【與CEO同行】CEO必修課：六大行動推動企業變革

高處是否不勝寒？有時是，有時不是。無論答案是什麼，CEO都獨自肩負著統領整個企業的重任——既要全面發掘組織潛力，也要直面所有挑戰。這種統攬全域性的獨特視角賦予了CEO巨大的責任：應對複雜環境，保持戰略聚焦，並推動影響企業未來的重大決策（參閱專題“現代CEO的角色演變”）。

在推動企業發展的程序中，CEO需憑藉卓越的洞察力，精準判斷精力的最佳投向。畢竟，企業面臨的挑戰紛繁複雜，難以全面兼顧。CEO必須明晰自身有能力攻克的關鍵挑戰，同時藉助獨特視角，敏銳捕捉能為企業帶來重大變革的發力點。

在BCG CEO私享課專案及相關活動中，我們與1000多位CEO密切交流，並與眾多前任CEO深入對話，提煉豐富洞見，總結出六項CEO能夠真正推動變革的關鍵行動。

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現代CEO的角色演變

過去五年來，CEO角色的複雜性大幅提升，一切始於突如其來的全球疫情。

在氣候變化、地緣政治變化、生成式AI興起、網路安全風險、關稅、供應鏈中斷，以及宏觀經濟挑戰等多重因素交織影響下，CEO肩負的責任可見一斑。他們不再只是決策者，也成為了企業的維穩者、賦能者、凝聚者，以及整個組織的動力源泉。

CEO在履行各種職責的同時，還要持續滿足投資者對季度業績的期望。除此之外，CEO還面臨著氣候行動、社會責任、員工包容性和員工技能提升等方面的種種壓力，常常面臨著四面八方的拉扯。

BCG創始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）曾說，“領導力就是以清晰的方向和堅定的信念，駕馭不確定性和模糊性”。儘管當前CEO的角色比以往任何時候都更加重要和複雜，但其核心任務卻始終未變，那就是用清晰的方向和堅定的信念指引企業發展的道路。

行動一：建立企業初心，

打造戰略清晰度

初心應當是企業的核心，是企業存在的理由。成熟的初心應深植於企業的獨特能力之上，著眼於滿足世界上尚未被滿足的需求。激發甚至定義企業初心的重任，非CEO不能完成。因為只有將初心滲透到從人才與文化、戰略、運營、品牌建設到溝通等企業的方方面面，才能發揮其最大效用，所以擁有全域性視角的CEO就成了全面貫徹初心的不二人選。當企業初心真正被踐行，它將能指引決策，並激發組織上下的創造力與活力。

初心也應當是企業制定戰略的出發點，必須由CEO具體清晰地加以闡釋。一份完善的戰略敘事應將企業的宏偉願景、工作重點、可衡量目標，以及能力與文化要求有機地結合在一起。CEO應在履新初期，儘早構建起戰略敘事，並以書面形式予以確定，以便在內部凝聚共識，並向投資者傳遞清晰的資訊。此外，戰略敘事不僅要明確企業計劃付諸實踐的行動，對於企業不會涉足的目標與行動，也應含蓄表明，做到有所為、有所不為。

如果員工、客戶和股東都能明確表達企業的宏偉願景，並能闡述如何透過實現宏偉願景，為關鍵利益相關方創造切實價值，那就說明CEO的戰略傳達足夠清晰。

行動二：明確戰略聚焦

在清晰的初心與戰略指引下，CEO需引領組織聚焦最重要的事項，將願景轉化為切實可行的工作重點，確保組織上下在時間、資源和精力分配上高效協同，從而為組織創造最大價值。此外，CEO還須引導組織正確取捨，釐清應當放棄或不應涉足的領域。當企業聚焦正確方向時，每一份投入都能撬動遠超預期的回報。

黛博拉·埃林格（Deborah Ellinger）曾多次連任CEO，她採用“立即行動、後續推進、果斷捨棄”框架來梳理工作優先順序，要求團隊根據影響力與實施難度將舉措劃分為三類：

立即行動 = 必須立刻執行
後續推進 = 可暫緩推進
果斷捨棄 = 無論吸引力多大，都必須果斷放棄

合理規劃舉措優先順序，並根據內外環境及戰略變化進行動態調整，能確保團隊始終專注於創造成效的任務。CEO的職責不僅是審批新舉措，還要在恰當時機叫停不適宜的舉措，才能在創造成效的同時，避免組織因過度冗餘而失焦。

要想有效管理優先順序，就要敢於對團隊、甚至對老闆和董事會說‘不’。要讓團隊專注於真正創造價值的工作，從而不被低價值的專案分散精力。

——黛博拉·埃林格

Deborah Ellinger

多次連任CEO

無論是要實現盈利增長，深化客戶關係，提高生產力，還是創造積極的社會影響，CEO的基本要務是明確哪些行動能帶來超預期回報。CEO的重要作用就體現在識別各項抓手，合理配置組織資源並投入自身精力，為組織創造最大價值。

此外，CEO具備獨特的跨職能視角，得以從資金和人才等關鍵維度出發，在資源配置上做出最優權衡，確保企業在實現當前業務計劃的同時，投資長期價值創造。這樣企業才能兼顧實現短期績效目標，審慎進行資本管理，並持續投入創新升級。

在某些“關鍵時刻”，CEO也面臨著具有變革性的關鍵抉擇，例如重大併購、剝離、企業重組，或為把握某個機遇而大規模舉債。這些決策可能成就企業，也可能毀滅企業。而CEO作為關鍵一環，引領著決策結果的最終走向。

在這種心態下，CEO既是最終決策者，也是企業的“剪刀手”，需要：明確戰略聚焦，釐清優先順序；制定關鍵舉措；做出關於運營預算和資本投資計劃的重大決策。

行動三：建立組織能力

要落實卓越的戰略，企業必須具備相應的能力基礎。而能力基礎不僅在於員工數量，更在於打造一個具備必要技能專長、組織韌性和關鍵技術平臺的組織，確保重要事項落地生花。

為建立組織能力，CEO首先要建立多元化的領導團隊。多元化不僅是道德要求，也是企業競爭優勢的來源。擁有多元化視角與經驗的企業，無論是在創新還是問題解決方面，都能收穫更優結果。

同時，CEO還須關注員工的情感需求，包括他們可能正在經歷的組織倦怠。面對快速變革，團隊難免感到焦慮和脫節。因此，CEO需洞悉組織內部的情緒——瞭解導致壓力、焦慮或者積極性和緊迫感不足的根源，並直接解決相關問題。

在當今時代，增強組織能力還包括利用技術與AI來提升效率並最佳化決策。這就要求CEO構建更加敏捷的組織，同時加大對員工技能提升的培訓投入，以便全面釋放AI驅動工作流程的價值。

在這一過程中，CEO是定調人。CEO透過積極倡導AI等技術的應用，推動員工發展，構建包容文化，展現“關懷行為”（例如同理心和認可），確保組織有能力且有動力取得成功。

行動四：激發組織動力

企業能走得多快，要看員工的前進步速。為激發組織動力，CEO需喚醒組織上下對於實現目標的信念，並塑造能調動團隊積極性的企業文化基調。

激發組織動力的首要前提是組織的穩定性。在充滿不確定性的時期，員工期望看到公司根基堅實，穩健地朝著長期成功邁進。當然，組織穩定只是起點。CEO還需讓員工和團隊堅信，他們所具備的能力與潛力遠超自我預期。同時，CEO須充分激發員工的熱情與活力，建立一種既強調個人問責，又注重集體共擔責任的企業文化，並大力倡導快速行動的良好風氣。

真正的領導者，能激勵他人突破自我認知的侷限，開創無限可能。

——布魯斯·亨德森

Bruce Henderson

BCG創始人

講故事是激發組織動力的有效方法。CEO透過分享自己“知行合一”的個人真實案例，既能強化對企業願景的承諾，又能堅定員工信念，並推動組織加速向前發展。

行動五：降低組織複雜度

商業增長往往意味著複雜度加深。開闢新市場，推出新產品，引入創新，都會加劇企業戰略與運營的複雜度。與此同時，組織複雜度也可能帶來問題，例如崗位與職責重疊，以及組織層級架構冗餘。

複雜度的增加如果未能創造價值，就會對企業形成阻礙。如果說保持戰略聚焦和定力要求CEO合理規劃資源配置，那麼降低組織複雜度就需要CEO排除干擾，專注於真正重要的工作。

降低複雜度要比增加複雜度更難。

——弗蘭克·布萊克

Frank Blake

美國家得寶公司前董事會

主席兼CEO

化繁為簡併不容易，但卻是企業聚焦重要事項的必要條件。為此，CEO需調整職責分工，消除重疊冗餘，並根據關鍵戰略目標系統性地規劃專案，明確指出偏離目標的事項。這可能包括淘汰非戰略核心且無助於增強競爭力的產品，或者重新分配資源，更有效地支援戰略重點事項。CEO必須在組織高層消化種種複雜冗餘，做出艱難權衡取捨，而不是將問題層層下放，造成進度延誤或士氣低落。

行動六：減少組織摩擦

團隊內部的良性摩擦可以激發建設性的對話與創新，但毫無助益的摩擦則適得其反。領導之間的本位主義、方向不統一、矛盾未解決，都會拖慢進度並破壞信任。領導層能不能達成共識，其影響都會在組織內向下傳導，產生連鎖反應。

如果領導層內部出現矛盾，整個組織都將難以順暢運轉。

——彼得羅·薩特里亞諾

Pietro Satriano

美國食品控股公司前董事會

主席兼CEO

CEO應鼓勵開誠佈公的意見交鋒，但也要警惕因情緒因素、個人恩怨、未妥善解決的私人矛盾，或是激烈尖銳的溝通方式導致的非理性或無益的衝突。

CEO需要在化解摩擦中發揮關鍵作用。首先，CEO要將摩擦擺到檯面上：讓大家明白，不同意見或分歧都可以開誠佈公地討論解決，併為此提供必要空間。在某些情況下，解決摩擦甚至需要對領導團隊進行重塑。在此過程中，選拔團隊成員不能僅僅著眼於個人專業能力，更要著重考量其是否與企業秉持共同價值觀，是否具備協同合作的意識以及共擔責任的擔當。

其次，建立透明度是減少組織摩擦的另一種有力手段。我們採訪過的一位CEO曾向我們講述，她如何向整個組織分享決策框架，闡明重點事項的設定邏輯，並鼓勵其他人採用相同原則。此類行動有助於讓分歧變得對事不對人，減少誤解，從而更快達成更長久的共識。

當下六項行動的重要意義

獨自站在組織高處的領導者，往往容易陷入事必躬親的“慣性”。面對任何情況和決策，CEO的參與幾乎肯定能帶來更好的結果，因此花時間思考“CEO是否有必要親自參與”這個問題毫無意義。然而，CEO的時間極為有限，面臨的挑戰又異常複雜，因此CEO更應關注的重要課題是：