《更新學堂》·第528篇
內容來源 | 本文摘編自中信出版集團書籍
《贏得生意：做穿越週期的倖存者》 觀因/韓長生 著
責編 | 柒排版 | 拾零
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企業在發展的過程中，通常會面臨兩大核心問題：戰略問題和組織問題。
戰略問題相對容易解決，許多企業家，尤其是中國的一代創始人，憑藉其在本行業和領域的專業知識，能夠把握基本的發展方向。
然而，如何構建一個高效的組織，卻是一個更具挑戰性的問題。組織問題在企業發展的不同階段會呈現出不同的任務和目標，但其中最核心的要素是企業文化。
企業的發展並非一蹴而就，文化也不是一朝一夕就能建立起來的。企業的發展可以劃分為若干階段，每個階段都有其特定的任務和目標，需要相應的企業文化和組織特徵來支撐。
今天這篇文章就從從時間維度來講企業在不同發展階段，需要建立什麼樣的文化，以及如何建立最適合的文化。
企業的發展可以分為幾個階段。
第一個階段叫創業期。創業期的企業最重要的就是活著，活著才能有未來。那麼活下來沒有死，並且還找到了不錯的方向，能夠不錯地活著，
第二個階段叫發展期。然後經過發展期的蓬勃發展，企業的各項能力、流程、機制都趨於成熟，抗風險、抗波動能力都比較強了，企業就到了成熟期。
因為成熟期這個階段會比較長，不同的企業會走上不同的路，所以我們又把成熟期分為穩定期、變革期、多元化期、衰退期這四個小階段。
在企業發展的三個階段中，文化特徵雖然會因企業而異，但在階段上是有規律可循的。
就像你去看病，醫生一定會問你“多大了”一樣，因為即使是同樣的病，對不同年齡段的人，也會開不同的藥方，解決問題首先要定位問題。
圖：企業生命週期表
以下內容摘自《贏得生意》一書。
對於創業期的企業而言，最重要的任務是活著，如何在快速變化的時代存活下來，這是關鍵。
創業初期的企業就像溺水的人一樣，重要的不是遙想未來，而是拼盡全力抓到一根救命稻草。
所以創業期的公司需要的文化就是“生存文化”，凡事以生存為導向，不要考慮太多規章制度、煩瑣的體系，先活著。
那麼生存文化下的組織特徵是什麼呢？
第一，組織結構要粗獷無邊界。
所謂“粗獷無邊界”不是大得沒有邊界，而是不要設邊界，讓邊界自然生長。
早期，生存優先，要靈活多變，所以組織結構不能定死，不要做太多的規則約束、職責劃分，簡單設定一下即可，遇到問題可以隨時改動，讓邊界跟隨業務舞動，而不是讓邊界像容器一樣約束業務的生長。
這裡的早期除了指新企業的創業初期，也指老企業新獨立出來的創業專案的起步期。老企業的新專案更要注重“無邊界”，因為老企業的邊界往往是扼殺新專案的鐮刀。
創業本就是九死一生的，早期更是百死一生，唯有形成合力，才能渡過難關。如果在生存早期還要講分工明確，唯崗位論，屁股決定腦袋，那麼這個公司一定生存不下去。
第二，文化體系要“少而精”。
文化重要，但不能“重大”，特別是創業期，千萬不要搞太多繁文縟節。在企業發展早期，千萬不要花太多精力去做體系文化，要把精力放在生存，放在搞清客戶價值上。
因為文化來源於客戶價值，體現於業務準則中，沒有搞清客戶價值的文化是幻想，沒有理清業務準則的文化是空談。當然，不花太多的精力不代表不做，一些基礎的原則還是要有的。
第三，組織建設要抓重點。
在創業期，組織建設有三個重點：基礎保障、快速建團隊、快速篩選淘汰。
首先是基礎保障。創業期的組織建設不需要盡善盡美，但是有些基本的東西是要做的，不做的話就會影響業務進展，後期會讓公司崩潰，最終會全盤皆輸。
企業案例：亞馬遜在研究數字媒體業務（如電子書、線上音樂）的時候，也是拉出一個團隊單獨去做。
貝佐斯認為，如果試圖把新業務作為原有業務（實體媒體，如紙質書、實體CD等）的一部分來管理，它永遠不會成為優先事項。
畢竟，原有的業務體量更大，總是會受到更多的關注。而新業務如果能成功，可能會對老業務造成巨大的衝擊，必定有人不希望看到這個局面，這就會阻撓新業務的產生。
事實證明，成立一個獨立的數字媒體組織對公司來說是正確的，2004年亞馬遜開始啟動數字媒體業務，中間幾經波折，於2007年正式推出一款新產品——Kindle電子書閱讀器，上市不足半天，就全部售罄。
提到發展期，大家可能會認為跟企業規模、組織人數、盈利能力有關係，比如組織人數達到數千，企業就已經到了成熟期，不是發展期了。
其實不然，企業所處階段跟這些數字的關係並不大，而是跟組織體系成熟度有關。
這樣的企業雖然大，但不強，還是處於發展期，因為它的體系沒有成熟。成熟期的企業是靠體系運轉，而非人力驅動的。
發展期的文化特徵是“發展文化”，以發展為導向，一方面要保證業務在成長，另一方面要做好組織的長期基建，做好企業的可持續發展。
所以發展文化的核心重點就是“統籌兼顧”，“既要又要”。既要業務發展，又要組織成長；既要業務效率，又要機制創新。
首先，組織架構要清晰。創業初期，組織需要靈活性，從而能快速捕捉到商業機會，到了發展期，商業模式已經確立並跑通，這時需要的就是透過效率把商業機會擴大。
所以組織架構就要清晰，職責明確、專人專崗，透過專業化分工提升效率，讓商業機會更快地變現。
其次，企業要開始構建學習型組織。大部分創業公司早期的人都是“野生純天然”的，因為無論是見過體系的人還是建過體系的人，都比較貴，不一定請得起。
而且創業初期經常需要的就是野生人才的強執行力與不守常規的“野路子”思維。但到了發展期，僅靠野路子打法就支撐不了常態化運營，必須進行體系化。
一是讓人才進化。人才可以分為三種：
第一種是野生純天然的，沒有進過大公司，沒有經過系統化的訓練，憑藉個人天賦在實際創業過程中摸爬滾打出來的；
第二種是見過體系的，在大公司待過，受過系統的訓練，有一些標準的職業素養與習慣，能夠在一定程度上把原有的體系挪到新的地方上覆用，但不擅長創新和改進；
第三種是建過體系的，不僅在大公司待過，受過體系化訓練，而且還建設過體系，懂得體系的基本邏輯，有自己的一套底層邏輯，可以根據不同企業的情況建設屬於這家企業的體系。
二是適應市場變化。當前的市場環境是快速變化的，不確定性充斥著企業的整個生命週期。
也許昨天早上還是成功的策略，晚上已經被對手摸透，且對手製定出了更完美的策略；
也許今天好不容易摸清楚平臺的運營規則，明天規則就改變了；也許我們剛剛熟悉90後員工的性格特徵，但緊接著發現00後已經進入職場。
今天已經不是當年“一招鮮，吃遍天”的時代了，企業要想勝出，必須不斷“重新整理”自己，不斷迭代自己的運營打法，那麼就要構建一套“嘗試－學習－反饋－總結－複製”的流程，在快速變化的市場中不斷嘗試新的打法。
如果遇到解決不了的問題，就透過內外部的學習去找方法，找到方法之後就調整打法策略，然後總結出標準的方法進行復制。
只有建立這樣一套流程，並保持流程的靈活性，才能在千變萬化的市場環境中保持企業的競爭優勢。這樣的流程構建就是學習型組織的構建。
三是加強人才產出。企業競爭到一定程度，很難在商業上拉開優勢，最終勝出靠的就是人才效率，誰有更多的人才誰就能勝出。
所以構建學習型組織，建立成熟的人才培養體系就尤為重要。
四是引入關鍵人才。業務的快速發展，必然帶來組織人數的擴充，這一階段的人才需求量比生存期更大，人才的發展跟不上業務需要是每個發展期公司的必經之痛。
對於關鍵人才的招聘，常規的招聘人員是找不到的，因為如果招聘負責人的能力一般，往往吸引不到比他更優秀的人。
所以關鍵人才的招聘只能由創始人親抓，由創始人去尋找關鍵人才，親自把關關鍵人才的甄選並將其吸引進來（當然，獵頭推薦、自己企業的招聘系統也是關鍵人才資訊的來源）。
如果創始人也吸引不到人才，那麼就需要先集體提升一下，栽得梧桐樹，方有鳳凰棲。
企業案例：在2010年開始的“千團大戰”1中，許多參與者都注意到以高執行力著稱的阿里“中供鐵軍”是打贏這場仗的必備人才，所以大家都爭著去挖從“中供”出來的銷售人員。
但大多數公司挖的都是銷售或者主管層人員，因為挖這些人的難度相對低一些，成本也小。
有一家團購企業的創始人的觀點卻截然相反：與其這樣費心費力一個個挖，不如直接挖個頭兒，然後讓這個頭兒去負責組建下面的團隊，這樣不是更好嗎？
想到就做，經過一些曲折之後這家企業成功挖到了“頭兒”，然後讓他去搭建整個團隊，最終這家公司從“千團大戰”中勝出，成為最終的贏家。
這家公司就是美團，它的創始人是王興，他所挖的人叫幹嘉偉。為了請幹嘉偉。王興前前後後和他聊了六次，“六顧茅廬”成為網際網路圈的美談。
接下來，企業就到了第三階段——成熟期。處於成熟期的企業發展方式各不相同，所以成熟期又大體可以分為穩定期、變革期、多元化期、衰退期四個小階段。
一是趨於穩定的穩定期。
如果發展期發展得較為良好，各方面的機制、體系、流程趨於完善，那麼企業就會進入穩定期。
這一型別的企業組織已經有了一以貫之的清晰願景和價值觀，相對成熟流暢的制度化管理體系，人才儲備、晉升和培養通道也已經完備，整個組織機構運轉良好，戰略通達，企業內部的創新力和凝聚力也比較強。
這個階段企業文化的核心就是傳承文化，將原有的文化發揚光大，培養出更多志同道合的合夥人，未來才能支撐更多的業務發展。
二是處於轉折階段的變革期。
當企業穩定發展到一定階段，內部創新消磨殆盡，外部也沒有強大的競爭者，外部拉力和內部推力都不足的時候，企業就會開始陷入內耗。
此時，組織結構相對比較龐大，企業從規模來看儼然是一頭大象，但從內在的組織結構來看已然是一頭陷入困境的大象。
戰略和組織已經不適用於當下的市場環境，CEO和高管的認知急需更新，人才梯隊急需重建。
所以在這個階段，企業需要的則是變革文化，透過對企業願景、使命、價值觀的重新審視來激發組織活力，進行戰略業務的變革與創新。
三是多元化期。
組織透過變革激發新的活力，會長出新的業務，那麼新老業務之間如何融洽發展，新老人之間如何協同互助？這就需要多元文化。
多元文化的核心是開放包容，能夠讓有不同思想的人繁榮互生。
處於這個階段的企業，組織特徵一方面具備穩定期的特點，另一方面因為經歷過變革的陣痛，核心更為強大堅韌，進入相容幷包的狀態。
企業的願景、價值觀需要不斷進行迭代和踐行，人才梯隊建設需要更富有層次感和靈活性，以滿足這個時期業務多元化生長的需求。
比如現在的華為，除了傳統的通訊業務，還有手機業務，更是積極地在做汽車，業務非常多元。
再如海爾，最早是做家用電器的，現在還做裝修材料、醫療保健器材、家居用品、數字化產品等業務。
四是企業家們都不想企業進入的階段：衰退期。
企業處在變革期的時候，問題大多隻是潛藏在內部，從外部看，業務可能還是增長的，但衰退期，問題已經暴露在業務指標上了，再不進行調整，企業倒閉只在旦夕之間。
衰退期的企業文化建設出現了僵化氣息，活力匱乏，形式大於內容，企業制度對企業內部的約束力和激勵作用越來越弱，企業內耗嚴重，對外部市場環境的反應遲鈍，企業危機不斷加劇。
在衰退狀態下，企業需要的是破局文化，不能進行無限制的擴張，業務要重新聚焦，並且還要“換血”“瘦身”，如果人的思維經引導後最終跟不上，那麼不換思想就換人。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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