出品/聯商專欄
撰文/潘玉明
編輯/薇薇
隨著經濟大勢蕭條，小店經濟被頻繁提起——能不能做？怎麼做？
1990年代，日本泡沫破裂時期誕生了小店經濟細分業態，主要代表模式即“100日元(約4.75人民幣)店”(下文簡稱：百元店)，到2023年已經發展為1萬億日元(約475.59億人民幣)規模的市場。
01
日本百元店業態創新擴張
日本均一價銷售理念早在1722年前後就出現了。在1910到1930年代，松屋、高島屋等百貨店都採用過均一價促銷的攬客方法。1990年代泡沫破裂、大眾消費蕭條期間爆發了這一波百元店熱潮，並形成國際化細分新零售業態。
據帝國資料銀行報告稱，2023年百元店銷售業績約為1.02萬億日元(約485億人民幣)，相當於10年前的1.5倍。其中4個主要企業是大創(62%)、賽利亞(22%)、坎度(8%)、瓦茲(6%)，2023年度佔據市場98%份額，店鋪總數約為8900個。以大創為代表，店鋪擴張發展到26個國家和地區，成為名副其實的國際化業態。
按照時間分佈看，2010年以前，大創獨自領跑，其它企業遠離頭雁，近十年來，其他企業快速發展起來，特別是賽利亞，獨居榜二位置，其它企業相對落後。
讓人驚奇的是，百元店的商品群，主要是食品超市(SM)縮減的低效非食品類，與食品超市賣場結構成反比，而且常常在食品超市鄰近區域開店。按照權威機構INTAGE對鄰近業態的顧客購買次數對比，百元店的購買次數增長趨勢與藥妝店相當，屬於近三年來的第二景氣業態。
資料來源：intage-CODE官網
從行業價值定位動向看，總體轉向100日元以上的高價格帶商品，其規模相當於銷售額的20%左右，目前只有賽利亞堅持“100日元統一店”模式。
02
大創和百元店的源起
大創(Daiso)一詞的寓意是，透過員工創造性工作，學習和吸收各種內容，成為具有技能與精神雙翼的自立的人。提出這個詞語的百元店創始人矢野博丈是一個有故事的人。
1、出生於北京
矢野博丈的本名叫栗原五郎。父親是醫生，侵華戰爭期間在中國天津的醫院工作。他是1943年4月19日在北京出生，戰後回到家鄉廣島。大學期間進入東京。在學期間與自己的親戚結婚，改為現在的名字。畢業以後回到廣島，看上了用卡車倒賣商品的生意。1972年3月，夫妻倆開始用卡車流動銷售雜貨，號稱“矢野商店”。主要是從大阪等地方以低價方式購買破產企業或資金困難企業的庫存貨品，回到當地流動銷售。
2、百元店的源起
1972年的一天，他打算像往常一樣去商定的攤位銷售，發現天氣可能下雨，就停下來了，結果突然天氣又放晴了，於是匆忙把商品搬上車。到現場的時候有不少顧客在等待，由於來不及分發傳單和貼標籤，被顧客催促著問商品的價錢，他脫口而出：“全部是100日元啦！”結果引起顧客的搶購。就是這樣偶然一句話，啟發他用統一均價話術招攬顧客，開啟了百元店模式。
3、與綜合超市合作
他到廣島當地的和泉(IZUMI)超市協商，在商場內開設專賣區，結果銷售業績很好。1980年代，開始考慮在全國開店，到東京與伊藤洋華堂北千住店協商合作，開設專櫃。店長很生氣，說這種東西賣不出去，快帶走吧。經過艱苦協商，終於達成交易。在北千住店一天銷售達到130萬日元(約61816.3人民幣)以上，讓伊藤洋華堂的總部感到吃驚。
後來又將店鋪開到永旺、大榮、優尼等綜合超市。在與大榮超市合作過程中，有一次被人指責要將其清理出去。於是他開始考慮獨立設定店鋪，迎來了大創獨立開店的歷史。
4、開創大蕭條新零售業態
1991年4月，第一個直營店在香川縣高松市丸龜町商店街開出，逐漸展開連鎖化經營。隨著泡沫經濟的破滅，大眾消費進入低落期，百元店模式快速在社會複製出來。在大眾口碑中，競爭對手是劣質品，大創是優質品的理念已經形成，這個社會化信譽差別贏得了加速發展機遇。
1995年銷售額233億日元(約11億人民幣)，到1999年銷售額突破1000億日元(約47億人民幣)，2000年銷售額突破2000億日元(約95億人民幣)。店鋪數量從1994年的300家到1998年突破1000家，最多一個月開設68個店。創造了象徵經濟蕭條、大眾消費衰落的新零售業態。
5、大膽授權給下屬
他對企業命運的看法是，隨時會倒閉。他認為人沒有預測未來的能力，因此公司沒有制定過規劃、預算、目標，每年只有3次晨會，從來沒有召開過管理會議，完全信任、授權給下屬。對於開設店鋪的態度是：店鋪是員工們幹出來的，我是做不出來的。
至於他的社會行為，在1990年代因為不接受採訪，很多事情大家不清楚。2000年代各類媒體普遍將他稱作是“時代寵兒”。2010年以後，逐漸接受媒體採訪，成為社會公開焦點。2024年2月12日去世以後，一些國際媒體進行紀念報道，包括美國的CNN、英國的BBC、韓國的“朝鮮日報”等均予以肯定評價。
矢野博丈有兩個兒子，二兒子矢野靖二在2018年3月繼承大創產業，任社長。
03
大創的經營策略和文化特色
1、大創經營定位轉向收益比
一是業績再創新高。到2024年8月，大創產業總共有5350家店，國內店鋪數量為4341個店，比前期的4129個店增加了約200個店。2023年度銷售額達到6249億日元(約297億人民幣)，同比增長6.0%，創造歷史新高。
二是追求收益比。大創產業將旗下三個品牌——DAISO(100日元店)、THREEPPY(2018年開設的300日元店)、StandardProducts(2021年開設的雜貨店)組合起來開店，取長補短，將100日元的商品變成吸引顧客的磁石點，向上擴大價格帶，直到1000日元(約47.57人民幣)，追求高收益比，包括化妝品、小工具、手工藝品、釣魚配件等趣味商品，提高了復購率。複合化店中，大約70%的商品價格定為300日元(約14.26人民幣)左右，實現成本和收益的平衡。所以雖然還叫100日元店，但不再自稱“100日元統一”口號了。
三是控制商品數量。大創控制商品數量，降低開發成本。目前經營的商品約7.6萬種，90%是自有品牌商品，剩下的10%幾乎全是食品。這種自創不息的理念，支撐了商品的質價比不斷更新。
很多商品出現跨文化熱賣現象，比如蔬菜打皮切絲器具，在巴西特別受歡迎，將洗臉液擠進瓶子搖晃起泡沫的小瓶子，在美國大受刮鬍子的人的喜歡，放醬油等調料的小碟子，美國消費者在餐桌上不太使用，但他們會買回家作裝飾配飾，悄然之間在傳播日本生活文化。
2、經營策略有啥變化？
近三年來，在前文提到的擴大價格帶、開設複合店策略的同時，大創產業的經營策略又有新的拓展。
一是內部推進變革。公司正在推進名為“HENSHIN(變身)PLAN”的改革專案，以大城市市場為主導強化店鋪拓展及相應的物流體系，加快佈局國際市場，在東南亞聚焦菲律賓、在北美聚焦美國。並擴大國際化物流體系，2023年7月在神奈川平塚開設國內的大型物流中心，2024年7月在馬來西亞開設國際化大型物流中心，預計2027年啟用，調動東南亞商品向國際市場配送，在總體上提高國際流通渠道效率。
二是創新全渠道營銷模式。與大陸市場出現各種非議數字化的偏激浮躁不同，大創產業和日本大多數商業企業一樣，在疫情之後開始啟動網路銷售，2020年開設面向企業的電商網站，2021年5月開設面向消費者的“網路店鋪”，向到實體店的顧客介紹、推薦在店內拍攝商品，鼓勵顧客將商品圖片、影片釋出到各種SNS上，開闢消費價值鏈分散營銷，比企業自身推廣營銷效率高、成本低。
此外還舉辦網路粉絲交流活動，比如2023年12月，組織了網站“DAISO圈”商品開發意見交流會，壯大企業營銷觸覺範圍和實用效率。截至2024年2月底，其Instagram的粉絲數量超過187萬人，有效地將客群引導到EC網站和實體店內。此外，大創在美國加入棒球贊助商行列，2024年起的幾年裡，簽約贊助著名運動員大谷翔平所在的洛杉磯·道奇隊，在大眾視野中大造聲勢。
3、大創文化有啥與眾不同？
一是目標清晰。一手抓高附加值商品，一手抓海外戰略。到2030年在全世界開店目標是1萬個店，銷售額目標是1萬億日元(約475億人民幣)。重點開店區域是在美國，將開設1000個店，到2024年6月份總共才有134個店，其中有80多個在加利福尼亞，可見未來3年其在美國加速發展的願望十分強烈。商品政策是繼續開發高附加值商品，可以被各國大眾接受的小型細分功能日用品，以補充當地的大眾生活基礎設施配件為戰略目標。
二是滲透率突出。著名調查公司mitoriz於2022年11月15日至16日，對全國3011名POB平臺消費會員進行關於大創的使用情況網路調查。受訪者平均年齡48.6歲，女性佔61.1%。調查結果顯示，最近一年購買過大創的人高達96.1%，每月使用一次以上的57.7%，三個月使用一次以上的84.7%，主要利用理由是價格便宜67.4%、組合豐富65.6%。可見，大創的顧客群體分佈廣、認可度高。
三是嚴格自律。大創產業的總部在廣島，或許因為從流動商販起家的緣故，雖然年銷售額超過6000億日元(約285億人民幣)，但位於廣島縣東廣島市的物流中心2樓的總部辦公室，環境簡陋到難以想象。即便如此，每當有客戶出入辦公區域時，全體員工都會站起來表示：“歡迎光臨”。流通研究專家中井彰人感慨道，一家行業老大的企業，沒有把錢花在辦公室環境裝飾，而是儘可能用於增加商品附加價值，用員工的行動踐行企業文化理念，可敬可佩。
04
賽利亞的經營舉措
1、快速成長的原因是什麼？
賽利亞(Seria)名稱源於義大利語，“認真”的意思。1985年3月創業，公司設立於1987年10月20日，總部位於岐阜縣大垣市，1994年開出一號店，很長一段時間內發展較慢，和其它幾個企業共同形成第二梯隊，近十年來異軍突起，成長為行業老二，2010年以後，營業利潤率快速提升，近兩年在11%左右，處於行業領先地位。
2024年迎來開業30週年紀念慶典。2023年度店鋪數量為2023個(直營1986個)，銷售額為2232億日元(約106億人民幣)，同比增長5.1%。2024年度預計店鋪數為2033個，銷售額為2343億日元(約111億人民幣)。河合映治社長指出，加強利用數字化提高業務效率，是賽利亞差異化成長的根本。主要措施：
一是經營價值觀聚焦。定位年輕家庭主婦，強化單項功能，避免薄利多銷。與大創和坎度銷售100日元到500日元不等價格帶商品不同，賽利亞徹底堅持百元店原則。將複雜的說教理念體系簡單化，將決策思想分解變得可以具體操作，便是最好的領導力。
二是產地直採減低成本。主要採購源自中國大陸和越南生產商品，觸達產地，利用低價格生產優點，控制成本。2024年經營思路聚焦在調整商品規格、開發低成本商品抑制成本上升；專注於100日元商品特性化，努力擴大顧客層級。
在賽利亞的經營體系5個模組中，有一個是流通系統，與我們經驗中感受的零售商業企業根本不同，控制流透過程，將供應過程與零售系統融為一體，可以穩定地保持經營收益質量。
三是引入數字化系統。2004年，賽利亞在行業內最早引入POS系統，2006年構建了利用該系統的“訂貨支援系統”，透過實現基於客戶支援的最佳產品配置和操作簡化，構建了本公司獨有的商業模式。
功能有：銷售結構分析，引導商品開發和訂貨，後來又從資訊化升級到數字化，指導開發高精度、高效率產品，是賽利亞的主要成長武器。運用自動訂貨反饋指導商品系統，自動組合搭配員工排班，店鋪效率大幅提升，市場影響力加速擴大，2024年要求繼續完善系統運營。
據說，大創的老闆看到賽利亞的數字化行動以後，意識到自己的落伍，對外公開表示：我錯了，回頭抓緊於2018年才引入POS資料分析系統。或許是媒體笑談，真假待辯。
圖源：企業官網
2、商品開發的關注點？
賽利亞經營商品種類為2.8萬種，每月更新投入500至700種新品，新品的主要特徵是單一功能化，降低成本、利用便捷。
商品部共有9名員工，所有員工都是經過1至3年的店鋪業務歷練以後，選拔到商品部門，按類別決定崗位分工，主要工作是圍繞成本效益，選擇策劃定性的商品。徹底挖掘“好用”的訴求點，激發顧客購買慾望，並根據店鋪銷售反饋資訊改進商品。部長大野公久表示：“在追求簡化商品功能的基礎上，推進減輕顧客生活壓力的商品設計，從實戰效果看取得了良好成效”。
3、堅守100日元統一價的理由？
2023年，賽利亞的銷售業績逐漸走出疫情困擾，下半年顧客數量增加，各個類別的商品銷售業績普遍出現好轉，與其他公司競爭程度較高的日用雜品的銷售額也在增長，河合社長表示，公司堅守百元店定位的優勢越來越突出。2024年4月到8月，現有店鋪的銷售額增長了4.9%。
為什麼不跟著大創等企業提高價格帶，河合社長分析道，如果擴大價格帶，會讓當下的經營系統變得複雜化、困難化。一是在競爭市場中隨著價格的提高，銷售數量會減少，而且毛利率不一定提高。二是在策劃增加商品附加值的過程中，商品功能及精細化必須相應改進，對設計製造提出了更多的成本要求；三是在市場新的變化中，保持低價格、單一功能，確實得到大眾的喜歡。
總體上，在百元店細分賽道，大創和賽利亞這兩家企業擁有壓倒性優勢，屬於超級壟斷化力量，其它企業基本處於夾縫中生存。
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坎度的經營特點
經營規模位於行業第三的坎度(Cando)，總部位於東京新宿，公司設立於1993年12月3日，2024年11月底，店鋪數量為1337個。2023年度銷售額為800.49億日元(約38億人民幣)。2022年1月5日，被永旺集團控股(股份為37.31%)為子公司。2020年7月價格體系做了戰略性調整，開始銷售200、300、400、500日元定價商品。
圖源：企業官網
坎度的商品組織有一些情感化特點，從經營價值觀方面關注消耗品附加的療愈、樂趣、手打等趣味功能為切入點，但是從運營過程比較，不如賽利亞精準。
曾經希望進駐永旺和伊藤洋華堂綜合超市(GMS)的2層、3層，分享超市的客流，但是由於綜合超市快速衰落，坎度市場空間變得迷茫起來，於是進入永旺生態圈，有點背靠大樹乘涼的味道，在永旺集團中尋找開店機會。
不過，在永旺突出食品小超市、購物中心的大主題下，店鋪運營的主導力也不明顯，或許經過努力還會有改變的機會。
經營業績方面，2023年銷售額803.6億日元(約38億人民幣)，同比下降1%，店鋪數量約為1200個，計劃到2026年11月將店鋪數量增加到1250個，與加盟合作店總共達到2000個店，銷售額為1250億日元(約59億人民幣)。
突出三個主題：擴大營銷渠道、強化商品差異化、提升企業價值，隱含的批評意思是行業存在感和成長力不足，希望努力在集團各公司經營的店鋪和商業設施中開店，在超級寡頭化市場中，這也是一個生存、成長策略。
官網資料顯示，擴大營銷渠道主要是拓展開店，包括：直營店、連鎖店、加盟店、合夥店。強化商品差異化，包括：定向目標商品開發、適應大型店鋪商品、生活防護性商品。提升企業價值，包括：在總部主導下，重點商品橫向覆蓋；促銷商品的統一規劃；店鋪運營機制標準化。此外為了提高生產率，要改善人力教育投資和引進新人機制。
與此相隨，企業運營採用5個部室機制，管理本部、商品企劃部、店鋪開發部、店鋪運營部、集團協調部。相對比較而言，與賽利亞突出特色差異化競爭思路不同，永旺集團對坎度的要求是強化基礎建設、適應集團指導思想。
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瓦茲的經營業績變化
瓦茲(Watts)總部位於大阪，1995年2月設立，經營專案有百元店，也有折扣店。2012年進入寧波，2013年進入上海開設子公司，小店名稱為“小物家園”。
圖源：企業官網
2024年8月財年資料顯示，店鋪數量為1856個，銷售額為612億日元(約29億人民幣)，同比增長3.3%。位於行業第四位。國內銷售業績增長0.7%，綜合增長0.4%，海外銷售業績下降0.5%，營業利潤從641萬日元(約30萬人民幣)增長到1246萬日元(約59萬人民幣)，主要原因是百元以上高價格品種佔25%，拉昇利潤。
從經營業績演變看，市場規模平穩，經營效率與賽利亞比較有一定差距。據中京大學的矢部謙介教授分析，瓦茲主要開設店中店，屬於輕資產拓展，賽利亞街邊店較多，資產質量不同；開店模式中加盟店、連鎖店較多，而賽利亞以直營店為主，大約佔98%，中間配送成本比瓦茲要低一些；另外，賽利亞經營食品比例低，而瓦茲大約為5%以上。
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三點結論
1、在經濟大蕭條的背景下，百元店成長為高速發展的業態品種，有其內在的邏輯理由。實際上，日本百元店主要進貨渠道是中國大陸，如果深度策劃渠道資源、良心加科學運營，中國大陸可以培養類似標杆。
2、百元店是一個營銷噱頭，真實價格帶要遠大於百元定義，利用混合價格帶動毛利差異的優勢，可以贏得較高的收益。大創和瓦茲都是採取多線經營、增加附加值的邏輯。
3、大創、瓦茲，不會完全退出中國大陸市場，一方面是日本國內市場在萎縮，另一方面要利用中國渠道輸出原產地資源。但是拓展店鋪的重點已經不在中國大陸。他們去哪兒了呢？在東南亞，菲律賓經濟連續兩年保持6%以上的增長，社交言論自由，經商環境寬鬆，大眾消費願望很高，首都馬尼拉正成為日本零售企業的聚集地，百貨店的三越伊勢丹、便利店的羅森、百元店的大創、家居店的宜得利，都在那裡積極開設新店。
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