真正決定企業命運的，從來不是外部的不確定性，而是領導者對變化的理解力
2025年，是《哈佛商業評論》中文版走過的第十三年。13年，不只是一個時間的節點，更是一次認知的回望與前瞻的起點。
過去十多年，全球商業邏輯正在發生劇烈重塑。技術突變、地緣博弈、人口結構、資源分配——這些底層變數正在徹底改寫企業的生存邊界和增長路徑。對於中國企業而言，新的時代命題正在到來：全球化真的終結了嗎？企業的下一站在哪裡？如何在高度不確定的環境中，建立持續增長的韌性和穿透力？
帶著對這個時代本質問題的追問，《財經》雜誌主編、《哈佛商業評論》中文版主編何剛與長江商學院院長、金融學傑出院長講席教授李海濤展開深度對話，重審我們如何理解中國商業的變與不變。這不僅是對過去十三年的思辨總結，更是為未來十年的戰略探路。
以下為對話摘要。
何剛：今年是《哈佛商業評論》中文版的第13年。過去13年裡，全球商業環境發生了巨大變化。我們正處在一個前所未有的動盪時代——逆全球化、貿易壁壘、地緣政治風險，讓很多企業面臨嚴峻考驗。但我們也看到，企業正在加速分化。有的企業被環境所困，有的企業則透過內部的堅韌和確定性，成功穿越了不確定性的週期。今天我們特別想討論一個關鍵問題：在這個變數時代，中國企業到底應該“變什麼”，又要堅持“什麼不變”？在學習全球管理思想的過程中，我們有哪些收穫？又有哪些挑戰仍在路上？
另外，想從你的個人經歷談起。你當年是在耶魯讀書，耶魯管理學院、哈佛商學院這些都是全球頂級的商學院。而《哈佛商業評論》也是一個全球管理思想的共享平臺，耶魯、哈佛，甚至歐洲商學院的學者都在這裡交流觀點。在你看來，歐美經典的商業管理思想，對企業界，特別是對中國企業，帶來了哪些積極影響？哪些理念值得繼續借鑑，哪些又需要結合中國實際去重新思考？
李海濤：祝賀《哈佛商業評論》中文版走過了13年。作為一名長期讀者，我認為它的價值就在於，把學術研究和商業實踐真正結合了起來，既有深度，也有可操作性，企業家和學者都能從中受益。長江商學院成立之初，正值中國加入WTO。企業如何走向全球，是當時的重要命題。可以說，《哈佛商業評論》以及歐美多年來積累的管理思想，確實為中國企業的成長提供了重要參考。
我始終認為，西方的管理理念，尤其是以美國為代表的現代企業管理體系，對中國企業的發展起到了重要的推動作用。這不僅僅是學習工具方法，更是學習一種系統性的管理思維。以GE這樣的百年企業為例，它之所以能夠穿越週期，持續發展，正是因為建立了成熟的管理體系。美國管理學的形成，其實是工業革命催生的必然結果。企業規模化以後，如何有效管理複雜組織，成為亟需解決的問題。
這也是哈佛商學院創立的初衷。早期的科學管理、泰勒制、福特流水線，直到後來的波特五力分析模型，這些理論本質上都是在回應企業發展的現實需求——如何提升效率、最佳化組織、制定戰略、管理風險。管理學的真正價值，在於它不是單一學科的疊加，而是一個跨學科的整合系統。它把財務、會計、市場、運營、人力資源、組織行為等各個學科有機地融合在企業管理的全過程裡，指導企業如何更好地發展。
在中國改革開放初期，很多民營企業家是從草根起步的。憑藉敏銳的市場嗅覺和實幹精神，他們快速做大了企業。但當時大多數企業家並沒有完整的管理框架，很多經營決策靠經驗，甚至是本能。後來，隨著商學院教育的發展，很多企業家才意識到，原來自己過去做的事情，實際上符合一定的管理規律。只是沒有經過系統化、理論化、框架化的梳理。這也導致有些企業在成長過程中，錯失了一些戰略機會，或者在遇到複雜問題時缺乏足夠的理論支撐。
可以說，西方管理理論為中國企業提供了一個堅實的基礎。畢竟這是經過上百年工業化演進積累出來的經驗體系。當然，管理理念本身也在不斷迭代。美國管理學界一直在跟隨技術變革和時代環境做自我更新。這種持續演進，才是管理學最值得借鑑的地方。
管理模式的演進，其實是跟技術革命和經濟週期緊密相關的。工業革命催生了大企業，帶來了對規模化、標準化管理的需求；而資訊革命又引發了新的管理邏輯，企業從製造主導走向消費主導，組織架構、戰略制定、執行機制、HR政策，甚至企業的資訊系統，所有要素都在同步演變。
美國之所以能形成較為成熟的管理體系，是因為他們經歷了足夠多的週期。兩百年來，美國企業穿越了技術革命、產業更迭、戰爭、政治變遷，也目睹了一家家企業的興衰。一些曾經如日中天企業相繼消失，新的企業——比如Meta、特斯拉、SpaceX——又不斷崛起。這些變化推動了管理思想的持續迭代，也塑造了企業家對於週期和不確定性的敬畏。
而中國企業的成長軌跡還很短。改革開放不過四五十年，我們經歷的週期還有限。如何在有限的經驗中，培養週期思維、建立前瞻性的戰略能力，未雨綢繆、不斷學習，這對中國企業來說是非常重要的功課。
何剛：確實，過去這些年，我們一方面透過學習，發現了自己過往企業實踐中那些“自發”的行為，其實是有管理規律可循的；另一方面，也意識到企業的長期發展並非理所當然。做得對，企業可能活百年；做得不對，二三十年甚至更短的時間就會消失。這既是信心，也是警示。我在長江商學院讀書的過程中，深有感觸。我們的企業家學者（DBA）專案，很多企業家學員一開始來自私營企業，可能外界會覺得他們是靠直覺和機會起家的。但真正接觸之後，我發現他們對學習的熱情和自覺性遠超想象。
我記得有一次在深圳，三諾集團的劉志雄董事長專門給我展示了他讀《哈佛商業評論》的筆記，那期我們講的是設計思維。他不僅逐頁做了詳細標註，還把這些內容應用到集團內部的學習中。那一刻我特別震撼，也明白了中國企業家的成功絕不僅僅是靠聰明和抓機會，更多是持續學習和與世界前沿的同步。這讓我對中國企業的未來更有信心。我們的進步可能比想象中更大，未來的持續成長也更值得期待。
李海濤：確實如此。尤其是和中國的頭部企業家們交流時，你會發現他們真的很優秀。這是中國企業家群體中的佼佼者，他們正在用實際行動推動中國企業管理理念的進步和升級。劉志雄是一個很好的例子。他從潮汕到深圳打工，從模具廠學徒一路成長為企業家。幾十年來，他始終紮根工業製造，不斷學習，不斷升級認知。哪怕是到今天，他仍在研究智慧製造、工業設計，跟上時代的轉型步伐。能夠走出來、成就一番事業的人，往往就是那些不斷看到自己不足、持續自我更新的人。
但中國企業的故事和美國企業不同。美國的管理理論，是伴隨著一次次工業革命逐步發展出來的。每一次技術變革，都會催生出新的企業、新的管理模式，也會淘汰一批舊的企業。工業革命、資訊革命、數字化轉型，每一輪都伴隨著理論的迭代和組織能力的進化。
中國的發展路徑是另一種形態。我們的改革開放用了四五十年的時間，濃縮了美國兩百年的演進。幾乎是三次工業革命同時疊加發生：既有全球最先進的AI技術，也有最傳統的鞋帽製造；從打火機、家電、汽車，到新能源、光伏、柔性製造，幾乎全產業鏈並存；從最初的Copy to China，到今天的創新超越，像電商、支付、短影片、直播帶貨，這些模式已經是全球領先。這種發展路徑，是美國企業沒有經歷過的。我們在人均GDP從幾百美元躍升到一萬美元的過程中，創造了全球最大的消費市場，最密集的產業供應鏈，最完善的工業體系。這種結構，讓中國企業有機會創造出全新的管理模式。
為什麼中國的電商和支付能做到全球領先？因為美國有完整的信用卡體系，有傳統銀行系統，創新空間受限；中國是“空白起步”，反而可以一步到位。而中國的微信、抖音、柔性製造，甚至供應鏈的數字化協同，都是在這種獨特的土壤裡生長出來的。埃隆·馬斯克要把Twitter變成X，本質上是在學習中國的微信生態。所以，中國企業家既受益於西方成熟的管理框架，也擁有了別人沒有的歷史機遇。中國企業正在創造屬於自己的管理理念，這不僅是企業發展的內生動力，更是國家軟實力的一部分。
何剛：確實，很多領域我們已經超越了歐美當年所經歷的市場創新階段。這也是為什麼中國能孕育出這麼多全新的商業模式和管理實踐。這幾年，《哈佛商業評論》英文版也在加大對中國企業的關注。從2017年開始，已經陸續推出了不少中國案例。比如，海爾的“人單合一”模式就被認為是網際網路時代企業組織創新的一個重要正規化，甚至被認為比稻盛和夫的“阿米巴經營”更進一步，更適合網路化、平臺型的大型企業。
與此同時，在中文版的內容裡，我們也越來越多地邀請中國商學院的教授和企業家貢獻觀點和案例。你本人就多次在《哈佛商業評論》分享過重要的管理思想。但坦率說，整體來看，中國管理經驗的系統總結還遠遠不夠，可能是因為時間積累還不夠長，理論沉澱的過程還在進行。
一個更具挑戰性的問題：我們如何在總結中國商業管理經驗時，既體現“中國特色”，又具備“全球適用性”？畢竟，中國有14億人口、巨大的市場規模和壓縮式發展的特殊環境，這並不是每個國家都能複製的。那我們如何讓中國的管理經驗，不只是“中國故事”，還能成為全球企業的有益參考？在推動中國管理理念的總結和傳播過程中，你認為最需要特別注意的是什麼？
李海濤：我認為，中國企業這幾十年的快速發展，得益於兩大核心因素：一是改革開放帶來的巨大市場機遇，二是中國民營企業家群體的奮鬥精神和持續學習的能力。正是這兩者的結合，推動了企業從草根起步到全球化擴張的躍遷。
但中國企業和美國企業在管理邏輯上有一個本質區別——中國的企業主要還是創始人主導，歐美企業更多是職業經理人治理。美國的管理體系強調製度化、流程化，目的是實現可複製、可持續，避免“人治”。這是優勢，但也帶來副作用：由於資本市場對季度營收的持續考核，職業經理人往往傾向於短期行為。畢竟很難指望一個CEO在任只有3到5年，卻規劃一個100年的藍圖。
中國的企業目前大多數仍是創始人企業，劉強東、馬雲、馬化騰、丁世忠，這些企業家不僅是創始人，還是大股東，他們直接參與戰略決策。這種結構的好處是，企業有長期願景和使命感的驅動。比如，華為堅持投入基礎研發，哪怕短期回報不明顯；中國光伏產業之所以能突破，不是因為短期盈利，而是把能源獨立作為長期戰略來看待。這些都是創始人文化下的長期主義體現。
這種模式與美國、日本有著本質差異。美國的資本市場機制推動企業不斷最佳化財報，但也容易犧牲長期投入；日本企業則延續儒家文化，更關注企業的永續經營和與員工、社會的長期共生。
對於中國來說，真正的挑戰是，如何將在創始人時代積累的長期主義文化，逐步轉化為組織能力，完成從“人治”到“制度”的平滑過渡。這不僅是企業的課題，也是中國管理思想在走向全球時，必須認真思考的問題。
我認為，中國企業的創業精神、創新能力以及對長期使命的堅持，是對全球管理實踐的重要補充。 但要讓這些經驗具有普遍適用性，還需要進一步系統化、理論化，形成一套可以被世界各國企業借鑑的管理框架。這是中國企業界和學界未來要共同完成的使命。
何剛：中國企業這三四十年的成長速度很快，但如果真的要成為“百年企業”，就必須穿越不同的經濟週期，這其實意味著一種長期主義的承諾。但從歷史來看，真正的長期經營，必須建立在對週期和變數的理解上。從你的研究視角，尤其是回顧美國的經濟和金融史，能看到週期性變化是商業世界的常態。那麼，回到中國，在過去這些年，我們的企業家在市場判斷上有沒有出現過“對確定性的誤判”？比如：對宏觀經濟的持續高增長，是否過度樂觀了？對房地產的長期繁榮，是否高估了？對全球化和自由貿易的開放環境，是否想當然了？與此同時，有哪些變數是被誤判了，哪些趨勢其實是“長期確定”的？
李海濤：過去兩年，中國企業家的情緒經歷了劇烈的搖擺。前幾年，市場普遍樂觀，甚至有人喊出“天下無敵”，企業紛紛加槓桿、激進擴張。到了最近兩年，情緒陡然轉向悲觀，擔心中美脫鉤，擔心全球化退潮，擔心經濟下行，企業紛紛收縮，陷入“防守模式”。這種情緒波動，反映出對經濟週期和變數的誤判。
中國過去20年的高速發展，是多重紅利疊加的結果。和平紅利：中美關係穩定，成功加入WTO，全球市場全面開放；人口紅利：14億人口，充足的廉價勞動力推動製造業崛起；全球化紅利：產業鏈外遷，成本優勢釋放；技術紅利：三次工業革命的成果壓縮式輸入中國，產業全面爆發；消費紅利：從衣食住行到房子、汽車、電商，消費升級釋放巨大需求；政策紅利：初期市場化改革，創業環境相對寬鬆，成長空間巨大。這些紅利疊加，讓企業習慣了“線性上漲”的思維，誤以為高增長可以無限持續。
然而，無論是美國還是中國，經濟發展都會面臨週期性調整。美國工業化階段的高速發展，最終也迎來了1929年的大蕭條，原因就是過度擴張、產能過剩和結構失衡。中國今天的情況亦是如此。中美關係逆轉：從合作走向競爭，貿易戰、科技脫鉤成為新常態；人口紅利消失：老齡化加速，出生率下降；房地產週期結束：房地產進入調整期，債務和泡沫問題顯現；出口受阻：外部市場收縮，過度依賴出口模式難以為繼。過去的“順風順水”已經結束，經濟正在進入結構性調整期。
一方面中國經濟發展的大環境面臨調整，另一方面中國企業的競爭力已經從國內市場蔓延到全球市場。從光伏、新能源汽車，到TikTok、跨境電商，中國的創新和商業模式正在全球擴張。這種“外卷”打破了全球市場的原有均衡，引發了激烈的競爭與地緣政治博弈。美國為什麼堅持推動脫鉤？因為如果不制衡，中國在某些領域的確具備“take over”全球市場的能力。這是現實的商業衝突。
儘管外部環境充滿不確定，但有些變數是長期可預見的，包括內需升級：中國14億人口的內迴圈市場巨大。隨著物質消費飽和，精神消費、健康養老、情緒價值等新型消費需求將持續釋放。技術重塑行業：AI和數字化技術正在重構千行百業，帶來全新的增長機會。消費結構變化：從品牌消費轉向高性價比和民族品牌，年輕人的消費觀念正在重塑市場。
未來的中國經濟，不會是過去20年的簡單延續。全球化合作時代正在逐步過渡到大國競爭時代。企業要從“外迴圈”向“內迴圈”轉型，從單純的規模擴張走向結構性創新。最大的確定性，是中國巨大的市場和不斷升級的需求；最大的變數，是企業能否擺脫慣性思維，理解週期，順勢而為。
何剛：有三點非常值得深思：第一，過去幾十年中國經濟的高速增長，確實有很多制度性紅利和結構性紅利。比如人口紅利、全球化紅利、政策紅利等等。但這些紅利本質上是階段性的，屬於一次性的“機會視窗”，會逐漸遞減甚至消失。這是任何國家發展過程中的必經之路。第二，週期問題不能忽視。無論是全球經濟還是中國自身的發展，週期都是客觀存在的。既不可能永遠高速增長，也不會永遠處於低谷。週期有起承轉合，這是商業世界的基本規律。今天的中國已經崛起，未來一定還會經歷新一輪的產業轉型和升級。第三，我特別認同你提到的“再造一箇中國”的概念。
從人均GDP一萬美金到兩萬美金，這個過程等於是中國經濟的第二次成長。增量市場巨大，需求還在不斷被創造出來。很多未來的市場機會，今天可能還看不到。在這樣的背景下，如果僅僅因為外部環境的變化就陷入悲觀情緒，是一種視野上的侷限。當然，優勝劣汰是必然的——有些企業會被淘汰，但這也正是創新和新企業成長的空間所在。關於全球競爭格局，你也提到了一個很重要的現象：中國企業已經從內捲走向了外卷，很多領域在全球市場都沒有對手，這讓國際市場產生了焦慮。但與此同時，我們也要看到，美國在AI領域目前依然保持明顯領先。大模型、算力基礎、底層演算法，確實還存在較大差距。那麼，接下來的問題是：AI這場技術革命是否會帶來新一輪的全球產業和科技格局重塑？美國會不會藉助AI繼續保持科技霸權？中國企業在追趕的同時，面臨的挑戰和壓力又有哪些？這會不會是新一輪的戰略博弈核心？
李海濤：如果從全球宏觀環境來看，中美關係的惡化是一個長期變數，這決定了全球競爭的格局發生了根本變化。另一個更深遠的變數是AI革命的到來。這是可以被稱作第四次工業革命的歷史性事件，核心在於——AI正在批次化生產“智慧”。它不只是單點的技術突破，而是一個滾雪球式的複利過程，能夠快速加速科學研究和產業效率。比如，今年的諾貝爾化學獎已經體現了AI對科研的深度介入。
相比核武器，AI是更具戰略意義的“超級競爭力”。核武器是威懾，AI是實際競爭力的重塑。美國目前在硬體、演算法、基礎模型上仍領先，但中國並非沒有機會。比如，今年春節的DeepSeek大模型釋出，實際上是一種技術路徑的差異化探索，顯示出中國正在擺脫單純跟隨，開始形成自己的技術體系。
中國有著獨特的優勢：工程化能力強，產業鏈完備；應用場景豐富，企業家擁抱技術的速度快。過去中國移動網際網路的發展就是案例，AI應用也有可能重演這種路徑——美國做“0到1”，中國把“1到N”做得更快。尤其在人形機器人、製造業自動化、AI工業應用等領域，中國具備場景和製造的基礎優勢。晶片雖然面臨技術瓶頸，但很多AI場景並不需要最頂級的兩奈米工藝，“夠用就行”。關鍵在於廣泛落地和快速迭代。從這個角度來看，AI不僅是技術革命，更是一次產業結構重塑和商業模式重構的機會。
每一輪工業革命，都會淘汰一批企業，同時也會催生新的時代企業。過去的房地產盛世成就了一批企業，如今也讓一批企業退出了舞臺。這正是商業的自然選擇。企業家精神的核心，是面對無法改變的外部環境，選擇主動改變自己。全球化是否繼續、AI革命是否到來，個體無法左右，但企業能決定的是——如何活下去，如何穿越週期。以美的為例，這家企業之所以能夠持續成長，關鍵在於始終保持“敢於改變的決心”。同時，美的提前佈局國際化，看到了全球空調和家電市場的巨大空間。透過對ToB業務（如樓宇系統、工業機器人等）的開發，不僅延續了家電業務，還實現了產業邊界的拓展。
何剛：“敢於改變的決心。” 這句話尤其值得今天的企業家們深思。美的、海爾、聯想等企業，作為傳統行業的代表，之所以能夠在週期逆轉時逆風而上，核心在於它們沒有停留在過去的成功經驗裡，而是持續推動轉型升級，主動打破路徑依賴。這也釋放了一個重要訊號：即便身處傳統行業，也完全可以找到新增長曲線。如果家電行業能夠在房地產下行、市場環境劇變的背景下實現突破，其他行業其實也沒有理由陷入悲觀。
進一步來看，美的、海爾、聯想等企業還是中國最早的全球化受益者。但即使面對當前的關稅壁壘、逆全球化浪潮，它們依然堅定推進國際化佈局。這種戰略選擇，體現了對大勢的理性判斷。今天，很多企業家在全球化問題上感到困惑。我們是不是已經站在“全球化終結”的門檻上？還是事實上，真正值得關注的問題不是全球化是否結束，而是全球化在重構？
李海濤：全球化正在進入一個新的階段。回顧過去80年的全球化歷程，可以說，1945年二戰結束開啟了美國主導的全球化模式。那一輪全球化的核心邏輯，是美國主動開啟市場，允許盟友出口商品到美國本土，幫助他們恢復經濟，構建起戰後資本主義陣營。日本、德國以及亞洲四小龍，都是這套模式的直接受益者。冷戰結束後，美國成為世界唯一的超級大國，全球化進一步加速。美國主導高附加值產業，中國等新興市場承擔“髒活累活”，形成了相對穩定的全球分工。但這一模式正在終結。2025年，可能會成為一個標誌性的時間點——以關稅戰和地緣衝突為代表，戰後全球化正式畫上句號。
那麼，未來的全球化是什麼樣的？一個重要趨勢正在顯現：全球南方（Global South）的崛起。這包括東南亞、中東、非洲、拉美等新興市場，總人口接近60億，佔全球人口的70%。這些國家大多還處在工業化、城鎮化的上升階段，與中國過去幾十年的發展路徑高度相似。它們不僅是中國商品和技術的新市場，也是資源、能源、農產品的供應方，具備與中國高度互補的結構性優勢。在發達國家市場進入瓶頸的背景下，中國企業應該系統性地、成建制地佈局全球南方，把握新一輪全球化的主動權。這不僅是出口，更是深度協同和共同成長的過程。
何剛：其實我們正處在一個新的全球化正規化中，但這並不是突然發生的變化。過去，中國企業更多是瞄準西方的主流市場，而現在，新興市場的快速擴大，正在帶來一個長期存在、但被忽視的巨大機會。這是一場結構性的轉變，也是企業全球佈局的新命題。當然，關於“變化”與“不變”的討論，我們還有很多可以深入。但在今天的對話接近尾聲時，我想探討一個核心問題。
在長江商學院，你接觸了大量的創業者和企業家。我們發現，真正決定企業能否穿越週期、長期發展的，其實是領導力的差異。你有沒有觀察到，那些能夠適應變化、甚至主動推動變革的企業家，與那些容易在環境劇變中被淘汰的企業家，他們在領導力上究竟有什麼不同？換句話說，什麼樣的領導者能夠持續前行、不斷自我革新，即使環境劇烈變化也能穩住基本盤？又是什麼樣的企業家，容易在市場震盪中率先出局——即便同行還活得不錯，但他自己卻熬不過去？從你的視角來看，面對複雜環境和持續變化，領導者需要具備哪些關鍵能力，才能真正做到長期生存和成長？
李海濤：無論是在美國還是在中國，真正能夠穿越週期的企業家，往往都能回答好一個最核心的問題：我為什麼要做這個企業？這個問題涉及企業存在的使命和初心，不是簡單的生意選擇，而是長期主義的承諾。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》和《基業長青》中提出了一個著名的“三環理論”，我非常認同。企業家做決策時要思考三個交集的圓：第一，你發自內心熱愛的事情。第二，你能夠做到全球領先、擁有核心優勢的事情。第三，能夠持續帶來經濟回報、形成商業模式的事情。這三者疊加，才是真正適合長期投入的事業。
以沃爾瑪為例，創始人山姆·沃爾頓喜歡零售，他不只是為了賺錢而做，而是發自內心喜歡賣東西。他在高階店、低端店都待過，最終堅定選擇做折扣零售。幾十年如一日，堅持“天天低價”（Everyday Low Price）這一使命，從第一家店做到全球最大零售企業。這就是把別人覺得痛苦的事，當作自己的快樂，才能長期堅持。
總而言之，那些真正能夠應對變化、持續成長的企業家，往往有三種特質：長期主義：他們不追求一時的風口，更關注行業的內在邏輯和長期價值。持續學習與組織進化：不斷引入新知、最佳化組織，主動變革，而不是等危機來了才被動應對。使命驅動：超越單純的財富追求，有更高的目標和責任感，這讓他們在面對短期困難時不會輕易放棄。只有當你把一件事做到極致，把它當成終身事業，你才能真正穿越週期，持續成長。
