自從2024年5月28日，微信影片號直播電商團隊正式併入微信開放平臺（開平）以來，已經過去一年多了。回想當初，包括我在內的很多人，都對這一舉動頗為樂觀，認為“微信電商終於可以發力了”。既然影片號的流量已經很大，商家正在大舉湧入，那麼接下來幾個季度之內，微信電商成為騰訊的一個新的、最強勁的增長引擎，似乎不是什麼難事。我們的樂觀是基於如下理由：
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微信終於把“怎麼做電商”的所有問題都解決了，答案就是以影片號為軸心、以微信小店為基礎，做電商閉環。為了得出這個答案，微信內部（還包括整個騰訊）準備和討論了差不多五年。
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圍繞影片號電商的“內部賽馬”結束了，開平團隊總攬一切，而開平的負責人是微信事業群的元老、張小龍非常器重的嫡系，據說資歷和業績都很出色，其團隊也是如此。
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影片號的流量仍在增長，而且其他平臺普遍進入了流量瓶頸期，商家湧向一個新的、帶有強烈私域屬性的平臺，似乎順理成章。
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騰訊管理層高度重視電商業務，賦予了足夠的資源和重視程度。
綜上所述，我們當時認為2025年應該會是微信電商的“大成之年”：這麼一手好牌怎麼可能打爛？可是事實證明，我們錯了。2025年已經過去了一半，微信電商還是雷聲大、雨點小。無論從公開渠道還是草根調研，我們看到的情況都是，微信電商維持著“不溫不火”的發展，其體量和重要性距離第一集團（淘寶、京東、拼多多、抖音）差距甚遠。我認識的一些電商賣家，會把影片號和小紅書並稱為“視紅”——它們是位於電商第一集團身後，有一定“潛力”的第二乃至第三集團。這個定位大概會讓小紅書滿意，但絕不會讓騰訊滿意。
至於我的淘客朋友們，已經經歷了第三波對影片號電商的“幻滅”了：第一波是2021年上半年，第二波是2023年，第三波就是去年下半年到今年年初。前兩波還可以說是因為影片號的發展重點不在電商，第三波則純粹是因為影片號電商的效果令他們失望。是的，微信在鼓勵電商，鼓勵商家入駐、達人帶貨、影片和直播內容掛購物車；是的，影片號做了一些電商活動，包括內容側和品牌側。但是這還遠遠不夠。許多淘客又跑回去擁抱淘系和拼多多的社交電商了，反正都是在微信落地，跟誰做不是做。
有人會說，會不會是因為騰訊還不夠重視電商呢？恰恰相反，騰訊管理層實在太重視電商了。2025年第一季度財報的“業務回顧與展望”章節，第一條就是：“我們為微信小店商家提供更多的入駐支援，以擴充品牌商品庫，為微信小店交易額同比迅速增長作出貢獻。”——此處並未說明“同比迅速增長”有多迅速，也沒有說明基數。2024年第四季報的相同章節的第一條也是：“透過推出微信小店提供索引化和標準化的商品交易體驗，微信提升了使用者參與度及交易能力。”——究竟提升了多少、提升的標準是什麼，也沒有說明。
對於經驗豐富的分析師和投資人來說，上面的表述的潛臺詞很明顯：我們很重視這項業務，對其寄予厚望，但是現在的數字還不算太好看。對比一下財報中對遊戲業務的表述，反差會很明顯：“《王者榮耀》《穿越火線手遊》收入創新高”，“《三角洲行動》DAU峰值突破1200萬”，“長青遊戲組合從12款增加至14款”——如果電商業務做出了類似戰績，財報肯定會在顯著位置迫不及待地慶祝。
那麼，會不會是天時地利不夠好，競爭環境限制了微信的電商業務崛起呢？答案也是否定的，2025年的市場環境可能是近年來最適合微信電商起勢的。越來越多的商家意識到，抖音電商更適合“衝量”而非“留量”，尤其是達人直播往往需要破價；至於抖音最近發展的貨架電商，還是更適合於有較強內容經驗、或者自帶流量的品牌商家。總而言之，對廣大中小商家而言，抖音電商是一劑強力猛藥，確實有效但不適合天天吃。至於快手，雖然在私域方面略強一些，但是體量要小一些，而且使用者畫像覆蓋不及抖音和影片號全面。至於其他內容平臺，普遍已經放棄做電商閉環的野心，或者將重點從電商閉環轉向第三方導流。
不止一個商家告訴我，他們非常有興趣在影片號碰碰運氣，希望影片號電商成為“下一個抖音電商”。如果真能做到，哪怕做到一半，那他們真要彈冠相慶了！現實卻是，連一小半都做不到；去年沒做到，今年照樣還沒做到。當然，商家仍然對影片號電商寄予厚望，就像2020年、2021年、2022年、2023年以及2024年一樣。這讓我想起了高中時代，每個學期評選“進步最快同學”，獲獎的總是那麼幾個人。為什麼他們一直在進步，卻一直沒有進入優秀學生之列，二十多年後的今天仍是個謎。
以影片號為核心的微信電商，還有什麼做不好的藉口呢？產品端的問題已經解決了，流量端的資源已經有了，管理層（包括集團和事業群）已經足夠重視了，商家也很渴望這個新的平臺崛起。在排除了所有其他選項之後，答案恐怕只有一個：運營不給力，執行力太弱。
更簡單的說法是：微信開平團隊不適合做電商，無論它是張小龍的嫡系還是天王老子的嫡系，不適合就是不適合。躺在功勞簿上的時間太長，不知道自己是誰了，不適合刺刀見紅的殘酷鬥爭。
如果微信開平團隊至今還認為，他們可以不依靠運營，單純依靠產品思路去解決問題，那他們就大錯特錯了。從淘寶到拼多多，從快手到抖音，歷史一再證明電商只能是一門重運營生意。你可以在物流基建上少投入，但絕不能不做全流程的運營，而且運營必須高效。關於“電商運營包括什麼”這個話題，不在本文討論範圍內，但我相信對於任何電商專業人士而言，這是最基本的常識。不過我懷疑不是人人都有這種常識。
一位熟悉電商行業的朋友告訴我，他認為關鍵在於整個微信事業群都打慣了“代理人戰爭”，從而失去了“親自下場刺刀見紅”的意願和能力。多年以前，微信曾經透過京東和拼多多，打過兩場成功的“代理人戰爭”；至於微信遊戲，則是騰訊的另一個事業群IEG作為代理人打的戰爭；微信支付和小程式的崛起，與其說是微信自身運營的結果，不如說是在搭好技術基建和產品框架之後，由千千萬萬商戶作為代理人打的戰爭。或許微信小程式的強大，給了目前負責影片號電商業務的開平團隊一個錯誤印象，那就是相同邏輯也適用於電商閉環。
不過，就算這個錯誤印象存在，經過過去一年的洗禮，也該清醒過來了。稍有常識的人，現在就該意識到，只有“把手弄髒”，提升運營密度和強度，才有希望打贏電商閉環這一局。這就意味著大幅擴張運營團隊、大量投入資源（不僅包括資金），並且在思想上予以高度重視。這似乎不符合微信事業群一貫的工作風格。更準確地說，這似乎不符合除了IEG之外，騰訊任何一個事業群、事業部的工作風格。很多團隊都是文恬武嬉慣了，從上到下缺乏執行力，更沒有強運營的基因，怎麼做出成績？指望成績從天上掉下來嗎？
有一個解決辦法，那就是成立一個全新的團隊去搞電商運營。問題在於，這樣會動太多人的蛋糕——要知道當初影片號搞電商的時候，內部好幾個團隊都想搶，所以才搞出了內部賽馬。現在不但開平團隊證明不了自己，微信旗下其他團隊更證明不了自己，但它們怎麼捨得把香餑餑讓出來呢？寧可做不好，也不能拱手讓人啊。
還有一項選擇，那就是不再死磕電商閉環，像其他內容平臺（以及影片號崛起之前的微信自己）一樣，專注於向傳統電商平臺導流。今年小紅書與京東、天貓先後確立了以“種草”為主要形式的合作，或許是一個比較好的範例。然而這肯定不符合騰訊的既定戰略——好不容易建立了以影片號為軸心、微信小店為基礎的電商閉環，怎能輕易退回到上個時代？
然而，既然事實已經一再證明微信旗下的任何團隊都不適合做電商閉環，而且整個騰訊可能都拿不出一個適合做電商閉環的團隊，那麼微信最終恐怕也只能淡化發展電商閉環。說放棄好像太早了，但像現在這樣半死不活地做下去，還是看不到任何希望。
還是那句話：電商行業有自己的客觀規律，不管你的資歷多老，不管你是誰的嫡系，不管你花了多大工夫才把這塊業務搶下來，做不成功就是做不成功。電商這門生意必須由正確的人、正確的團隊，以正確的思路去做。坐在辦公室裡當老爺是做不成的，非得嚴肅對待不可。