一位在外資所實習，12月剛剛轉正的律師在小紅書上如是寫下自己的經驗：你要集中搞定兩個讓你幹活的上級，儘量不要成為所有人的小助理——否則沒法分配幹活優先順序，容易得罪人。

經驗的背景是這家外所實行的“律師池”制度：入門級律師被放進一個“大池子”中，合夥人們在業務需要時和池子裡的律師雙向選擇，雙向奔赴——這是理想情況。

知乎大V“南希律師”在2022年的文章“聊聊我身邊的紅圈所律師”裡的觀點更為直球：“切勿加入具有律師池制度的團隊。”她的論據是，律師池簡單而言就是一小撮合夥人共用一大撮律師，這意味著幾位合夥人可能同時找一位律師/助理幹活，而律師/助理為了自己的晉升和年終獎又不大可能拒絕並得罪其中某位合夥人——除非沒打算長幹。

“而當灰常灰常忙的業務和律師池制度同時出現的時候，律師的忙碌程度請參見本文章第三段。”對應段落指向的是一位前兩年Billable-Hours分別為2600和2400小時（幾乎意味著全年沒咋休息）的同學。

以上都是從律師個體職業發展角度給出的建議，關注點主要落在律師池帶來的繁重工作量和複雜人際關係，兩者疊加起來容易讓律師個人心力交瘁。

但從律所管理者，比如主任和合夥人的視角來看，律師池在資源配置上的優點顯然更令人心動：初年級律師可以透過律師池自由與高年級律師、合夥人合作，從而接觸各類業務領域。到高年級後，各律師則會跳出律師池，逐漸形成各自擅長的專業領域，更好地發揮自身優勢。同時，律師池裡的律師在有工作餘量的時候也能夠為整個組的律師分擔工作，很大程度上避免了人力資源的浪費。

換言之，對律所而言，“律師池”無疑是一道非常有價值的篩選配置環節，也能進一步整合律所力量，提升律所的一體化程度，比鬆散而沒法集中資源的團隊制不知道高到哪裡去了。

對吧？

如果真是這樣，律師池肯定已經在國內廣受歡迎、遍地開花了，但實際情況是，不少律所在嘗試過後選擇調整或放棄了這種做法——一則律師池往往需要公司製作為運作的基底條件，二則即便運作起來也可能因為各種問題和矛盾而中道崩殂。

方達在兩大業務組（公司、爭議解決）時期曾分別在大組項下采取大律師池形式，之後則在某次小組改革中打破了這一形式；同為公司制律所的金杜也曾試行過一段時間的“律師池”，最終因效果不佳而放棄。

湖南雲端律師事務所的主任袁軍在團隊試行過律師池制度後也選擇了放棄。儘管設定了准入制度並按照標準選用，大家都公平，但有三個問題沒法解決：“第一，人員排程很難，不能隨時待命；第二做業務的過程中不能全情投入；第三，准入的標準難以設定，專業能力質量無法考證。”

這些討論和實踐大多出現在2018年以前，此後堅持律師池（例如君合）和新嘗試律師池的律所也一直都有，但討論聲量上並不很大——更多的可能是在團隊制律所裡部分試行律師池的折中躬行派。

Reddit上對這兩種模式的討論已經持續了好幾年，匿名職場交流平臺Glassdoor的“Big Law”話題下各人的觀點也褒貶不一。

一位在兩種律所都待過的律師總結兩者優缺點如下：

理論上，自由市場機制下律師更容易嘗試到不同型別業務——且當你開始深入鑽研某一業務（專業化發展），其他合夥人就可能因為你的傑出表現而尤其青睞你。問題在於一旦某些合夥人看中你了，他們就有可能“swing their weight and request for you to get staffed”，塞給你成噸的工作（原文甚至用上了become someone‘s B**ch這樣的詞彙）。結果就是，理論上你是 “自由“的，但實際上沒什麼時間嘗試新事物。

有律師吐槽合夥人在感恩節晚上8點半要求他接聽客戶電話，因為合夥人自己要花時間陪家裡人……結果等這位律師搞定客戶後，已經到了要哄自家孩子們睡覺的點。

此外，由於外所律師薪酬普遍採取計點制，同一層級裡薪資差距不大，自由市場機制下“旱的旱死澇的澇死”的業務量分佈很容易讓不同律師心理不平衡——工作過量的人可能會怨恨那些活少但收入一樣的人，工作太少的人則會埋怨那些“槍手”“搶走了所有工作”。

相比之下，集中配置機制對律師能夠確保每個人工作量都差不多，對律所也能做到更按需求排程人力，缺點則是律師很大機率會參與自己不太喜歡的工作，且實際運作起來律所很難保證資源確實能夠得到合理配置——考慮到合夥人喜好、運作人員專業度等雜七雜八的因素。

比如另一位律師就提到：“我們律所採取集中配置模式，但業務淡季合夥人們只會把活兒派給他們喜歡的律師，然後轉頭質問你為什麼工作時間這麼少。到了業務旺季，他們又會為了讓你接受一些工作而當面撒謊。”他的觀點是，合夥人們無論如何都會繞過制度本身來將資源配給“他們喜歡的人”。

有人覺得集中配置好得多，因為機制並不禁止律師和青睞他的合夥人合作，同時避免了合夥人釋出業務需求後律師們“像一群飢餓的鯊魚”一樣瘋搶工作，還為女性和少數群體創造了更公平的競爭環境（這點也是許多外所十分看重的）；也有人更喜歡自由市場，因為機制本身創造了一種雙向競爭和雙向選擇——合夥人知道要是他們太苛刻了律師們可能會拒接他們電話，雖然他也承認自己運氣好很快就找到了相合的合夥人。

但這並不妨礙律師們在一番battle後給出結論：沒有什麼是完美的，不管對我們行業而言還是對整個世界——這兒贏一點那兒輸一些才是常態。“律師池”不是一項針對低年級律師和律所資源配置的通解，要發揮預想中的能效也需要不少條件的配合。

制度設計上很好理解，畢竟“律師池”這項制度本身就和律所成本/收益緊密掛鉤。單“公共律師池的成本怎麼歸屬”這個問題，就讓不少律所的合夥人吵了一輪又一輪。

一部分律所設定公共律師池時，遵循的思路是“誰使用，誰付錢”，作業成本由使用公池律師的合夥人承擔，而不是律所。另一部分律所則在制度上將成本劃歸律所層面，合夥人無需單獨為使用公池律師支出成本。

蘭臺律師事務所的創始合夥人楊光曾分析前一種模式的弊端：容易導致律師池中的作業律師逐步依附/隸屬於單個合夥人，而不是真正屬於律所的作業律師，進而影響到律所的專業化分工和客戶的服務體驗。據此蘭臺設計了一套統一收益率、統一配置作業資源的特殊機制來實現作業律師的混用和專業分工。

植德律師事務所的做法則是這部分律師成本不作為核算合夥人績效業績時的扣減項，以“推動人才雙向自主選擇，真正實現人盡其才、才盡其用”。植德的律師池由各個部門的入門級律師組成，該部門全體合夥人共建共用。

看上去很複雜，但比起制度設計，保障制度順暢運作銜接的人才其實更麻煩：不管怎麼設計機制、折算成本，如果負責運作這套機制的不是從業經驗豐富、行業理解深厚的專業人士，“律師池”預想的效果其實很難真正發揮出來——類似的困境在營銷主管和職業經理人等職位上已經不止一次得到過印證了。

而今，隨著律所間人才競爭烈度的提升和律師個體自我意識的進一步覺醒，“律師池”正在迸發出新一輪生命力。

2023年，廣悅律師事務所高階合夥人馮清清就在一次訪談中對“律師池”讚賞有加，認為律師池解決了律所的兩個痛點：一是不同業務部門在用人時為了找到合適的人選，往往需要付出較高的試錯成本，而現在可以透過律師池的助理來快速瞭解成員的性格特點和興趣領域；二是新加入律所的成員可以藉由律師池充分接觸和嘗試不同部門的業務型別、工作風格和客戶特徵等細項，很好地解決年輕人先做“專”還是先做“寬”的問題。

廣悅律師事務所將律師池作為單獨的部門設定，利用一套線上系統對其進行工作記錄和計時。新人在律師池裡待上6個月後即會畢業，並透過雙向選擇進入某一具體部門——這一資料相較許多律所要短上不少，可見這一機制更多是基於人才培養角度，而不是律所資源配置角度。

這或許是一個更務實的思路，即能否成功應用“律師池”，最終還是和律所的出發點和根本目的相關：側重資源配置，就必須考慮壓榨青年律師、損失未來潛力股的可能性；側重人才培養，就得正視必須付出的額外成本和運作人力，而不是為了“一體化”而“一體化”。

就像廣悅的主任黃山在某次訪談裡的說法：一體化就像僧人指月故事裡的手指一樣，僅僅是手段，並非目標。同理，“律師池”也是通往律所目標的手段之一，僅此而已。