李斌帶頭“地推”，蔚來為什麼不端著了？

作者 | 星志

編者按：

刀法曾在與多個品牌的對談中提到，當下很多品牌都面臨一個問題——品牌形象割裂。

這一問題在汽車行業尤為明顯：一面是流量越來越貴，品牌部門提升品牌曝光、樹立品牌形象的成本水漲船高；另一面是品牌銷量壓力越來越大，線下門店“5 年 0 息”等促銷資訊字號越來越大，對品牌形象造成影響。

問題的根源，在於不同部門的目標不同：品牌部門的目標是維持品牌 DNA，做高品牌勢能；銷售部門的目標則是提升銷量，提升品牌動能，而管理層的目標則是“既要又要”，品牌 DNA 不能丟，銷量也不能降。

過去一段時間，蔚來也在一定程度上面臨這個問題，為了扭轉品牌勢能走向，去年底開始，一場品牌、銷售部門的改造徐徐展開。

今年一月，一向以溫和態度示人的蔚來創始人李斌，罕見地在公司內部一場銷售全員會議上，顯得有些惱火，原因是一筆過審的預算沒能順利花出去。

去年底，蔚來在銷售團隊內部推行“FL5000”計劃，旨在應對價格戰和線下客流減少的挑戰，幫助銷售（Fellow）從競品品牌處獲客、轉化。FL 每人每月有 5000 元預算，可以用於給意向使用者購買贈品等，打通獲客到轉化的最後一公里。

在管理層預想裡，FL5000 的預算應該用在老顧客關係維護、引導線上種草使用者進店體驗等環節，最終體現在預算消耗、進店客流和銷量增長上。

“斌哥對這件事不太滿意，覺得執行層對政策意圖理解不到位，落地不夠積極。”一位與會人士對刀法表示。

會議上，李斌沒有細究錢為什麼沒有花出去，而是給出了新的解決方案——外拓。他要求所有一線銷售走出門店，外出主動拓客，並將外拓資料單獨列入銷售業績考核中。

李斌還帶頭給一線同事做出了示範，目前他已經促成至少三單——美的集團董事長方洪波、分眾傳媒創始人江南春、京東集團創始人董事會主席劉強東，先後在李斌拜訪公司過程中，下單了蔚來最新的旗艦產品 ET9，3 月 29 日，李斌還客串交付專員，親自給方洪波交付全國第一輛量產版本 ET9。

目前，一線銷售對於外拓模式的反饋兩極分化，一部分認為這一制度在透支品牌勢能，無法長期施行；另一部分則認為，這是公司整體架構調整的一部分，最終目的是進一步提高人群滲透率，並透過精細化運營提升各個環節的使用者體驗，隨著行業競爭日趨激烈，這一模式將常態化，並被友商效仿。

刀法認為，新營銷時代，人群戰略對於品牌不僅是一個營銷命題，更是組織命題、經營命題，它的基礎是建立一個能高效決策，靈活調整的組織。

蔚來子品牌樂道銷量未達預期，從生產端到品牌營銷端、一線銷售端都存在一定的問題，這些問題背後，是蔚來在組織架構上的短板，公司於是開啟了包括高層人員變動、品牌傳播部門的合併、銷售體系的改革等在內的一系列調整。

調整的最終目的，是透過打造一個高效、靈活的組織，推動品牌形象在產品、線上營銷，到線下轉化等各個環節的一致性，提升使用者體驗，進而提升獲客、轉化效率，提升品牌動勢能。

而在內部所有團隊中，銷售是汽車品牌與使用者之間最直接的觸點，以外拓為代表的銷售體系改革，就成了窺視蔚來本輪調整思路的最好切口。

用真人線下服務，對沖線上負面輿論

外拓制度的落地，直接原因是蔚來在線上輿論的承壓。

去年 12 月是蔚來近期的高光時刻，在連續多月交付量超過 2 萬臺後，蔚來公司在 12 月單月交付突破 3 萬臺。

但今年 1 月，蔚來寄予厚望的子品牌樂道，並沒有像時任樂道總裁艾鐵成預期那般站上 1 萬臺，並向 2 萬臺衝刺，外界開始質疑蔚來財務狀況和持續經營能力。

負面輿論和銷量由此開始向下共振，李斌在蔚來 2024 年 Q4 財報電話會上透露，這些負面輿情對品牌銷量造成了 30%-40% 的影響。

線上使用者往往是先搜尋品牌，再比較產品。當用戶在線上搜尋“蔚來”，第一時間看到的不是具體的汽車產品，而是財務問題，這也導致一種現象——很多財務相關的帖子“勸退”潛在使用者，而真實車主的推薦帖，以及產品體驗的亮點，則會被淹沒。

負面輿論之下，既要扭轉銷量承壓的勢頭，又要為接下來幾個季度的多款新品蓄水，外拓制度應運而生。

外拓，顧名思義，就是銷售走出門店，主動拓客，蔚來的思路是，讓一線銷售主動觸達潛在使用者，透過面對面交流，用產品體驗和服務打動使用者，消解負面輿論的影響。被銷售直接種草的一些使用者，在後續決策環節會直接搜尋具體產品口碑和服務體驗相關的內容，這是蔚來的優勢領域。

因此，外拓重點不在外，而在於拓，外拓不是前資訊化時代的掃樓、地推，而是找準點位，找準人群，主動出擊。

具體操作方式上，一是以門店為中心向周邊片區輻射，篩選品牌潛在人群聚集點位截流。比如高檔小區、金融科技企業園區寫字樓、會員制超市等。

二是以銷售個人生活方式為圓心，透過前同事圈子、老使用者所在的各種行業社群、興趣社群獲取銷售線索，比如社群團購群、滑雪群、自駕群等等。

三是以蔚來品牌資產為圓心，在潛在使用者生活動線中尋找場景進行種草轉化。很多蔚來換電站建在新能源充電站中，有很多競品品牌車主來充電，銷售可以直接向對方介紹換電，邀請留資、試駕。

再比如試駕車，春節期間蔚來抓住春運場景，用門店試駕車或銷售員工車提供了免費上門接送機服務，獲取了不少銷售線索。

總的來說，就是運用現有一切實體、虛擬的品牌資產，在潛在使用者生活工作半徑中截流，主動觸達使用者。

這樣一來，銷售的動線變得複雜，門店、銷售之間難免產生訂單糾紛，蔚來還改革了原有的按訂單計算提成的激勵制度，參考銀行和地產中介行業的激勵方式，將訂單鏈條的不同環節對應成點數：留資有留資的點數，試駕有試駕的點數，成單有成單的點數，參加外拓有對應的點數，根據點數計算銷售工資，目的在減少銷售內部搶單的競價內卷，提高銷售積極性。

點數是規則，外拓是手段，FL5000 政策則是這些規則手段落實到銷量上的抓手，用於給外拓使用者提供水杯、揹包等留資、試駕贈品，或給下單使用者提供車上用品補貼，作為轉化的鉤子。

全員會上，李斌給一線銷售算了一筆經濟賬：每人每月 5000 預算，對應 6000 名銷售，就是每月 300 萬。過去蔚來有太多無效的外展、路演，砍掉幾場，就能擠出這筆預算。

而從每位銷售業績出發，李斌的預期是，透過外拓+FL5000 手段，在接下來 4 個月裡每人成交 1 單，對應 2 萬元的轉化成本。

也就是說，外拓制度的短期目標並非轉化，而是人群觸達與產品種草，為下半年的新品上市積累足夠的注意力和潛在訂單。

外拓給品牌蓄勢還是讓品牌變 low？關鍵在於能否讓銷售處於“激發態”

外拓制度正式實行伊始，一線銷售就分為了意見鮮明的兩派。

一派認為，外拓讓品牌“變 low 了”。“一個去小區地推的品牌，怎麼能叫高階品牌？”有銷售對刀法表示。“斌哥可能想得有點理想化了，他在各種高階論壇，在自己朋友圈子搞外拓，我們沒有他這種資源。”

這類銷售大多在“口罩”後加入公司，對李斌的早年經歷也並不瞭解。大學時期，李斌曾在中關村一家辦公用品店兼職推銷員，彼時李斌也沒有資源，全靠一雙腿蹬著腳踏車東奔西跑，一雙手在辦公樓裡挨個敲門，外拓的靈感，或許就來源於這段經歷。

另一派則認為，競爭日趨激烈，蔚來又處在產品切換的時點，門店客流已經明顯下滑，走出去主動出擊才有機會。“如果地推能讓品牌變 low，每天給客戶打電話難道就不 low 了？”一位資深蔚來銷售對刀法表示。

這類銷售以老員工為主，他們中相當一部分有過蔚來初代產品的銷售經驗。彼時蔚來還沒有裝修精美的展廳和牛屋，甚至連展車、試駕車都沒有，銷售全部的依仗只有初代 ES8 的石膏模型，和一個易拉寶，上面除了品牌產品資訊，最顯眼的地方印著蔚來“Blue Sky Coming”的願景。除了高管和投資人“刷臉”，初代蔚來產品就是靠這樣簡陋的“地推”方式賣出去的。

“大幾十萬的電車在那時候能（靠地推）賣出去，現在難道就不行了麼？”前述資深銷售說道。

刀法認為，外拓是否會讓品牌變 low，關鍵不在於形式，而在於外拓過程中，銷售與使用者的交流是否與品牌同頻，能否透過正向激勵，讓銷售處於與品牌同頻的“激發態”。

業績考核方式，對銷售積極性有很大影響。過去銷售團隊的考核是結果導向制，工資多少幾乎完全取決於訂單量，同時對電話量、試駕量等過程資料進行考核，資料不達標會扣工資。

在行業擴張時期，這是快速搶佔市場的有效手段，隨著行業競爭日趨激烈，門店客流下滑，以訂單量為導向的考核，會讓銷售部門更重視短期銷量，傾向於用優惠收割訂單。越用優惠收割，使用者池子越窄，越窄越加大優惠，陷入優惠-滯銷-優惠的負向迴圈。

當業績壓力大到一定程度，銷售甚至會開始在品牌體系裡“內卷”，很多銷售一面用假電話、假試駕應付考核，同時透過搶其他門店訂單提高自己業績。“很多（銷售）不願意接待使用者的，都盯著其他門店的高意向（使用者）想怎麼搶單。”一位蔚來銷售對刀法表示。這也導致線下門店靜態體驗和試駕等環節中，蔚來的服務質量有一定下滑，損害了品牌形象。

因此，去年底開始，蔚來對銷售體系進行了一系列調整。

一是前面提到的點數制，即便外拓沒能成單，銷售也可以靠點數賺取相應激勵。

點數制落實後，每個環節都有對應激勵，一定程度上降低了銷售團隊的內卷程度，同時讓銷售開始有一定動力更多從產品、體驗，而不是優惠力度的角度，去給使用者種草，鼓勵銷售成為品牌“代言人”，而不只是成單機器。

二是針對積極外拓的銷售，門店應給予資源傾斜，例如把客流質量較高的時段排給主動外拓的銷售，線上高意向線索優先給這類銷售分配。讓一線銷售有動力跳出短期視角，從長期經營角度，去滲透潛在品牌人群。

三是將外拓作為 CIP（Continues Improvement Process 持續改進流程）制度考察維度，外拓排名區域倒數的銷售，不論業績多好，都可能拿到 CIP。

在正負激勵的刺激下，外拓制度漸漸出現了正反饋。

李斌認為，不論是維繫老使用者關係，還是給潛在使用者種草，春節期間接送機都是最有人情味，最符合蔚來調性的外拓方式，既是針對剛需場景的一次精準產品種草，也能在品牌和使用者間建立情感連結。今年春節期間，僅上海地區，類似情景試駕就達到近萬次。

此外，目前蔚來面臨的輿論壓力堪比 2019 年，李斌也並未期望外拓能很快帶來增量，但隨著銷售團隊的積極性開始被激發，已經有門店和銷售能靠外拓帶來穩定的訂單，甚至有銷售在原有外拓思路上進行了創新。

“點位找的要準，要把自己的關係網路利用起來，”一位銷售對刀法總結。“像有的同事用 DeepSeek 選點位，拿 leads（銷售線索）效率很高，有的轉行過來的同事，靠前同事的關係上門外拓，已經成了幾單。”

碎片化時代，經營單元越小，威力越大？

在銷售全員會議上，李斌提出一個觀點：經營單元越小，威力越大。

碎片化時代，人群越來越細分，把門店化整為零，以銷售個人或銷售小組為單位滲透並觸達人群，釋放超級個體、明星銷售的潛力，或許是一個行之有效的辦法，但前提是管理層與基層以及使用者之間的資訊渠道相對暢通，減少資訊失真和滯後。

因此，隨著經營單元縮小，組織鏈條勢必要壓縮。從一系列調整來看，外拓並非以此簡單的銷售政策變更，而是蔚來整個銷售鏈條壓縮的前奏。

4 月 2 日，蔚來官宣原蔚來能源負責人沈斐接替艾鐵成出任樂道總裁，李斌發微博稱，沈斐接任後團隊的首要任務是“踏踏實實做好銷售基本功”。

沈斐是蔚來體系內除李斌外最知名，也是路人緣最好的高管之一。此外，他也是公司內部的“改革先鋒”，蔚來正在推行的 CBU 制度正是來自於蔚來能源。

沈斐上任後首條微博下，評論超過 1500 條，其中很多對樂道門店服務的建議，目前有些已經落地。

比如有使用者建議，樂道應該像小鵬 Mona 系列一樣，借蔚來主品牌勢能提升銷售動能，目前大部分門店已經在明顯區域展示“蔚來樂道”或“未來旗下 xx 品牌”字樣。

沈斐也善於利用真實使用者口碑為產品打廣告，他會轉發樂道使用者的產品體驗內容，提煉使用者提到的買點，比如能耗極低，可以無感開啟的守衛模式；空間大，露營自由等，一些使用者反饋已經被用在門店銷售介紹話術中。

更早之前，1 月 6 日，原蔚來廣州區域總經理楊波調任蔚來使用者關係負責人，楊波上任後開啟“Fellow 直通車”，銷售可直接將一線問題向高層反饋。諸如月初鎖單使用者能否沿用上月銷售政策這類的問題，過去可能需要數天時間獲得反饋，在“Fellow 直通車”上楊波可以直接拍板；外拓、銷售中的共性問題可以在會上得到統一答覆；一些違規行為也會透過“Fellow 直通車”全員通報。

體系快速變革之下，不適應這些調整的銷售逐漸被分層、剝離，一些適應變化的員工開始冒頭，像上文提到的，已經有銷售開始適應變化，成為了 AI 指揮官，用 AI 規劃外拓，高效獲客。

一位員工對這些措施的形容是，蔚來要“變天”了，以外拓為中心的這些舉措既是對外，加強銷售隊伍種草獲客等銷售能力，同時也是對內，篩選出能適應新的市場競爭態勢的人才。

線上種草的課，不應只由銷售部門來補

當然，這個過程並非藥到病除的神藥，調整措施也並非百利而無一害，有銷售向刀法表示，高層曾在會議上提到，在落實外拓的同時，減少對無效電話量、試駕量等過程指標的考核，但這些考核如今又有死灰復燃之勢，破除組織慣性非朝夕之功。

一位蔚來員工認為，銷售制度改革面臨的問題，不只來自銷售體系內的組織慣性，還有來自品牌部門、市場部門的壓力，銷售目前在替這些部門承壓。

蔚來極其重視私域運營，去年 NIO Day 上，李斌對外透露，蔚來 APP 的月活達到 266 萬累計註冊使用者 1350 萬,累計發帖 642 萬。

高黏性的私域，也帶來了極高的車主復購和漣漪推薦比例，品牌、市場部門因而形成了一定的慣性：每到新品上市、政策優惠加碼等重要節點，就督促銷售做好老使用者關係維護，並推出針對復購、推薦的額外激勵。

然而全域營銷時代，使用者決策鏈路發生巨大改變，身邊朋友的推薦固然重要，線上網友的態度也不能忽視，社媒平臺內容與評論區的品牌、產品口碑在使用者決策中佔比越來越高，影響使用者決策的陣地正在前移，且愈發分散。

同時，蔚來主力車型“5566”（et5、et5t、es6、ec6）的競爭對手越來越多，只靠老使用者推薦，難以滿足內部對其銷量預期，需要品牌市場部門對不同 SPU 人群進行精細化運營和產品種草；子品牌樂道下探到蔚來從未觸達過的 20 萬，第三品牌螢火蟲定位“精品小車”，品牌對應人群的生活方式、決策路徑與品牌已有人群完全不同，也需要重新定位人群，匹配內容與買點。

總而言之，蔚來需要再一次“破圈”，讓蔚來 App 內高密度的品牌、產品口碑種草，外溢到社媒這個更前沿，對人群需求洞察更精準的前沿陣地。

蔚來其實有過類似嘗試，比如 et5t 旅行車上市期間，蔚來曾邀請各平臺達人，製作過新疆、西藏等地的遊記，把換電賣點轉換成“沒有續航焦慮，自由出行”的買點；樂道上市前夕，時任樂道副總裁夏慶華開啟過連續 36 天的樂道中國行，途徑 70 多個城市，透過直播形式直觀向用戶展示產品大空間、舒適、補能便捷的優勢。

然而這些嘗試並沒有成為品牌長期傳播策略，更多是為了產品上市期間的預熱：遊記類內容被另一家頭部新勢力堅持下來，佔據了新能源車也可以無壓力“去遠方”的心智；銷量壓力之下，樂道品牌“5 年 0 息”的效果廣告傳播壓過了產品買點種草。

換言之，品牌部門在用釋出會曝光的方式做種草，市場部門在用促銷的方式做種草。這導致蔚來一定程度上陷入了品牌“人格分裂”問題，一邊是高大上的品牌廣告，另一面，市場和銷售對優惠政策、消費補貼娓娓道來，卻講不好產品買點。

不論是外拓還是春節情景試駕，都是對這一問題在銷售端的解決方案。外拓的價值在於，從人群思維角度出發，讓一線銷售主動觸達到目標人群，把門店的點織成銷售的網，觸達城市的各個角落，經營單元越小，威力越大，與此同時，線上營銷的網路也需要及時跟上，形成正向迴圈。

一位汽車營銷界資深人士，同時也是蔚來使用者向刀法表示，蔚來產品有很多天然適配社媒營銷的優勢點，比如原創設計、工業美學、安全標準、補能優勢等，但過去這些買點除了在創始人 IP 層面的內容上有長期、系統性的規劃以外，其它點沒有連成線、結成網，尤其是很多本就是蔚來使用者的達人資源，品牌沒有利用好。

這張網路的關鍵，首先要有長期規劃，要像規劃換電站網路一樣，根據不同車型、不同人群長期、持續進行產品買點種草。

其次，內容要“形散神不散”，既要根據不同平臺、不同人群，輸出不同場景、形式的內容，同時要保持內容背後的品牌調性統一，這就需要一個“內容大腦”，將品牌內容各個環節部門和人的目標進行統一。

近期，蔚來品牌部門迎來架構調整。

據每日經濟新聞報道，4 月 10 日，蔚來品牌與傳播（BC）車型與技術傳播部（VTC）、區域市場協同部（RMD）、營銷策劃部（MPD）等部門合併，成立蔚來營銷活動策劃部（NMA），由蔚來公司品牌與傳播（BC）助理副總裁馬麟兼任部門負責人；樂道也成立了類似的營銷活動策劃部（OMA），並將品牌與傳播部（OBC）媒介、使用者增長、輿情等執行職能併入蔚來品牌與傳播（BC）相關部門。

“從造車到生產到銷售的傳播，整合進同一個部門中。”一位員工向刀法總結道。此次品牌部門的整合，或許是蔚來在新營銷變革下，基於人群戰略進行思路調整的前奏。