文｜《中國企業家》記者 任婭斐
編輯｜馬吉英
創始人“跑路失聯”、全員欠薪、社保斷繳、高管離職私轉大額款項……2025年春節後第一個工作日，智慧駕駛明星創業公司縱目科技被捲入輿論風暴中心。
這家成立於2013年的創業公司，曾三度衝擊IPO。作為創始人，唐銳本科和研究生均畢業於清華大學電子工程系。碩士畢業後，他加入Centrality Communications Inc.成為一名軟體工程師。此後，他又加入英國半導體制造商CSR公司，擔任汽車事業群資深工程總監。
憑藉多年工作培養出的商業嗅覺，在判斷下一個風口會是與計算機視覺相關的ADAS後，2012年，唐銳回國創業，創立縱目科技，踩中了環視ADAS和自動駕駛技術快速發展的風口。
但他在幾年後意識到自動駕駛商業模式的問題，並調整業務模式。同時，他也試圖帶領公司登陸資本市場，尋找融資，為公司發展補充現金流。但當春節期間問題爆發，他的努力和設想都開始被質疑。
在猶豫了一段時間後，唐銳決定接受《中國企業家》獨家專訪。之所以猶豫，是因為他起初覺得沒有資金進來和具體解決方案之前，“所有的發聲都會像是強行的辯解”，“意義不大”。但當縱目和他自己的名字不斷被報道提及，他改變了想法，覺得有必要把自己這段時間在做的工作，以及一些公司現狀，做一個簡單的溝通。
“據我持續的談判和獲取的資訊來看，海外募資的可能性更多元。”唐銳希望能夠在業務重整期間在海外尋求蠶叢（機器人）新的落地業務機會和資金，尋找跳出盒子的解法。
攝影：任婭斐
2月26日凌晨，一直沉默的唐銳書面回覆了《中國企業家》部分問題。其中，有關於縱目幾次上市背後的影響、現金流如何斷掉、自動駕駛商業模式的反思，以及對新業務的思考等。
以下為整理後的對話內容。
關於“跑路”：我必須跳出盒子求解
《中國企業家》：春節後，關於你有不少跑路的訊息，為什麼會有這些訊息？
唐銳：之所以有所謂跑路和失聯的訊息，是一些根本性的矛盾在短期之內無法解決，而我又認為必須在海外求解的過程中的必然輿論。
我確實在和聯席CEO商議之後在春節之前離開國內，並且暫未回國。離開至今未回國，出於多重考慮，最主要的一點還是，希望能夠在業務重整期間在海外尋求蠶叢新的落地業務機會和資金來推動走出困境，尋找跳出盒子的解法。
我和相關方保持高頻溝通，失聯一說無從談起。暫時留在海外，也是我現階段的一個思路方向，因為只有一定體量的增量資金進來才能解開當下困境。據我持續的談判獲取的資訊來看，海外募資的可能性更多元。
《中國企業家》：你個人目前狀態如何？這幾個月主要在做什麼？
唐銳：我目前每天仍然高強度保持工作狀態。目前我和股東、股東成立的應急小組（我也是組員）、部分公司同事，以及相關的政府領導和部門、上下游合作伙伴、銀行方面，還有潛在的新投資人，都保持高頻溝通以解決問題。但是因為需要溝通的物件實在太多，所以不可能照顧到所有人。
目前我的工作主要在於兩個方面：一是和國內股東以及股東組成的應急小組共同解決國內業務重整過程中的問題。二是儘可能維持海外的蠶叢業務，並尋求海外蠶叢業務的潛在投資人，並且在合適的時間將海外蠶叢業務的投資人和國內的重整過程進行並軌處理。我認為這是目前能夠替所有關聯方挽回損失並創造最大化價值的唯一最優解。
這幾個月主要做什麼，可以從春節之前和之後分開來看。春節之前，可以說我的解題思路在和管理層竭盡全力在國內市場和國內投資環境下尋求解決問題。在春節前最後一週，基本上非常明確會有全體員工社保斷繳的事件發生，我決定必須跳出這個盒子求解。事實上，堅持到2024年底，蠶叢的海外業務呈現良好態勢，北美、中東、歐洲、東南亞都有明顯的客戶推進和訂單預測。蠶叢業務今天在海外仍然保持良好品牌和客戶影響，我也希望藉此機會呼籲所有利益相關方來支援這一思路。
《中國企業家》：你什麼時候意識到公司出現了財務危機問題？是什麼原因導致的財務危機？意識到危機後，你做了什麼？
唐銳：首先應該這麼理解，縱目作為一個創業公司，一直沒有解決的一個問題是，如何找到一個利基市場構建一個可以持續的商業模式。這是橫亙在所有創業公司面前，尤其是很多硬核科技創業公司面前的一個最大難題。對於創業公司，尤其是回報週期非常漫長的硬核科技企業，找到利基市場，在行業巨頭進入這個賽道之前站穩腳跟，是跑出來的唯一模式。自動駕駛這個賽道是一個最殘酷的大賽道，在這個大市場下面的細分利基市場目前並不清晰。縱目創立的蠶叢機器人，本來有可能是一個絕佳的機會，遺憾的是，現金流未能支撐到這一戰略目標的實現。當然現在完全判定失敗也還不是時候，這也是我和股東應急小組還在努力的原因。
所以不存在我什麼時候意識到公司出現了財務危機。在縱目創業12年的歷史上，出現過數次融資都是在資金鍊即將斷裂的時候，在最後關頭有了新的資金進來。而這次在各種因素的疊加之下，沒能有新的資金進來，資金鍊斷掉了。從這個意義上來說，危機感始終存在，我相信對於大多數創業公司來說，這都是常態。
具體到這次危機來說，事實上從2023年底我們開始做年度預算的時候，基本上也已經判定如果沒有新的資金進來，在2024年8月份左右會出現現金流枯竭的情況。在那個時間的判定是一定要透過在港股申報期間，要麼透過迅速登陸港股，要麼在港股申報過程中透過一個Pre-IPO來補充現金流。
可以說整個2024年上半年，融資的方向主要是透過推動港股發行來完成 Pre-IPO融資，但是在宏觀大形勢下，沒有能夠取得有效進展。在2024年6月底，公司舉行了一個線下的股東大會，預警了公司現金流會在8～9月份出現斷流的風險。
在後續的數個月裡面，公司可以說使出了所有力量來維持現金流不要斷掉。公司在這個過程中也得到了智駕上下游的合作伙伴支援來維持現金流到春節之前。
《中國企業家》：去年11月至春節前，你在內部多次提到會有來自政府層面的融資，且正在與寧波某上市公司商議出售智駕業務，並且向員工承諾春節前會有新的融資進賬，但是最終未能兌現。溝通中遇到哪些阻礙？現在是什麼情況？談判是失敗了嗎？為什麼失敗了？對方提出了什麼樣的條件？
唐銳：宏觀市場原因，公司從港股Pre-IPO融資的主體物件一直是地方政府，來洽談過的地方政府也非常多，也有很多地方政府非常看好蠶叢這塊業務。有數個地方政府的招投部門和縱目簽訂過意向性投資和戰略合作協議。這些資訊在公司內部一直在流動。在這個過程中，維持團隊內部的穩定性從而儘可能快地鎖定地方政府的融資優先順序高於一切，所以在儘可能的情況下，我們不希望出現負面輿情來妨礙可能完成的地方政府融資。遺憾的是，宏觀大環境未能支援我們迅速地完成這一目標。
關於現狀：一些研發骨幹仍在和我一起堅持
《中國企業家》：去年12月24日，你釋出了全員郵件，宣佈進入低功耗模式，什麼是低功耗模式？當時公司是什麼狀態？怎麼想到釋出全員信？
唐銳：澄清一下，低功耗模式的正式宣佈，應該是在11月8號的全員會議上。在此之前的9月、10月，因為當時一個地方政府的投資處在最關鍵時期，所以我們雖然有薪資發放日期的向後調整，但是一直做了全員工資和社保（除了幾個核心高管，核心高管從10月開始已經減薪發放）的全額髮放。然後11月8號宣佈的低功耗模式，是薪資發放以1萬元封頂，但是社保和公積金全額繳納。此後的12月也是按此執行。然而到了2025年1月份，因為現金流枯竭，在春節前的1月26號全員會議上，我們只能宣佈低功耗模式也無法維繫，首次出現員工社保無法繳納的情況。
需要說明的是，管理層一直到1月22號，都抱有一定希望，能夠在對接的上市公司或者現有股東的支援下，可以找到最小體量的資金來給員工繳納社保。
《中國企業家》：1月26日下午4點，你在全員會上發言10分鐘後，就匆匆下線了。為什麼選擇這個時間點發聲？當時你在哪裡？發生了什麼？
唐銳：當時我是在海外接入線上會議。這個時間點上，能做的事情已經非常有限，近千名員工的社保斷繳已經無法避免。能做的事情只能是勸說大家理性離職，儘可能自行解決社保繳納事宜。
《中國企業家》：有報道稱，縱目科技及下屬公司法務、財務、HR、EBU 等8名高管組成的小團體，在1月26日下午至27日凌晨5點期間，以3.5個月的欠薪名義，私自將88萬元保供款轉至個人賬戶。這個情況你瞭解嗎？是否屬實？你是否跟幾位高管有溝通？你得到的反饋是什麼？
唐銳：這件事情是目前很多媒體提到的一件事情。可能不同角度的參與者有不同的視角，以及這件事比較敏感，很多網上的資訊也未必完全客觀真實。我在這裡可以澄清的是：1)具體的發放，包括決定做出，具體涉及人名清單以及金額，我是事後得知。2)該決策的做出，在那個時間點，有一定合理性，但是決策高度和決策質量不夠（至少我這麼認為並且批評這一決策）。3)該決策的流程中有較多不合規性。4)讓員工比較憤怒的是，該名單上的員工理論上是領取該款項後積極盡職，但是從事後來看，完全沒有。
《中國企業家》：目前員工欠薪總額預估多少？公司社保公積金停繳涉及多少員工？針對員工欠薪問題，給出什麼樣的解決方案？有明確補償的時間表嗎？
唐銳：這個有待進一步確定。
《中國企業家》：目前公司核心團隊還有多少人？哪些業務還在正常運營？
唐銳：目前由於社保繳納問題，基本上處於大部分員工包括管理團隊離職的狀態。然後一些核心的技術骨幹和極個別管理團隊成員仍然按照離職狀態在儘可能幫助業務維持和推動重整解決。
我要強調的是，核心團隊從來不是一個靜態的概念。縱目的核心一直是在我的帶領下，一批核心研發骨幹，在不斷地堅持創新。在這之上，搭建起來管理體系和業務人員。所以包括在內部，我們一直說，縱目經歷過管理團隊的1.0/2.0/3.0階段。事實上，縱目的這些研發骨幹，即使到今天，還有在堅持和我一起努力的，例如包括在2013年和我一起出來創業的軟體架構師和在維持海外業務的技術團隊。
唐銳 來源：中企相簿
《中國企業家》：有報道稱，目前上海市浦東新區執法部已牽頭成立專班，開始處理異地資產保全等問題。您是否參與協調？目前有何實質性進展？
唐銳：我和股東們還有股東成立的應急小組一起，還在努力和各地政府以及債權人協調如何有業務重整的機會。
《中國企業家》：這半年裡，你和股東的溝通情況如何？開過多少次股東會？他們都提出過什麼樣的解決方案？
唐銳：和董事股東以及一些非常關心業務的股東溝通頻繁。帶表決事項的董事會、股東會6月份、9月份、12月份各有一次，2025年1月份有兩次，中間還有很多次屬於邀請股東們參與討論資金現狀並尋求股東幫助提供解決方案。
《中國企業家》：對於公司目前的現狀，股東是什麼態度？
唐銳：目前為止，大部分股東的共識是成立一個包括我在內的應急小組來共同解決問題，推動和政府、債權人以及上下游客戶的討論，如何積極推動業務的重整並創造價值。縱目走到今天，凝聚了很多員工、供應商、客戶、股東以及關心的政府領導的共同心血。大部分人都真心希望縱目能夠還有轉機，所以還有很多人在一起努力解決問題。
談新業務：這是一條極具挑戰的路
《中國企業家》：2023年公司投入了多達300人團隊開發“閃電寶”充電機器人。這個決策是如何做出來的？為什麼跨界開發充電機器人？為了這項新業務，做了哪些準備？投入多少？對這個業務有怎樣的預期？
唐銳：公司從2022年底開始成立蠶叢機器人子公司並研發核心為 FlashBot（閃電寶）的FlashX系統，將自動駕駛技術和儲能技術結合打造移動能源解決方案。這一決策的做出，是在2022年中的時候，我越來越清醒地認識到，智駕系統供應商，尤其是高階智駕系統供應商，對於一個初創企業來說，是一個不成立的商業模式。
一個高階智駕系統供應商，面臨兩個鉅額的研發投入需求。
一是要養一個龐大的工程團隊，從每一個演算法環節（感知、定位、決策）到資料閉環的工具鏈到系統工程實現，需要一個至少兩三百人的核心團隊，同時在面臨不同主機廠業務的時候，還面臨由於電子電器架構不同帶來的巨大的定製化需求，所以人力成本通常會非常高。智駕系統業務，一個 500人規模的團隊，一年人力成本燒3到5個億很正常。另外一個巨大的研發投入，是在路測資料的積累以及匹配的算力投入需求。這部分投入甚至有可能數倍於人力成本的投入。各大市場主體在推廣城區NOA應用在全國開城時候的成本，一年少則二三十億，多則大幾十億。華為2022年自己宣傳，整個智駕投入70億元。
如果是一個智駕系統供應商，除非有極深的口袋，或者母公司有其他正向現金流業務支撐（比如百度、大疆的智駕業務），否則很難熬到透過向主機廠銷售智駕系統產生正向現金流的這一天。甚至這一天根本不會到來。
因為一方面，一些軟體基因強大的新勢力主機廠會透過自研，將核心演算法和系統整合的環節控制在自己手中，跳過系統供應商，直接向硬體廠商購買域控或者感測器。另一方面，軟體能力偏弱的傳統主機廠在商務上極其強勢，透過強行的低價或者免費白盒索取，在構建自己能力的同時，將電子電器架構變得每家都不一樣，極大增加工程開發難度和開發成本。並且往往這類車型市場銷售表現差強人意，很難有所謂爆款車型，導致系統廠商每拿一個這樣的專案都是血虧，往往生命週期的營收（都不是利潤）連研發費用都收不回來。
這讓我反思這個賽道的合理性。在啟動蠶叢機器人之後，我和很多人說，其實我們應該認真思考特斯拉給我們指明白的一條道路。
在2015年之前，特斯拉的第一步，是找到一個利基市場，也就是電動汽車的整車業務，在這個利基市場上構建一個健康毛利率的業務。這個階段，自動駕駛甚至不重要，特斯拉早期的電動車根本和自動駕駛無關，第一代AutoPilot系統也是基於以色列Mobileye的晶片和核心演算法來做系統整合。這一步，我稱之為透過利基市場構建商業閉環。
第二步，利用這個健康毛利率的利基市場業務構建自動駕駛的資料閉環和演算法迭代。因為這個利基市場產生的毛利足以覆蓋一家自動駕駛企業所需的研發人力成本和資料成本。特斯拉基本上在2017年才從以色列的 Mobileye方案轉向一個基於英偉達的開放平臺構建自己的資料閉環。
第三步，就是複用所有的資料和演算法變成一家真正的機器人公司。特斯拉在2024年10月份釋出會上，宣佈“We Robots”是這一戰略的第三步總結。將資料閉環之後的應用從自動駕駛擴充套件到人形機器人等更寬廣的領域。
蠶叢機器人就是在這樣一個背景思考下的產物。只做智駕系統供應商，完全不能完成商業閉環。而縱目真正的基因，又從來不是一家純粹以製造為導向的傳統汽車Tier1。所以尋求商業模式的變革，就是我前面所說的利基市場的尋找是唯一的出路。
然而遺憾的是，通常這種利基市場的存在往往是反共識（所謂contrarian的思維模式）的，否則大公司早就做了。這種反共識的從0到1的創新在當下的經濟環境下，融資的難度會被進一步放大。
媒體和市場通常將從0到1的顛覆式創新和基礎理論的突破混淆在一起。事實上，最近幾年硬核科技從0到1的創新，更多是系統級別產品形態的重構和商業模式的重構。不論特斯拉的自動駕駛電動汽車還是SpaceX，這裡面的難度不在於基礎理論的突破，而在於大的軟硬一體的複雜系統中，打破傳統的供應鏈邊界，透過子系統之間的重構重組，甚至透過商業模式的重構，來實現競爭壁壘。然而這條路註定是萬分艱難的，因為相對於簡單利用傳統供應鏈來說，這裡面的研發成本要高得多得多。所以如果這個利基市場沒有潛力變成一個大市場，或者資金不夠，就有可能被高額的研發成本拖垮。特斯拉和SpaceX都經歷過這樣的九死一生。
蠶叢機器人的整體解決方案也走了這樣一條極具挑戰的道路。這裡面有大量的從0到1的創新，從低速L4自動駕駛技術的持續迭代，到定製化兼具儲能和動力效能要求的電池包，到兼具儲能和電動車400V、800V充電要求的高壓系統。這些從0到1的創新確保了我們產品力的優勢，但是確實導致了我們的研發成本在當下市場環境下不能有效地降下來。
《中國企業家》：2024年充電機器人業務的實際運營情況是什麼樣的？遇到了哪些挑戰？現在回頭看，你認為該項業務是否加劇了公司虧損，導致資金最終斷裂？
唐銳：2024年，蠶叢機器人的閃電寶在4月份下線後，花了大半年時間探索商業模式，取得了非常可喜的成就，並且打造成為全球性的品牌，在國內和國外都有很多高質量的專案，我就不展開說了。
但是確實因為產品的形態比較先進、系統比較複雜，一方面需要教育終端客戶，產品兼具充電和儲能功能，另一方面在客戶的使用過程中還在不斷迭代軟體，所以大規模商業化的時間比預想要晚半年到一年，導致我們在即將迎來大訂單爆發的前夜出現資金的問題。
《中國企業家》：據我們瞭解，2022年左右，公司內部有人提出要做高階智慧駕駛，但被你給否決了，你當時是基於什麼樣的考慮？
唐銳：我不清楚你所說的所謂內部有人指的是什麼人什麼事情，但是我想你可能把“高速”和“高階”搞混淆了。縱目從2017年開始，就一直是低速高階智駕的深度參與者和行業引領者。
2017年我們提出的第一代Dropn'Go就是面向無人的自主代客泊車L4級別應用，到現在迭代到第三代Drop'nGo。而到現在整個行業還在摸索如何將自主代客泊車匯入大規模量產。
我們並沒有選擇做高速或者城區的NOA功能，因為不想去燒這個資料的錢，並且看明白了主機廠在高速應用上的主導意願更強烈。但是透過迭代 Drop'nGo協議棧，我們在演算法的迭代和高階智駕團隊能力的培養上，一直都是在第一梯隊。
談上市：科創板申請非常可惜
《中國企業家》：招股書提到，截至2023年，縱目科技的五大客戶分別是理想、賽力斯、長安、嵐圖和中國一汽。但是據我們瞭解，2023年後，公司大客戶訂單開始不斷丟失。在你看來，核心客戶流失的原因是什麼？當時有做哪些努力保住客戶，避免訂單流失嗎？
唐銳：這裡面部分原因是高階智駕更多向主機廠自研或者華為的解決方案傾斜，部分原因是其中一些客戶自己的營收增長停滯。根本原因是我們自己的戰略決策是，判斷高階智駕系統的業務商業模式不成立，將智駕業務聚焦在低階系統上，並聚焦在核心客戶身上。
《中國企業家》：縱目科技2017年在新三板掛牌後不久摘牌，2022年轉戰科創板，又在2023年9月撤回申請，2024年3月28日，縱目科技向港交所遞交招股書，但在6個月後未能透過稽核。為什麼三次IPO都失敗了？給公司分別帶來了哪些影響？
唐銳：媒體普遍對新三板的認識不對。縱目的新三板已經登陸上市，只是新三板流動性非常低，從散戶募資的能力太差，我們並沒有去做市（也就是面向新三板的散戶去募資），而是在有新的機構投資人的情況下，按照新的機構投資人建議從新三板撤下來回到一級市場直接向新的機構投資人募資。
縱目的科創板申請非常可惜，本來是國內第一家智駕賽道滿足科創板要求的擬上市公司，並且於2022年9月底啟動申請。遺憾的是，2023年年中監管口徑發生了180度大轉彎，不再鼓勵未盈利科創企業上市，所以不得不撤下來。
來源：視覺中國
回過頭來看，從科創板撤下後立刻啟動港股上市，可能是一個過於倉促的決定。坦率來講，這一決定做出的原因，有部分來自投資人的壓力。當時的融資環境已經非常嚴峻了，我的一個判斷是，港股上市啟動這件事情，除了能夠緩解現有股東的退出壓力之外，也可以透過港股上市本身增加融資成功的可能性，因為港交所允許在提交申請之後仍然可以在發行之前進行Pre-IPO融資。
一定意義上，我低估了在現金儲備不充分情況下申請港交所上市不確定性的風險。港股上市申請一定意義上也浪費了相當的管理頻寬和財務成本。
《中國企業家》：在縱目的融資協議中，有提到上市時間的對賭條款嗎？或者有其他對賭條款嗎？該條款是否已觸發？
唐銳：在科創板上市申報之前，按照科創板要求，這些對賭條款都廢除了。
《中國企業家》：縱目科技最新一輪融資是在2022年3月，之後並無其他融資訊息。2023~2024年這兩年，除了尋求科創板、港股上市融資之外，在融資方面還有哪些嘗試？效果如何？
唐銳：科創板申報過程中，按照要求是沒有任何辦法繼續融資的。一旦啟動，融資就必須完全停止保持股權架構的穩定。港股更靈活一點，允許在上市申報之後，仍然可以完成Pre-IPO融資，所以過去一年在申報期間，最重要的事情就是試圖完成港股的Pre-IPO融資，可惜宏觀經濟環境導致不是那麼順利。
《中國企業家》：對於公司今後的走向，最好和最壞的預期分別是什麼？若度過此次危機，你會做的最重要的一件事是什麼？
唐銳：最好的預期當然是在重整過程中能夠將業務繼續下去，尤其是新興的蠶叢推動的移動能源解決方案業務，還有很大的市場前景，甚至變成一個全球的規模性市場。最壞當然就是重整失敗，進入破產清算階段。
危機危機，危險中一定有機會。如果度過這個危機，意味著透過重整將歷史包袱卸掉，之後能夠輕裝上陣。我做的最重要的一件事是在做好財務內控的同時，聚焦蠶叢業務。
新聞熱線&投稿郵箱：[email protected]
。END。
值班編輯：王怡潔審校：張格格 製作：王儀琪
→點選下圖直通“未來之星全球領航計劃”
關注“中國企業家”影片號
看更多大佬觀點和幕後故事
[ 推薦閱讀 ]