳機場開通的案例。
縱目的另一大核心客戶是兵工企業。
縱目和這家兵工企業一共做了三代產品。第一代是APA 6.0，於2019年Q4定點。這個專案對縱目的能力提升非常大。2021年量產的APA 6.0平臺是當年的行業標杆，連續兩年獲得I-VISTA第一名。
2021年，兵工企業又給縱目定點了APA 7.0。從這一代開始，專案的拉扯情況就變得比較明顯。據知情人士透露，APA 7.0的域控架構及軟體架構都是為兵工企業定製，整個過程就是幫它提升自研能力的過程，最終的結果並不好，產品力一般。”
縱目與兵工企業合作的第三個專案是J3的泊車方案。
即便前兩代產品都是縱目出力，但這個時候兵工企業仍然在走公開招標引入多家供應商，縱目、智華科技、地平線等多方角色都進入了開發隊伍。
2024年3月左右，縱目負責的平臺化專案已經做完。但是平臺化下面有四個不同的架構，每個架構下又有不同的車型，每款車型由兵工企業再單獨給定點。所以這也是為什麼，2024年縱目曾預計會有50款左右的車型定點，但實際交付只有4、5款的原因。
2024年9月，縱目與兵工企業的合作專案最終交付量產。兵工企業提出以白盒的形式買下了縱目的J3泊車方案，給了另一家供應商繼續做。一位參與該專案的員工孫浩然坦言，“縱目的位置非常尷尬，相當於我們把試卷答案都寫好了，結果讓一位中學生考上了研究生。”
（受制於篇幅與話題敏感度，關於兩大車企的專案開發細節，讀者可新增作者微信Gru1993交流）
2024年9月底，縱目還發生了一件事情。
當時，縱目給兵工企業做的專案已經量產。備貨階段，突然發生了攝像頭脫落事件。縱目被要求大面積排查倉庫存貨以及已上車的情況。這部分攝像頭是由縱目賣給左右後視鏡供應商，由供應商組裝再售賣，縱目充當二供的角色。
為了排查風險，國慶節期間，縱目很多員工都至少加班三天。事情一直忙到10月底，在這之後，縱目的工資就已經發不出來了。
除了交付環節的長線拉扯，作為公司與客戶溝通橋樑的專案經理環節，也是頻繁變動。
縱目科技曾有一個攝像頭的專案。當時的專案總監以減輕負擔為由，將專案從一位經理手上移給另一位無專案的同事。但是過了短短一個月，又換了第三位專案經理。有縱目科技員工表示，“專案總監手下有12個專案經理，縱目科技暴雷前有9個，車企對頻繁更換專案經理的行為印象很不好。”
員工補充道，服務頭部央企的專案經理多數在上海，廈門有兩三個人，重慶有兩人，還有一個人常駐長春。讓人費解的是，長春辦公室的團隊成員已被裁掉，但是仍然留了一個專案經理和司機。
“頭部央企這個客戶已經沒了，我們的工程團隊都不支援，留著專案經理有什麼意義呢？”
失控的成本管理：如何花光20多個億？
據招股書顯示，縱目科技一共完成9輪融資，融資總金額超過22億元。放眼行業，鮮有公司可以做到。2022年3月，縱目更是完成E輪10億元融資。
但從資料來看，2021—2023年，縱目科技營收從2.25億增至4.98億，但2021年淨虧損4.34億元、2022年淨虧損5.88億元、2023年淨虧損5.64億元，每年虧損都大於營收，三年淨虧損累計達15.86億，毛利率直到2023年才勉強轉正至3.5%。
如此大規模的融資輪次和金額，最後為什麼資金鍊斷裂？根源在縱目在多個旁支業務上耗費了大量真金白銀，而董事會對於唐銳的決策缺乏約束力。
首先，縱目科技毅然踏上泊車後裝領域之路。唐銳為此專門設立了一個後裝事業部，由劉鑫出任總經理。泊車後裝潛藏著不容忽視的違約風險，與車廠和供應商之間既定的質量協議存在相悖之處。初步估算，縱目累計虧損金額高達幾千萬，這讓後續的戰略佈局蒙上一層陰影。
其次，縱目科技又盯上了智慧城市，並且從百度挖了一票人，成立智慧城市事業部，總經理曾在百度任職的黃潔擔任。當時，這個專案遭到了其他高管反對。因為智慧城市是巨頭的遊戲，動輒10億元起步，博世、高通放棄了這一業務，BAT硬著頭皮也做不下去。最終，反對意見沒有奏效。從2019年到2022年的三年，智慧城市業務虧損金額過億。
據縱目前高管回憶，正是從智慧城市業務開始，薪資就逐漸失控。
第三塊業務是無線充電。從2018年起，縱目開始佈局。當時高通有一個無線充電專利，想讓縱目入股。有人勸說唐銳不要參與。反對者給出的理由是：無線充電不是主流，市場需求不大，並且無線充電的技術難度大，既要對地面進行施工、需要國家電網引強電，又要對車輛本身進行改造，在底盤上增加配置。
但是，唐銳仍然不為所動，從高通挖人。據知情人士估算，無線充電業務每年的成本約為幾千萬，5年就超過2.5億元。
在全力聚焦核心業務、持續拓展市場疆域的同時，縱目科技大膽佈局，跨界踏入投資領域，先後投資大幾千萬給超星未來和濟馭科技。
不過，在作出決策時，唐銳繞過了幾位高管，甚至直言不諱地宣稱：“你們無需提出反對意見，此事也沒必要讓你們知曉。”
最後，聚焦到無人小車專案，這是縱目科技寄予厚望的關鍵佈局之一。正如前文提及，早在2022年上半年，公司就已緊鑼密鼓地開啟該專案的籌備規劃，下半年便風風火火地將其啟動。縱目投入了將近300人的人力，成員涵蓋演算法專家、硬體工程師、測試專員等。
然而，理想很豐滿，現實卻頗為骨感。單從人力成本這一關鍵維度去考量，僅僅在2022年至2024年這短短三年間，投入的研發資金數額超過了5億。
縱目前高管何新明表示，“融來的20多億，有10億都是打水漂，真正用在主業ADAS上的並不多。”
從另一個角度看，為了支撐如此分散的業務，縱目科技需要海量招人。2023公司規模最鼎盛之時，員工總數一度多達 1200 人。
何新明直言，“你聽說過哪家創業公司的財務和行政有大幾十人的？唐銳在產品、研發上的管理事無鉅細，可一到成本管控就掉鏈子，殊不知成本失控才是懸在頭頂的最大‘達摩克利斯之劍’。更要命的是，縱目科技內部高管薪資高得離譜。”
2022年縱目科技從安波福挖了一批人。銷售負責人是Andy，Andy加入安波福之前曾在大陸集團分管底盤銷售。據《新智駕》瞭解，Andy在縱目的年薪遠超百萬，12月縱目科技資金吃緊後已加入Momenta擔任銷售VP。同一時間加入的聯席CEO張爽和之前HRVP、採購總監的年薪均數百萬元。
人力冗餘且成本高昂、盲目擴張戰線，這些是縱目在短時間內耗盡家財的重要原因。但從根源上來看，還是一個公司定位問題——做科技公司還是Tier1？
早期的縱目科技環視ADAS演算法起家，是一個Tier2的角色。後來，縱目科技自研了智慧駕駛相關的硬體感測器，先後自建了高畫質攝像頭、智慧駕駛控制單元、毫米波雷達和超聲波感測器等產線，順勢定位成為了Tier1廠商。
Tier1是份苦差事，需要隨時協調各級供應商的需求，與主機廠直接對接。放眼行業，能做好Tier1的廠商，無一不是博世、安波福這樣的百億級傳統零部件巨頭。
對於選擇自研零部件的企業而言，意味著必須具備對採購及製造環節成本的超強把控能力，稍有不慎，成本就會失控。
縱目銷售負責人喬夢龍曾希望推動縱目走輕資產路線，給縱目和萬利達攢局，兩家企業合資共建工廠，縱目科技藉此擺脫直接管理攝像頭等零部件生產的沉重負擔。可最終諸多關鍵問題上存在分歧，導致這場合作未能修成正果。
2023年，縱目投入300人團隊拓展自動駕駛充電機器人FlashBot業務。
2024年1月，縱目正式推出蠶叢機器人。
一開始，投資人給錢是希望縱目把ADAS業務做好，但這筆錢卻投入了蠶叢機器人的開發上。唐銳為何要冒著與投資人鬧僵甚至違約的風險，也要去做蠶叢機器人？
一位縱目的研發人員鄭凱認為，“縱目不可避免走向倒閉，並不是因為蠶叢，蠶叢是果不是因，是失敗後的自救嘗試。接下兵工單子時，縱目的技術高層就已意識到交付不了。All in蠶叢機器人，是唐銳對縱目的技術能力低下的覺醒和失望。”
換言之，在2023年的時候，唐銳就已經從心底認定ADAS業務已無翻盤機會。蠶叢機器人沒有成為唐銳的救命稻草，卻成為壓倒縱目科技的大山。
首先，蠶叢機器人的造價頗高，主要包括研發、機器人硬體、配套充電裝置採購等成本，整體成本在30萬左右/臺。據《新智駕》瞭解，縱目科技生產了500臺左右的蠶叢機器人，按此估算整體投入超1.5億元。也正因成本高昂，大部分客戶選擇了租賃而非買斷的方式。
其次，蠶叢機器人的首要任務是避障。但車庫存在很多動態場景，例如車輛停放不規範、臨時出現的錐形桶。蠶叢還是依靠傳統的規則而非純視覺的開發模式，對這些corner case的積累不夠，機器人難以應對只能趴窩。
在不少人的眼裡，唐銳在蠶叢業務上所體現出的“破壞性”是比較明顯的，會臨時加需求，打亂已有的功能開發節奏。而有些需求，被員工們認為是偽需求。
例如，蠶叢機器人App（閃電寶GO）裡有一個功能是“清水無感洗車”，但具體實現路徑是實習生或者運營人員拿水桶去清洗，每次收費39元。
為了儘快推出這一功能，唐銳曾對身邊人表示，“我對這個需求念念不忘，如果做起來市場空間會很大。”
再比如，蠶叢的另一個功能是巡檢，即充當園區內的保安角色。但實際上，這需要蠶叢在後臺配置一個排程中心。
對於這些沒有被驗證、緊急上馬的需求，蠶叢的研發人員被折騰地怨聲載道。“車端、雲端、手機端怎麼互動，功能模組的開發需要一種系統性的思維，倉促定下後唐銳又會再次推倒。他很強勢，公司裡沒人反駁他。”
在產品設計上，如上文所說，縱目科技的充電機器人設計上沒有解決從側面充電時，國內停車位之間空隙很小，機械臂伸展不開的問題。另外，每臺車的充電口位置不一，仍然需要人工插拔槍。園區、車庫、寫字樓等場景都需要配置運營人員。
而且，這些場景存在潮汐效應（工作日與週末的充電需求差異大），單日的最低單數在2-3單，金額只有100元上下，很難回本。這還沒有考慮各家車企自建的換電站或者充電樁對充電機器人業務的衝擊。
與上述場景不同，高速服務區是蠶叢一個較好的應用載體。據《新智駕》瞭解，年前有廣東交投背景的客戶一次性下單280臺。不過，這些訂單對於蠶叢業務的回本之路，也是杯水車薪。在縱目科技暴雷之後，這筆訂單如何收場還未有結論。
一位蠶叢的開發人員韓肖就直言：“如果充電機器人是香餑餑，比亞迪、寧德時代為什麼沒有入場？”
錯失收購的關鍵期，倒在春天前
時間回到今天，在諸多媒體的報道中，縱目科技爆雷的時間線已經被梳理清楚，無需贅述。不過，如果我們以上帝視角來回顧2024年下半年的收購過程，縱目科技本可以借這一次收購避免迅速破產的局面。
如唐銳在1月底內部會議中提到，縱目科技正在與寧波一家上市公司討論收購事宜。這家公司是寧波均勝。
一開始，縱目找的收購方並不是均勝，而是華勤技術。華勤技術沒有很強的收購意願，而是挖了一部分縱目的銷售團隊。
之後，縱目又找到了麥格納以及地圖廠商四維圖新。四維圖新曾開價2-4億元並承擔部份債務收購Adas業務，但是唐銳認為距離前期的業務估值差距過大，這讓縱目錯失了最關鍵的出手時機。
最後，縱目科技聯席CEO張爽找到了均勝智行。
雙方達成的一個目標是，共同成立一家公司支援雙方業務。但由於母公司均勝電子是上市公司，均勝智行需要走內部流程。於是張爽對唐銳提議成立對接小組。因為縱目科技賬戶被查封，只有無線充電（蠶叢機器人）有剩餘資金。
最後的結論是先補發工資給對接小組成員，其餘的錢留給蠶叢機器人。但最終，法務、財務、HR等8名高管拿了這筆88萬的保供款後立刻集體離職，所謂的對接小組名存實亡。
2月12日，縱目科技法務總監錢小寧與聯席CEO張爽在公司群內分別釋出了律師函，對轉移88萬餘元的事情進行了否認。
張爽表示，補發薪資和社保公積金的事情，告知了唐銳。唐銳在明知事情原委的情況下否認知情，並公開發薪名單、有選擇地擷取聊天記錄在群內公開，試圖逃避責任並煽動員工對張爽進行網路暴力。
但是，對於這個關鍵性的問題，唐銳在接受《中國企業家雜誌》採訪時仍然重申：具體的發放，包括決定做出具體涉及人名清單以及金額，自己是事後得知。該名單上的員工理論上是領取該款項後積極盡職，但是從事後來看，完全沒有。
縱目如何收場目前還未有結論，雙方的各執一詞也成為了一場“羅生門”。
但值得注意的是，在科技巨頭和車企的聯合擠壓下，第三方智慧駕駛供應商的生存愈發艱難，頭部效應越來越明顯，留給尚未止血的智駕供應商的時間也不多了，多家智駕公司傳出暴雷傳聞。
但與此同時，智駕平權的口號也越來越響，高速NOA等功能的上車不斷加速。2025年春天，比亞迪釋出“天神之眼”全民智駕方案，吉利也推動千里浩瀚上車，實力強勁的供應商或可逢凶化吉，而縱目卻倒在了春天之前。
注：應受訪人要求，張全 劉行 李佳明 錢輝 周雲 孫浩然 鄭凱 韓肖等為化名。