很不幸，韓束的成功你根本無法複製…

作者：yolo

來源：增長黑盒Growthbox（ID：growthbox2)

2022年10月11日，韓束品牌總經理羅燕帶著藍銅胜肽系列登上《所有女生的offer2》，尋求一個品牌破圈機會。

然而，李佳琦在卻當著數百萬觀眾的面，向韓束的高管們提出了一系列靈魂拷問：

“什麼是韓束？目前為止我能想到韓束的只有價格和無數的贈品……你們的所有產品是沒有成套系的……到底韓束推的東西是什麼？還是別人什麼賣的火我們去做平替？”

面對美妝一哥的質疑，韓束品牌總經理羅燕當場落淚，並承認“這兩年我們有點退了”。如此真誠的老闆不多見，很多觀眾卻表現出了割裂的態度：我很感動，但我不會買。

事實上，2022年韓束品牌銷售額跌幅超過20%，母公司上美集團也處於營收淨利雙雙下滑的窘境中。

李佳琦在節目中表示，自己非常希望國貨品牌能夠成長起來，所以會不遺餘力的提供幫助和建議 – 恐怕他也沒有料到，韓束只用了1年時間就從低谷逆襲。

2023年韓束在抖音實現了33.4億元營收，同比增長143.8%，成為2023年國貨美妝最大的黑馬。其抖音排名斷層性第一，比第二名的歐萊雅（23.8億元）和第三名的珀萊雅（23.3億元）高出10億元。關鍵是它做到了即增長又賺錢—全年淨利潤4.61億元，同比增長213.5%，毛利率從63.5%提高到72.1%。

整個市場都在關注韓束，人人都想複製韓束的成功，包括韓束自己。

市面上有大量覆盤其方法論的文章，看起來韓束走的每一步都非常清晰，這背後的邏輯似乎不難理解，其增長策略也是可以複製的。創始人兼CEO呂義雄也總結了十大方法論，八個字概括就是“戰略聚焦、統一售價”。

然而我們在研究後發現一個違背“成功學”的結論：韓束在品牌戰略上並沒有一擊必中的秘密武器，它自身的成功幾乎無法複製。沒有看清楚就去“抄作業”，只會讓你虧錢。

這篇文章會用更加理性的視角，從表象到底層邏輯拆解韓束的增長，看看這背後最有價值的東西是什麼。

短劇並非韓束增長的核心驅動力
韓束從低谷逆襲，其實是借勢白牌美妝在抖音的崛起
“用白牌的打法做品牌”是韓束的高明之處
集權造就的試錯能力，是韓束最難複製的地方
韓束的成功，預示了下沉市場的增長潛力

短劇並非韓束增長的核心驅動力

不可否認，短劇的確給韓束帶來了巨大流量，這一層現象也是最容易被發現和理解的。但停留在這裡去學習韓束是很困難的，我們也沒發現有第二個美妝品牌只靠短劇實現爆發式增長。

根據蟬媽媽資料，韓束在2023年共推出22部短劇，累計播放量達70億+。尤其是2月和姜十七合作的第一部短劇上線後，短劇帶來的影片曝光量開始大幅趕超直播間曝光量。8月，韓束短劇曝光量達到高峰。

從抖音平臺邏輯來看，這是一種人群資產流轉效率的提升，從而實現了5A to GMV的邏輯。抖音的O-5A人群資產模型分別對應機會人群和了解、吸引、問詢、行動、擁護等5個行為階段 – 其中A3人群與品牌深度互動，處於轉化的“臨門一腳”，是品牌提升轉化效率核心人群。

韓束透過短劇，迅速將O機會人群轉化成A3人群，23年2月至10月A3人群擴大了10倍，總數量破億。短劇投流後，直播間的停留和轉化率上升，全年平均廣告ROI達到3.5。

我們不禁有一個疑問：如果不去做短劇，韓束還有可能走到今天嗎？

韓束爆款紅蠻腰禮盒於2022年8月在抖音上市，而其與姜十七合作的第一部短劇在2023年2月才上線。而在這期間，“紅蠻腰”禮盒GMV總體保持著向上增長態勢，並在2022年12月成為抖音商品榜單GMV第一。可見在短劇營銷之前，紅蠻腰禮盒就已經取得一定成績。而在姜十七短劇上線一段時間後，紅蠻腰禮盒加速增長。

紅蠻腰禮盒取得成功後，韓束趁熱推出白蠻腰禮盒。在2023年2月至2024年4月期間，白蠻腰基本呈現加速增長態勢。值得注意的是，韓束在2023年8月停止抖音短劇投資後，白蠻腰禮盒增速並未放緩，反而更加強勁。

在韓束大力投放短劇營銷、GMV高速增長的同時，很多沒有投放短劇的品牌也表現出相當強勁的爆發力。根據MAT GMV資料，2023年3月到2024年3月，抖音美妝大盤整體增漲140%，韓束增長580%。而VC美妝、溫博士、DC Export、左顏右色等品牌雖然沒有短劇加持，均實現大幅增長。

也就是說，即便世界上不存在短劇，也不妨礙韓束在抖音取得優秀的成績。韓束的短劇營銷表現如此突出，關鍵是做得早，且投入大。去年8月流量成本上升之後，韓束馬上轉向，用達人直播承接短劇流量。目前，韓束70%的營銷預算用在找達人。

短劇營銷給韓束的增長添了把柴，但並非根本動力。那麼，短劇的“柴”到底添到了哪堆“火”裡了呢？驅動韓束增長的真正原因究竟是什麼？

韓束從低谷逆襲，

其實是借勢白牌美妝在抖音的崛起

要回答這個問題，不能只看韓束做了什麼。

抖音美妝大盤資料顯示，2023年GMV增長最大的20個美妝品牌有8個是白牌，貢獻了大盤18%的增長。而截止2024年4月的一年內，前20名裡有9個白牌，貢獻了抖音美妝整體增長的30%!

除了排在第一的韓束之外，嬌潤泉、VC美妝、AKF、宮芙、左顏右色、溫博士、造物者等名不見經傳的美妝品牌，增速正在趕超巴黎歐萊雅、海藍之謎、蘭蔻等大牌。

過去一年，白牌已然成為抖音美妝大盤增長最主要的驅動力。我們在2023年的調研顯示，抖音內部已經進行了組織架構調整，在行業線內劃分AB組，其中B組專門負責白牌為主的產業帶商家。由此可見，平臺方早已押注了這個趨勢，完成了基礎設施的佈局。

因此我們認為，韓束的成功的前提，是踩中了白牌在抖音崛起的趨勢。

那麼到底什麼是白牌？這跟韓束又有什麼關係？

簡單來說，白牌打法就是純粹的賣貨思維：依靠渠道特點決定選品，依靠流量演算法去做營銷。白牌無法像品牌一樣長期構建使用者心智，讓使用者主動選擇；也不能創造品類需求，擺脫價格競爭。白牌在使用者眼裡更像用完即走的“工具人”，品牌才是值得長期信任的夥伴。

用市場調研的思路來舉例：同品類、同體量的品牌unaided awareness（無提示認知）一定遠超過白牌。頭部品牌的市場部門也一直有這塊預算，每年去調研自己在消費者心智的佔有率 – 白牌顯然不會去做。

從資料上評判白牌的維度很多，也沒有統一標準，比如是否有頭部KOL種草、品牌campaign或代言、多渠道店鋪，甚至可以看供應鏈能力或者機構融資。

這裡我們展示一個最簡單直觀的維度：白牌強烈依賴短影片渠道（尤其是抖音）。

可以看到，大多數表現優異的白牌有高達90%以上的聲量和互動量來自於短影片平臺（抖音為主）。做過branding的讀者肯定會認同一個道理：短影片雖然重要、預算也不會少，但只靠碎片化內容是無法構建強心智的。

因此，走高階路線的國貨珀萊雅和毛戈平，聲量是多平臺分佈的，小紅書、微博的比例也不低。而再看國際大牌蘭蔻，因為非常注重大型campaign和明星代言，所以微博的聲量佔比極高，短影片和小紅書差不多是1:2的關係。

但韓束的資料表現出了與白牌非常接近的特徵，抖音聲量佔比接近90%。

（該資料來自「數說故事旗下數說聚合」）

我們進一步分析了抖音上的美妝白牌，總結了以下幾個特徵：

主要使用者群體為三線及以下城鎮女性；
使用者需求以美白、抗衰等基礎護膚需求為主。市場教育未滲透，不會精細到早C晚A、成分黨；
價格優惠力度大，爆品單一；
相比於品牌建設更願意投入直播；
依賴抖音，其他平臺銷量較低；
透過測試選品、選流量渠道。

這些特徵，恰恰在韓束身上都有體現。

韓束在三四線城市的TGI超過100，說明其使用者群體以三線及以下城市為主；紅蠻腰禮盒常規389的到手價，相當於購買單品組合的1.4折-李佳琦曾經在節目中質疑過的價格因素，非但沒有成為韓束的弱點，反而成為了佔領市場的武器；而紅蠻腰作為韓束的爆款單品，佔到2023年品牌抖音銷售額的48%以上。

在打法上，韓束更多依賴流量渠道 – 重倉抖音，並且最大增量也來自抖音。

2023年，韓束品牌廣告投放佔比9%，而抖音站內效果廣告投入佔比高達32%。抖音平臺全年GMV達33.4億元，較2022年同期增長約374.4%。到2024年第一季度，抖音依然是韓束銷售的主要陣地，GMV為20.07億元，同期在天貓的銷售額只有1.79億，相差超過10倍。

最近一段時間，市場上一直流行著“廈門幫”的傳說，他們作為眾多白牌的操盤手，有著極強的流量運營能力，憑藉抖音千川投流就能打出單月GMV破億的爆品。

然而，對於品牌方市場部來說，天貓等傳統電商預算會佔至少一半，剩下站外的投流預算也有一半是純品牌向不考核電商ROI。不可能靠短影片投流鏈路來驅動整個業務增長。

既然如此，我們是否可以認為韓束就是一個白牌？在抖音大勢所趨下，品牌都應該去學習白牌的打法去複製韓束的成功？

可白牌那麼多，憑什麼只有韓束能夠把規模衝到40億？作為一個存在了20多年的老品牌和上市公司，韓束與其它白牌的差異究竟是什麼？

“用白牌的打法做品牌”是韓束的高明之處

雖然韓束具備白牌的特徵和打法，但增長黑盒認為，並不能把它簡單粗暴地歸類為白牌，其所處的是白牌和品牌之間的中間地帶。

換句話說，韓束能夠在白牌崛起的趨勢下脫穎而出，並且沒有曇花一現，是因為它用“白牌的打法去做品牌”。

大部分白牌的常規打法，是靠廣告投流收割使用者，做的是一錘子買賣，打的也是價格戰。韓束與白牌的差別在於同時做到了便宜+價值感。

與白牌不同，韓束會做大量的品牌campaign和明星代言。從常識上來說，利用品牌勢能來塑造價值感可能是最快的方式。

但我們認為，韓束的價值感主要來自於產品力。

早在2016年，韓束就成立了全球科研中心，在多肽領域開展原料自研和應用[7]。在品牌宣傳中，韓束一直強調“科學抗衰”的品牌形象以及核心成分雙菌發酵TIRACLE。

2022年品牌戰略調整之後，韓束更加強調科研故事的宣發。韓束內部組建了國際研發小組，其中不乏來自國際大牌的人才。紅蠻腰的研發專家曾經在寶潔負責SK-II的研發。紅蠻腰的核心成分多肽，以及全球首個品牌自研的環肽原料環六肽-9，都有他的參與。

自研原料一方面為韓束“科學抗衰”的品牌形象打下了基礎，另一方面也降低了原料採購成本，使韓束的產品更具價效比優勢。

透過分析使用者在抖音的購物評價資料，我們發現韓束的產品力其實超過了許多白牌。下圖中，使用者評價被分成了不同的打分維度，演算法會自動識別其中的正負面評價，綠色表示證明，紅色表示負面。可以看到韓束在各個維度的負面評價很少，而一些傳統意義上的白牌，則有著較高的負面佔比。

對於護膚品來說，消費者最看重的就是產品功效，我們對此也進行了下一輪文字挖掘。結果顯示，韓束的使用者普遍對產品功效表示滿意，甚至突出了產品的“保溼”賣點，這跟珀萊雅非常接近。而部分白牌則有一定比例的使用者對功效表示不滿，如“假白”、“不遮瑕”、“效果一般”等。

從另一個角度，我們也發現了很有意思的現象：在認知中，白牌往往存在激烈的價格競爭，按理說消費者非常關心價格因素。但上面的資料顯示，價格是韓束、珀萊雅使用者關注top3的維度，白牌使用者反而不會對價格發表什麼評論，優先順序不高。

這說明什麼問題？產品力升級會大大提升產品的價值感，讓消費者有了物超所值的驚喜，從而加速的了購買決策。價格的絕對值並不關鍵，重要的是價效比 – 這才是韓束和白牌的本質區別，也是一些品牌型國貨正在發力的方向。

那麼，對比其它品牌力更強的公司，韓束的差別又在哪裡？

我們認為是迭代速度。

2022年6月，韓束上線了一款名叫紅膠囊的產品。單品銷售沒有激起太大水花。2個月後，“新品”紅蠻腰上市。這裡的新品打了引號，是因為紅蠻腰並非完全意義上的新品，而是舊品的重新上市。

2017年，韓束曾推出過一款產品“小紅瓶”。這就是紅蠻腰的前身。從小紅瓶到紅膠囊再到紅蠻腰，產品成分類似，配方略有升級，最大的區別在於包裝和售賣方式。

2023年初，紅蠻腰以禮盒形式賣爆之後，韓束在3月就推出新品白蠻腰。作為潛力大單品，白蠻腰在下半年的抖音銷售額佔比就超過了韓束整體的10%。今年4月，韓束又對紅蠻腰進行了產品升級。

韓束走完這一整套流程，只用了不到一年半的時間 – 而很多外資大牌，要花費至少兩年去規劃產品上新。比如蘭蔻小黑瓶2009年上市，直到2013年才第一次升級，雅詩蘭黛小棕瓶上市40年，也只升級到第七代。當外資大牌總部的決策者們終於下定決心時，韓束的新品可能已經換了好幾代。

我們不能說誰上新快，誰的模式就優秀，重要的是“適合自己”。傳統的組織架構下，靈活會成為外資大牌的侷限；而換到韓束的組織中，卻成為制勝法寶。

結合上述的產品研發能力，韓束相當於有了無限的彈藥，打一槍不成功就上膛新子彈，甚至換一把新槍。在成本控制之下，也能保證利潤不斷檔。

看到這裡，一些國貨品牌可能會想到：自己的研發能力夠強、身段也夠靈活，是不是也可以模仿韓束這套“用品牌打白牌”的策略？被很多媒體鼓吹的“壯士斷腕”的決心，自己也可以有吧？

集權造就的試錯能力，

是韓束最難複製的地方

事實並非如此，韓束無法複製的原因也就在這裡。

韓束決策之所以能這麼快，得益於上美集團特殊的股權結構。它的靈活，是創始人呂義雄集權模式下的高效。據上美集團財報披露的股權結構，呂義雄直接持股40.96%，間接持股50.31%。某種意義上，上美集團和呂義雄可以直接畫上等號。

沒有繁雜的流程，所有的決策只需要呂義雄一句話。而呂義雄的決策邏輯也很簡單：看測試結果。這也是為什麼韓束能夠在短時間內重金投入短劇營銷，又能在流量紅利見頂之前迅速抽身。

呂義雄敢這麼做，因為他是老闆。很多人把呂義雄壯士斷腕的all in做法奉為圭臬，但對於很多品牌而言，其實是非常危險的做法。

比如近幾年資生堂的業績持續低迷，很大原因就出在權力的分散上。當年為了戰後重建，資生堂創始人家族不得不找經銷商融資，導致大量股權分散在經銷商手中，家族持股非常低。這就造成了內部統戰工作十分困難，曾在60年內更換了16任CEO（對比歐萊雅只有5任），也錯失了不少市場機會。

職業經理人誰敢背這麼大的風險？你一個外人，又憑什麼來斷我的腕？

實際上，呂義雄總結的“聚焦抖音、聚焦紅蠻腰、聚焦短劇”打法，並非出於前瞻性的戰略思考，更多是屢屢試錯之後的被動選擇。

當一個品牌獲得成功，那麼它的種種行為都會被合理化，韓束也不例外。但如果站在故事的起點去看這些決策是如何發生的，就會發現韓束不為人知的另一面。

在讓羅燕淚灑當場的那期節目裡，韓束用當時主推的藍銅胜肽系列拿下李佳琦的offer。這本是韓束品牌高階化的一次嘗試，可哪怕有李佳琦加持，也未能取得理想成績。

因此，韓束才轉而向下尋求突破，推出走大眾化和價效比路線的紅蠻腰禮盒。2023年，韓束紅蠻腰禮盒在抖音電商排行榜中取得美妝品牌年度總榜排名第一、大眾/國貨護膚品牌榜單排名第一。

但“價效比”路線並非出於韓束對市場趨勢的洞察和預判 – 韓束在紅蠻腰上市初期，曾在抖音分三個直播間測試不同價位產品的銷售效果。高階線和低端線一起打，測試結果是高階線賣不動，而走價效比路線的紅蠻腰賣得最好。

於是，呂義雄決定放棄藍銅胜肽系列，集中資源主推紅蠻腰禮盒。

為什麼紅蠻腰主打禮盒而非單品形式售賣？實際上也是測試的結果。

紅蠻腰剛上市時，也嘗試過以單品形式銷售，但銷售量不及預期。韓束經過賬號矩陣不斷測試，發現以禮盒形式售賣效果最好。

韓束的測試方法也非常樸素，就是在不同的賬號售賣不同的產品組合，比如一個直播間賣水乳+面霜+潔面，另一個直播間賣水乳+面膜+潔面，用控制變數法測試出銷售最好的組合方式。

同時，韓束還會讓同一個主播進入不同的直播間，相當於把主播也當成“變數”之一，剔除其對選品的影響。

經過測試，韓束髮現一個銷售密碼——送潔面正裝。相比於很多品牌送小樣的策略，韓束送正裝拉高了整套組合的價效比和價值感，更具引流效果。

值得注意的是，韓束測試的關鍵指標並非GMV等銷量指標，而是點選率和轉化率。因為這兩個指標更能體現出消費者的決策路徑——點選率高代表消費者對產品感興趣，說明產品進入了消費者的考慮範圍，轉化率高代表消費者在比價後，依然選擇了這款產品，說明它在同類型產品中，是有足夠競爭力的。

如果有些產品點選率高，但轉化率低，就說明它們對於使用者來說價效比和價值感不夠，需要再測試調整。

沿著這個邏輯，我們就不難理解韓束為什麼聚焦抖音，又為什麼在抖音聚焦短劇 – 還是靠測試。

我們調研得知，韓束剛開始無法判斷自己適合哪個平臺，於是決定所有都做。積極尋求李佳琦在天貓帶貨，是小紅書電商最早開設店鋪的護膚品牌之一，也曾嘗試在快手打下沉市場，可後來只有抖音做起來了。

2019年入駐抖音後，韓束也曾遵循常規玩法，找達人帶貨。但由於產品力不足，品牌本身缺乏流量，達人帶貨不溫不火，才轉而嘗試抖音短劇。當時恰逢抖音短劇起步初期，品牌投入成本較低，四處求醫問藥的韓束恰好抓住了這波紅利。

此外，韓束被人津津樂道的直播機制，也是不斷迭代成型的。

很多報道都提到，韓束給主播的待遇非常高，以保證人才留存 – 增長黑盒的調研也證實了這一點。韓束直播間的收入以提成制，提成比例在8%-12%，銷量高的主播月薪可高達10萬元，有兩名主播甚至能分到股份。韓束內部員工都開玩笑說，韓束除了管理層之外，就數主播就有錢。

但高收入的背後也意味著高強度的工作。主播需要連續5個小時保持興奮狀態，並且每隔5分鐘就要重複相同的話術。這種近似畸形的工作狀態，非普通人能堅持。

打造“日不落直播間”，薪資待遇固然重要，更關鍵的是管理機制。

韓束對團隊的結構化非常明確，抖音團隊下分短影片、直播、策劃、投手四個團隊。韓束依據直播的鏈路拆解團隊分工，使每個鏈路都有一一對應的組織架構，確保責任到人。一旦某個環節有缺失，就能在最短的時間內補上，以保證直播流程運轉的效率和質量。

所有指令碼、話術也經過不斷測試最佳化，以提高轉化率。比如清庫存的逼單方式，在一次直播中意外被發現有很好的銷售效果。當時因為和李佳琦直播間同時售賣，導致韓束直播間庫存告急，主播和主播發生了一些爭論。沒想到銷量因此翻了一倍。

此後，清庫存就變成了韓束直播間的固定劇本，每隔幾分鐘就會重演。

從頭看韓束爆火路徑，“試錯”貫穿始終。如果非要說它有什麼值得學習的方法論，可能是：“用抖音自己的方法在抖音上起家”。

我們先把時間拉回12年前。矽谷的網際網路公司首先開發出了一套“增長駭客（growth hacking）”的方法論，兩個關鍵詞是“資料指導、快速實驗”：用高度協同的職能團隊，深挖資料獲得使用者反饋；透過分析增長指標，快速實驗迭代產品。這個過程極大的減少了主觀的認知偏差和人為因素，從而能夠快速抓住市場的紅利機會。

字節跳動在起家之時（包括抖音app），完全複用了增長駭客的方法論。其強大的資料能力和專業的增長團隊構成了一個“實驗室”，每天進行上千組AB測試，甚至細化到一個按鈕的顏色改變能提升多少轉化。

可以說，韓束的成長路徑與抖音app早年非常一致，用流程和體系不斷開發出新的“戰術操作”來獲取增量。但是，想要複製工作流程，對於企業的組織架構又是個很大的門檻。

韓束的成功，預示了下沉市場的增長潛力

透過以上的四重遞進，韓束的增長驅動力也比較清晰了。

它的成功，更多是由組織架構的特殊性、紅利視窗期等不可複製的原因造就的。少數滿足前置條件的企業，才能從策略落地環節獲得有價值的參考。

另一個重要的問題就是：沒有證據表明韓束這套模式能夠在未來維持高增長、是持續有效的。

今年第一季度，韓束在抖音的GMV依然保持著10%以上的增長。但隨著短劇紅利消耗殆盡，增速相比去年有所放緩。抖音媒體廣告ROI相比高峰時的3.5-4.2，下降至2.4-3.2，復購率從2023年的24%-28%下降到18%-22%，一直困擾韓束的退貨率問題也愈發嚴重。

增速放緩背後，暴露了韓束模式的侷限性。

長期主打高性價比路線，使之深陷低價策略，難以搶佔精華、眼霜等高利潤品類。韓束紅蠻腰禮盒以組合售賣的形式拉高了洗面奶、水乳的銷量，但這些利潤率低的產品，對流量依賴性高，一旦流失流量成本上升，利潤率就更難保證。因此，韓束需要需要不斷尋找高ROI的流量渠道，這就導致它很難保證品牌調性。

韓束不是沒有嘗試過品牌高階化，但在追逐流量紅利的過程中，所有高階化動作都會被一定程度地消解和否定，使其一直陷在低價競爭的漩渦中。

我們用一個數據來舉例：在最近半年，韓束已經放棄了短劇的投入，抖音打法上趨近於常規美妝品牌。對比珀萊雅、蘭蔻，韓束的聲量分別要高4.5倍和4倍，可是韓束的互動量與這兩個品牌並沒有太大差別。

海量的內容投入，卻無法換來更多的深度互動 – 這說明，在短劇之後，韓束並未找到更高效的手段去積累A3人群資產，而之前的存量基本已經消耗完了，現在韓束對於使用者心智的影響顯然不如其他頭部品牌。

雖然韓束當前還是抖音美妝的老大，但這個位子能坐多久其實不好說。

營銷學上常常用SOV（share of voice，曝光份額）、SOE（share of engagement，互動份額）和SOM（share of market，GMV份額）三個指標來衡量一個品牌“品效合一”的狀態。理想情況下，健康成長的品牌這三個指標呈現正相關，且同步增長。而抖音的資料顯示，韓束的三項指標正在下滑，快要回到短劇營銷之前的狀態了。

所以當市場跟風韓束時，韓束已經意識到這些問題，開始戰略轉向並逐漸拋棄之前的做法。

在營銷層面，停止短劇營銷，轉向達播和自播。
在產品層面，白蠻腰獲得成功後，計劃加速推出更多新品，拓寬產品矩陣，覆蓋男士護膚、彩妝、洗護、母嬰等領域。
在渠道層面，計劃重返線下CS渠道、並加強在天貓的精耕細作。

此時，繼續從韓束本身找亮點已經意義不大了。我們開始從第一性原理思考：韓束的個例雖然難以複製，但它的崛起是否代表了某種市場結構性的變化？

在最近的珀萊雅投資者交流會上，當有人問起如何看待韓束的爆發時，高管們這樣回答：公司早就開始研究短劇了，但很難共情和理解為什麼會有消費者喜歡，然後產生購買。管理層無法理解這個邏輯，就沒有去跟風。但是，公司的判斷是下沉市場的容量在擴大，許多品牌開始入局，短劇本質上還是之前的爆品邏輯在打下沉市場。

這其實揭示了韓束成功的表象背後，還有一個更大的普適性機會- 雖然競爭會更加激烈，但低線城市的消費力在提升，下沉市場還存在新增量。

2015年-2022年，下沉市場零售規模從9.9萬億元人民幣增長至17.6萬億元人民幣，相比之下，高線市場從2.7萬億元人民幣增長至4.5億元人民幣，且下沉市場增速始終高於高線市場。

低線城市無論是人均可支配收入還是網際網路人數，增速都比高線城市更快。截止2024年3月，包括三線及以下城市在內的下沉市場網際網路使用者規模達到6.47億，佔整個移動網際網路大盤的52.6%[5]。同時，下沉使用者的APP使用時長、使用個數同比保持增長。

於此同時，下沉市場使用者還表現出更強的消費意願，尤其偏愛短影片平臺。而抖音是其中滲透率最高的，達到62.8%。下沉市場有高達8億人口，而抖音在下沉市場的使用者規模超過4億，內容觀看佔比超過55%，互動量佔比超過57%，也是平臺的主要消費力量[6]。下沉市場更加偏愛生活類內容和沉浸感更強的直播，而這恰好是抖音的強項。

相比高線城市，下沉市場使用者接受的資訊和市場教育相對不足，在消費偏好上更加關注折扣，也更加容易相信熟人推薦。另外，根據DT商業觀察的研究，三線及以下消費者對於廣告的接受程度、輔助購買決策的比例顯著高於一二線城市[9]。這些都為抖音美妝白牌的崛起提供了土壤。

尼爾森的資料顯示，以抖音為代表的內容電商有近8成屬於中小白牌，頭部集中度相對於線下和綜合電商低了一倍不止。基於這個趨勢，白牌就有了跨平臺的“套利”機會，抓住下沉市場的增量。

這裡面還有多少生意可以做？舉個兩個中高階品牌的例子：

財報顯示，歐萊雅進入中國這麼多年，一共積累了1億左右的消費者。可是，僅在抖音平臺就有4.8億美妝興趣人群，更別提線下和其它細分渠道了 – 即使是世界第一的美妝集團，也有幾億潛在使用者待挖掘。
近幾年火爆的lululemon，當前消費者數量只有1000萬人。但公司內部預估，符合收入、興趣畫像的受眾人群，有接近1億人，潛在市場是現在的10倍。

這些新增量，大機率都在下沉市場。所以歐萊雅在推更平價的產品、牴觸抖音多年的lululemon也開了抖音旗艦店。

從美妝行業資料看，整個抖音護膚二級類目，差不多有3.6億興趣人群，其中小鎮青年佔比第二高，達到了17.07%。在2.2億直播人群中。小鎮青年佔比第一，小鎮中老年佔比第三。

如果在細分到佔比最高的面部護膚類目，可以看到三線城市的訂單量佔比幾乎是所有子類目中最高的。

從八大人群來看，小鎮青年、小鎮中老年在各個品類的訂單量佔有率幾乎已經與資深中產持平。

當然，這並不意味著品牌離開抖音就做不了這塊生意了。

舉例來說，韓束在小紅書做的並不好。我們很自然就能聯想到，一二線人群為主的小紅書，肯定不適合韓束的定位。

然而，我們在去年的研究中發現，小紅書也在加速地域和年齡的破圈 – 三線及以下使用者、35歲以上使用者佔比提升，且消費能力不減。一旦小紅書的電商閉環能力得到補足，說不定未來也會誕生不少細分市場的機會。

回看韓束“用白牌的打法做品牌”，本質上是在用更加接地氣的方式觸達下沉人群。但下沉市場並非面向“窮人”做生意，未來絕不是低質量+低售價的競爭，而是轉為價效比的提升，讓消費者感受到物超所值 – 這背後的產品力和渠道力就成為了核心競爭力。

我們觀察到，還有不少頭部國貨品牌，甚至是一些國際大牌，都在瞄準這個增量的人群機會。至於是不是用短劇、是不是有靈活的組織架構，並不關鍵。

結語

呂義雄本人曾發過一條朋友圈稱：品牌找到自己的路，才有可能突圍。韓束入駐抖音之初也曾學習其他品牌想靠KOL破圈。受阻之後轉投短劇，成為第一個靠短劇突圍的品牌。當其他品牌準備學習韓束投入短劇時，短劇供應量增加20倍，價格翻了一倍。所以不但不能複製韓束的成功，反而被割了韭菜。

對於韓束來說，“自己的路”並不是一個精密的計劃，而是靠試錯和迭代拿到的結果。從最初的電視購物、綜藝贊助到如今的短劇營銷，韓束看上去都在用同一套邏輯在迴圈，但問題是怎麼找到裝“舊酒”的“新瓶”，路徑在不斷發生變化。

如果我們一直盯著“韓束的路”去看，參考意義就不大。

迴歸底層邏輯，來看造就這一現象的增長驅動力，或許能夠幫助我們更快找到“自己的路”：

細分機會：韓束能夠將規模做的這麼大，主要是切了面部護膚套裝這個最大的品類，以及300-500元的主流價格帶。既然我們很難做到40億，只要有利潤那做4個億、4000萬行不行？在下沉市場是否能夠找到更加細分的品牌和價格帶空白？
行業遷移：既然美妝行業很難再出一個韓束，那麼“用白牌的打法去做品牌”是否可以套用到其它行業，比如食品、保健品、服裝？只要品類的品牌化率低、市場容量高，用“正規軍”的打法去搶佔使用者心智、錨定價格效應是否可行呢？這裡面是否還有其它不同的路徑可供嘗試和選擇？
渠道組合：不少品牌的體驗是抖音太“卷”，雖然增長機會還有很多，但門檻也變得更高。那麼我們是否可以用同樣的思路去切其它渠道？比如影片號、小紅書，甚至是線下渠道？或者可以用其它渠道的優勢來對抖音做補充？
展望海外：目前在跨境電商行業，其實也面臨著一波從白牌賣家轉型品牌商家的趨勢，Temu模式未必是最優解。當國內實在找不到出路，那麼我們是否可以將這套模型對標海外的營銷、渠道、產品，從而在海外變成“下一個韓束”？