企業強則國強。全面加快建設世界一流企業，這不僅是國務院國資委所倡導的，也是許多擁有鴻鵠之志的中國企業的奮鬥目標，同時也有各類專業服務公司、專業商業媒體為之付出努力。但是，這個宏大、艱鉅又漫長的目標，該如何拆解、如何規劃路徑、如何有效行動、如何真正實現，則需要在信仰與志向之外，做很多紮實的功課，獲得清醒的認知與共識，以及行之有效的舉措。
德勤中國早在2011年開始“對標世界一流企業”的研究專案。歷時13年，專案團隊持續深入和迭代對“世界一流企業”的思考和定義、對中國企業特徵與差距抽絲剝繭地剖析，並且不斷細化中國企業成長為世界一流的能力要素和路徑。2024年3月，這項基於十餘年研究的最新成果，《建設世界一流企業——全球競爭力進化之道》一書正式出版。
從“世界一流企業”的定義、標準，到拆解成具體的能力要素，以及所有能力要素之間的邏輯關係，這本書的深入紮實、完整性、細緻具體，包括給到中國企業管理建議上的超前性與高遠站位，讓其成果令人信服，價值頗豐。近日，該研究專案領導者與核心負責人，德勤中國副主席吳衛軍先生與德勤中國卓越管理公司專案（BMC）領導合夥人以及世界一流諮詢專家合夥人趙健先生，分享了這一研究專案更多的底層思考，以及給中國企業的懇切建議。
希望這一研究成果，既能激勵更多中國企業見賢思齊，早日成長為全球市場上既強大又備受尊敬，並且帶來持續與全方位價值創造的佼佼者，也吸引更多專業服務機構、媒體，我們一起為中國企業的崛起，作出更有效、有力的支援。
問：書中對“世界一流企業”有特別清晰詳盡的解釋，我想知道，你們加之“世界一流企業”的兩個定語，“中國特色”和“升級版”，具體是什麼意思？世界一流企業，真的有所謂的“中國特色”嗎？世界一流企業的定義和標準，會一直升級和變化嗎？
趙健：之所以提“中國特色”，因為在我們看來，“特色”的另一面，首先是國際公認。德勤這項世界一流企業的研究，我們一直強調，首先它一定是大家公認的“世界一流”。為此我們做了很多研究，閱讀了大量的管理學經典，還有我們對世界一流企業的現實觀察，我們還研究了全球十幾個知名榜單，最後精選了5個榜單重點研究，從這些研究和觀察中，我們試圖找出“世界一流企業”的通則。
這5個榜單各有側重。在大家熟知的“《財富》世界500強”榜單，2023年有142家中國企業。另一個也非常著名的“世界品牌500強”榜單，2023年有31家中國企業。在“歐盟研發記分牌”榜單上，只有4家中國企業，華為、阿里、騰訊和中國建築，這個榜單上中國企業研發強度只有3.6，明顯低於國外先進企業的研發強度。還有一個“全球最受讚賞企業”榜單，2023年沒有一家中國企業。最後一個是《財富》 “改變世界的公司”榜單，它非常強調企業的社會影響力，包括共享價值、生態價值等等，不只是商業成功。
所以，在“中國特色”之前，我們首先在“世界一流企業”的通則方面下了很大的研究功夫。這本書裡提到的案例、實踐方法、理念，首先都是基於全球一流企業的共同特徵，然後才到所謂“特色”。特色，其實是每個國家地區都有的特徵，不是隻有“中國特色”，比如日本企業的工匠精神，就是日本特色；德國製造業有很多隱形冠軍，就是德國特色；美國的創新文化，就是美國特色。這些特色都是跟所在地區的歷史文化、制度環境、資源稟賦有千絲萬縷的關係。
回到中國特色，我們能看到，中國有國有企業和民營企業。國有企業需要講大局、講社會責任。中國的民營企業正處於時代轉換過程中，需要面對企業治理、政商關係、家族因素等諸多方面。
中國企業要成為世界一流企業，肯定是要面對這些特色問題的，同時也可以發揮這些特色帶來的一些優勢。特色其實不只是障礙，它是有利有弊的，包括日本和德國企業的特色，也是有利有弊。那麼面對“中國特色”，就是既要解決一些堵點，也要發揮它的優勢。比如，在加快突破一些技術領域方面，“中國特色”是有很大優勢的。所以我們講的“中國特色”，首先指的是國際通則，其次才是特色，而且每個國家的企業都有它的特色。
至於“升級版”，確實意味著“世界一流企業”的定義和標準會不斷迭代。首先它的標準本身就不是固定的和靜態的，而是一個不斷演化的過程。對那些榜單的分析，也能看到這一點。比如GE這樣的公司，10年前的GE和20年前的GE，和現在的GE肯定是不同的。你看吉姆·柯林斯對卓越企業的研究，從優秀到卓越、到卓越基因，也在不斷進化。所以德勤對世界一流企業的研究，也必然是不斷進化的。
我們這項研究的核心出發點是，中國企業一定要與世界一流企業同行，只有在跟世界一流企業同行的過程中，你的成長速度才能更快，才更有機會成長為世界一流企業。
吳衛軍：我的看法，從“升級”來說，世界一流企業，過往考核的是企業的EPS（earnings per share），每股淨收益，現在走到了ESG（Environment，Social and Governance），環境、社會和治理責任。從EPS到ESG ，意味著更加側重環境、社會和治理層面，而不單單是每股淨收益所呈現的財務方面。在非財務績效方面，中國企業還有很多不足，比如在女性領導力方面還有很大提升空間。
“升級版”在我腦海裡等同於與時俱進，現在中國的歷史階段就是進入了高質量發展的階段，跟改革開放初期的歷史階段是不一樣的。這個歷史階段，我覺得有幾點很重要，第一要堅持市場經濟；第二，要維護一個好的國際經濟政治環境；第三要尊重專業主義。
至於“中國特色”，我想強調的是，它肯定是從中國走出去的世界一流企業，從中國走出去的讓人尊重的全球企業、跨國公司。中國是全球第二大經濟體，市場的廣度和深度都在，這個充足的經濟環境和土壤培養出的企業家，肯定不能只是追求利益，它的企業家精神、企業家的價值觀，彰顯的是中國的軟實力，企業家要有社會情懷。
問：書中提出的《世界一流企業的核心能力要素框架》（見圖），是圍繞“價值創造”來拆解世界一流企業的具體能力要素的。我特別想知道，企業的哪些行為、特徵，是價值創造的反面，是企業應該避免的行為？
趙健：吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》裡說過一句話，如果這家企業不存在了，世界就存在一個空白。那麼這家企業創造的肯定是一個與眾不同的價值。所以企業的價值創造，肯定不是表象的一些東西，而是一家企業本質的東西。
至於價值創造的反面是什麼，回到中國企業的現實，比如國有企業，全國總資產近300多萬億，它們創造的資產回報率平均在1.4%左右。這個資產回報率比較低，也就是說它的價值創造還有待提升。當前突出的問題是：效率不高、效率不優。
為什麼資產回報率低呢？第一是大量的投資沒有產生市場回報，甚至是負值投資，積累了不良資產；第二是資產的運營效率比較低。我們比較同行業的中國企業和國外企業，在收入規模、利潤規模差不多的情況下，中國企業的人效跟國外同行相比有待提升。人效低，可能是問題的癥結。
民營企業的效率具備優勢條件，但是放到世界範圍內去比較，也能看到民企的很多價值創造的反面。比如追熱點、追快錢，機會主義和盲目投資，缺乏長期戰略的謀劃和耐心，以及管理的系統性不強，這些是民營企業價值低效的一些典型表現。還有很多民營企業，在比如公司治理、董事會建設、綠色環保、合規管理等方面，還有較大差距。
當然我們也有很多優秀的企業，但是整體而言，我們和國外領先企業仍有差距，產品品質、品牌影響、技術積累和沉澱等都需要進一步增強，投資和資本的運營有待進一步提高效率，治理能力和管理體系需不斷完善，核心問題還是缺少長期主義和可持續發展的理念。價值創造一定是整體價值的創造，經濟價值之外，還有戰略價值、品牌價值、社會價值，短期價值和長期價值要平衡等等，企業要有一個完整的價值創造體系。
問：一些企業過於追求大和快，不追求質量和效率，這點該如何去糾正和改進呢，你們的建議？
趙健：我們很多企業，包括政策制定者，很長一段時間都在學習國外先進經驗。我建議我們可以更多參考和學習日本和德國企業的發展模式。為什麼？
比如日本，這些年普遍的觀點，包括專家學者和媒體經常講的，日本從1989年開始的平成30年，是“失去的三十年”，GDP增長只有1%。但是回到微觀，會看到GDP低增長，並不影響日本在這一時期有一大批製造業和服務業的世界一流企業，包括行業領導者。比如，我們現在說日本的晶片業不行，但是晶片的裝備製造業，日本是No.1，日本企業還有很多其他行業的No.1。
看日本戰後發展史，日美貿易摩擦的強度對日本的影響也很大。1989年，日本主體制造業的國際化水平在20%-25%之間，而現在，它們優秀製造業企業的國際化水平達到了70%。日本企業在貿易摩擦中是怎麼去進化自己的？我覺得無論宏觀政策層面，還是微觀企業層面，都是我們應該去學習的。貿易摩擦的打擊、經濟下行，本土市場已經飽和，要努力尋找外部市場，否則生存不了，這些恰恰是很多中國企業面臨的狀況。
日本企業的耐心、長期主義，它們的百年老店、工匠精神等等都需要深入研究和學習。日本有一個內閣總理大臣獎，叫做“日本製造業大賞”，2005年由日本政府發起，每兩年評選一次，由首相親自發給包括大企業、家族傳承企業、創新企業在內的製造業企業。這是它們對日本造物精神的執守，它的核心其實是，我不僅要在大的行業裡做No.1（第一），我還要在很多小的行業裡做only one（唯一）。日本企業在新時代的一些技術創新上落後於美國了，但是它的製造業還是很厲害。包括德國，很多製造業的隱形冠軍，都是全球性企業。所以我認為無論從宏觀政策層面，還是企業微觀發展層面，包括媒體和我們專業機構，應該多去研究日本和德國，學習切實可行的經驗。
在德勤做BMC（卓越管理公司）專案6年以來，我們發現中國也已經有一批這樣的企業了，比如安踏、邁瑞醫療、寶時得、匯川技術，包括龍湖等等。他們都是在細分賽道沉下心來耕耘，它有長期戰略，不會變來變去。我認為應該從國家層面、媒體上，讓這些中國企業的經驗被看到和學習，鼓勵更多中國企業更耐心、長期主義去經營。
吳衛軍：我從我的專業補充一點，中國企業要成為世界一流，有一個抓手，就是我們需要更多非常專業的、優秀的公司董事。
董事在公司治理中扮演很重要的角色。董事應該知道，他們首先不是為股東服務，而是為公司服務的，先有公司才有股東。這意味著什麼？意味著，首先，董事要堅持公司治理事務走程式；第二，要做點研究，對自己擔任董事的公司和行業，要去多瞭解；第三就是參與公司決策。德勤的董事學院，就是努力培養更多更好的董事，透過他們鼓勵和帶動更多中國企業成為世界一流企業。
公司發展，靠制度只能管5年；靠職業經理人、董事，最多管10年；靠公司文化，能管30年。我們認為，專業的優秀的董事應該和職業經理人合作，一起去定義公司的文化，最終讓企業文化帶領公司發展。所以，優秀的中國企業，一定需要一個優秀的董事群體，這些人能夠成為一個很大的推動力，在不同企業裡推動管理層把企業打造成世界一流。
問：書中你們提出中國企業成為世界一流的三步走，對標、達標都很好理解，“創標”是指什麼？
趙健：創標，我理解就是一種模式輸出，引領行業。
一家全球性的公司，比如GE或者殼牌， 除了產品好、業績好、品牌影響力很大，它們內部都有一套所謂的管理系統，打著它自己的標籤。包括德勤，我們也有自己一套很有效的系統，讓我們100多年發展到今天。每家從小到大、成為世界一流的企業，都有某種“獨特基因”存在，它是一套可以複製的“管理系統”或者模式，讓它可以做不同的產品，始終很優秀。我們很多企業還沒有發展到這種成熟度，這樣就很難創標。創標就是能夠引領行業，不只在產品方面，還創造了一種商業或者管理模式，否則肯定不能引領，不是創標。
這裡重要的思維方式是：要在全球範圍內與世界一流企業同行、同臺競爭與合作，將“世界一流”融入企業戰略，要在一個大的座標系裡看企業自身，必須瞭解自己在這個座標系裡面的位置、趨勢是什麼，真正的核心能力和指標是什麼，必須把戰略規劃和建設世界一流企業有機結合。同時，建設世界一流企業、創標領先，歸根結底要依靠企業家精神的培育和發揮，一定要尊重企業家、愛護企業家，為企業家創新創業營造良好的法制、市場和監管環境。
問：幫助更多中國企業成長為世界一流企業，作為德勤這類專業服務公司，你們最大的價值何在？
吳衛軍：作為專業服務公司，我們為社會做兩件事情。
一個是解決複雜的商業問題。中國經濟的體量很大，資本市場的厚度夠深，需要很多專業人士來幫助企業面對和解決各種各樣複雜的商業問題。以投資銀行為例，現在其實全世界只剩兩個國家有優秀的投資銀行，一個是美國，一個就是中國。德勤和其他專業機構一起，幫客戶提升管理能力、技術的適應能力和籌融資能力等等。
第二就是增強社會誠信。為什麼？社會誠信是維護一個好的資本市場環境的基礎。用通俗的語言來講，股票價格上漲，就等同於資金成本下降，資金更便宜、更容易獲得，人們對未來有更大的信心。如果股票價格崩了，加速下跌，意味著人們對未來沒有信心，資金越來越貴。而中國的發展肯定是缺資本的，中國企業的創新是需要大量資本的，所以一定需要好的專業機構的服務，增強社會誠信、維護一個好的資本市場環境。
作為德勤而言，還有一點很重要，我們是國際網路中的一員。德勤的品牌和服務無論在中國、在美國、在英國，在全世界都很被認可。中國企業要走到國際，需要我們加入的國際網路的支撐，我們是抬轎子的，是中國企業通往世界的橋樑。透過我們在國際市場建立的已經非常成熟的網路、包括牌照資源，你要去哪裡，我們就用哪裡的團隊和資源來幫助你。中國企業要成為世界一流企業，一定是需要我們這些專業服務公司的。所以我經常說的一句話是，當一家中國企業來找我們做服務，我高興的不是掙到錢，我最高興的是中國又多了一家優秀的企業。
問：你說專業服務公司的首要職責，是幫助企業解決複雜的商業問題。具體到當下，中國企業面對的最複雜的商業問題是什麼？
吳衛軍：第一個絕對是數字化，這是所有企業的必答題。第二個，是數字化轉型過程中的流程再造，組織的流程和文化需要再造來適應數字化。第三個是風險管理，尤其對當下的中國企業而言，一定要讓自己生存下去，最糟糕就是你拿著飯碗找國家要錢。
沈廣 | 訪、撰文
廖琦菁 | 編輯
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