奢侈品全渠道銷售困局，如何破解？

所有經驗豐富的奢侈品業高管都會告訴你，要真正實現奢侈品的全渠道服務，幾乎是不可能的。奢侈品零售的本質——高度的情緒價值需求（人情味），讓不同商店、不同地區的服務體驗幾乎完全不同。如果奢侈品牌想要透過多種渠道分銷其產品，情況就會變得更加複雜，尤其是當品牌想透過電商渠道分銷時，混亂程度會更加重，因為有些電子商鋪是品牌直營的，而另一些則要透過經銷商管理。

儘管存在這些挑戰，但大多數奢侈品牌在戰略上仍然要擁有高度統一的分銷渠道。本文向有雄心實現高效的全渠道分銷的品牌提供了五項具體建議和措施，來幫助達成戰略目標。這些措施實施起來並不容易，它們需要管理層的有力領導和各方的不懈努力。這五項措施是：

制定時間表，掌管零售力

奢侈品牌通常要依靠第三方渠道來擴大分銷覆蓋面和市場滲透率。一些奢侈品牌還可能與第三方經銷商有著長達數十年的合作關係。因此，終止現有的分銷安排不是易事。在這種情況下，品牌需要高度自律。

品牌如果決心實現真正的全渠道分銷，則應當樹立這種觀念：任何第三方都不可能永久為自己分銷產品。品牌應逐步建立自身的零售能力，隨時準備接管第三方經銷權。這個過程短至兩三年，長則需要十到十五年。關鍵在於，品牌必須給自己制定一個時間表，以逐步將所有零售業務內部化。

日本精工手錶公司旗下的奢侈品牌Grand Seiko就成功做到了這一點。曾經，Grand Seiko透過與不同國家的第三方經銷商合作，在國際上分銷其產品。但如今，他們透過設立區域總部來逐步接管這些經銷權：Grand Seiko於2018年在美國成立了Grand Seiko Corporation of America，隨後在2020年成立了歐洲總部，在2022年又成立了亞太總部。每設立一個區域總部，他們就會取代一個國家的經銷商，而品牌直營的專賣店也開始出現在商鋪網路中。這些行動表明，該品牌是有計劃地在逐步接管第三方渠道。這些接管通常以友好的方式進行。有時，品牌和“退役的”經銷商會成立合資企業（品牌持有多數股份）來分銷產品，以保全經銷商的財務利益。在條件允許的情況下，品牌也會重新聘用第三方經銷商裡負責零售業務的員工，尤其是當這些經驗豐富的員工擁有寶貴的客戶知識和重要的客戶資源時。

整合零售總監和批發總監的職責

在一家奢侈品品牌裡，通常會有一名零售總監和一名批發總監，前者負責品牌專賣店的運營，後者則負責第三方渠道的銷售。表面上看，這樣的分工似乎很合理。但這往往是許多渠道問題的根源所在。

當兩個在銷售和運營方面擁有強大影響力的領導者互相競爭，希望自己的業績表現最好時，全渠道運營無法實現。即使兩位總監能夠友好合作，他們各自的團隊也可能會形成“資訊孤島”，無法進行資訊共享和活動協調，從而無法更好地服務品牌的客戶。

更好的安排是，讓內部零售團隊和批發團隊向同一位總監彙報工作。理想情況下，可以將此人稱為“全渠道卓越總監”（director of omnichannel excellence）。在這個新小組裡，零售團隊和批發團隊將定期舉行會議，分享市場情報、討論如何提升客戶的購物體驗等。在合理的績效結構的激勵下，團隊成員將相互支援，共同服務從不同渠道接觸產品的客戶。

百年靈東南亞（Breitling Southeast Asia）就是一家成功轉型的公司，他們在新加坡、馬來西亞和泰國等市場銷售百年靈的奢侈品腕錶。該公司於2022年任命了一位地區商務總監。這位總監曾是零售主管，與批發主管並肩工作。而現在，他身兼兩職，既負責協調品牌專賣店的業務，也負責協調第三方渠道的零售業務。為了減少不同渠道之間的價格“內耗”，他將銷售網路整合為幾個精心挑選的“銷售點”，由其團隊提供支援。

轉向寄售

真正實現全渠道銷售的另一個頑固障礙是，品牌的庫存是以批發方式賣給第三方經銷商的，再由第三方將產品轉售給終端買家。當庫存的所有權轉移時，品牌就失去了控制商品定價和銷售的權利。即使分銷協議要求經銷商遵守建議零售價、不鼓勵他們提供折扣，品牌也沒有法律手段來確保經銷商遵守了自己的定價。事實上，在許多地方，維持轉售價格反而是違法的。迫於銷售量的壓力，許多經銷商可能會公然向買家提供折扣，而這顯然會影響品牌形象。

寄售可以解決大部分問題。品牌可以在一段時間內把庫存狀態展示在第三方零售店中。每當終端客戶購買一件商品，經銷商就會收到交易佣金。但由於經銷商並不實際擁有庫存，因此，品牌可以完全控制商品的最終價格，而不會違反禁止維持轉售價的法規。品牌還可以鼓勵第三方經銷商銷售更多不同的品類，以減少持有庫存所花費的成本。

目前，汽車行業正在徹底改變分銷方式。傳統上，汽車製造商幾乎都透過第三方經銷商銷售汽車，這些經銷商做的是純粹的轉售。近年來，梅賽德斯-賓士等豪華汽車品牌開始轉向“代理商模式”。在這種模式下，經銷商（“代理商”）以寄售的方式銷售汽車，而汽車的價格由製造商（“委託人”）決定。每次銷售後，代理商都會從委託人那裡賺取佣金。除了上述好處外，代理模式還能為製造商帶來更多的定價控制權。

採用特許經營的模式

比寄售更上一層樓的是“特許經營”模式。在標準的分銷安排中，第三方經銷商可以靈活決定如何陳列商品、如何定價，以及如何銷售商品。特許經營模式則不同，它要求經銷商（特許經營商）按照符合品牌（特許方）調性的細則和方式經營店鋪。這些店鋪的設計完全就是品牌專賣店的翻版，其員工的行為舉止也必須與品牌專賣店的員工一模一樣。這樣做的目的是讓顧客感受到，不管他們走進哪家店鋪，他們都覺得自己是在一家品牌專賣店裡。

要發揮出特許經營模式的效果，“特許方”必須高度掌控所有零售和運營環節，包括定價、商品陳列和員工的銷售話術。“特許經營商”必須與“特許方”共享客戶資料，以集中管理客戶關係。“特許方”還必須激勵“特許經營商”（如，更高的批發利潤或更高的佣金），讓他們投資於最佳化店鋪、人力資源和IT系統。

歐米茄手錶就透過特許經營模式成功保持了其渠道的一致性。在店鋪裝飾和銷售人員行為方面，不同市場的特許經營商所運營的店鋪都與品牌自營店高度相似。而這兩類店鋪的零售價格也是統一的，特許經營商還可以銷售傳統上只有品牌專賣店才能銷售的特殊款式。顧客不必擔心，自己的商品是在品牌專賣店購買的，還是經銷商處購買的，因為這兩者沒有實際區別。

將品牌員工借調到經銷商處

全渠道分銷的另一個問題是，第三方零售店的銷售人員為顧客提供的服務，不會完全與品牌專賣店相同。這可以理解，因為第三方經銷商是獨立的商業實體，有著不同的招聘和培訓方式，以及不同的企業文化。在沒有特許經營協議的情況下，不可能指望這些銷售人員成為完美的品牌大使（或者總是對某一品牌褒獎有加），尤其是當第三方經銷商同時也在銷售一些競對品牌時。

但是，如果品牌能夠以借調的方式在第三方門店中派駐員工，並讓這些員工為購買自家產品的顧客提供服務，那麼，服務水平就會提高。當然，要想第三方經銷商接受有“外人”在其門店工作，就不能讓他們認為，這種安排會威脅到他們自己的業務。品牌必須向經銷商保證，借調人員不是為了“監視”他們，而是為了促進品牌銷售，從而有利於店鋪的整體銷售。

我們調查了領英上的職位名稱和內容後發現，“借調”模式在汽車、酒店、葡萄酒和烈酒等各種奢侈品行業中，正變得越來越普遍。當一個品牌決定收購第三方經銷商時，“借調”模式尤其有用。品牌公司的員工可以借調到被收購的經銷商處工作一段時間，來向他們傳授知識、溝通兩家公司的文化、並幫助經銷商融入品牌集團。

許多行業都必須實現卓越的全渠道管理，為奢侈品行業最甚。全渠道銷售並不只靠喊喊口號、做做樣子就能實現。奢侈品公司必須一心一意地採用本文所述的措施，才能真正邁向全渠道銷售。

劉易斯·林（Lewis Lim）| 文

劉易斯·林是新加坡南洋理工大學南洋商學院營銷實踐副教授。

DeepL、ChatGPT | 譯張雨簫 | 編校