今年雙十一，中國電商經歷了前所未有的價格戰。抖音電商把員工從各地集結到北京總部，在 10 月初便打響了大促；阿里巴巴拉長促銷時間，一輪一輪發放補貼；即便迴避大促，宣揚天天都是低價的拼多多也額外付出了數十億元應戰。

廣州的微信總部卻是另一番景象。微信員工沒有給微信小店打任何廣告、也沒有跟進百億補貼，他們大多按點下班，沒有因為消費狂歡改變生活節奏。

11 月 11 日，各大電商平臺的衝刺時刻趕上騰訊週年慶大會，微信事業群總裁張小龍第一次對騰訊全員描述自己對電商未來的想象：商品資訊應該成為一個原子化交易元件，能自由地在微信裡遊走。

在場的絕大多數騰訊員工不知道，微信從今年八月開始籌備新功能，但避開了雙十一。

12 月 19 日，一部分微信使用者開啟微信小店的商品頁面，會看到一個不起眼的 “送給朋友” 按鈕，點了就能買下商品，送給自己的微信好友。收到禮物的人會收到比微信紅包更醒目的藍色禮盒，點一下就可以看到禮物內容，確認收下就能等待禮物上門——地址由收禮人填寫，保護了隱私也減少了問地址的壓力。

很自然，這個功能被拿來和微信紅包相比——2014 年春節，微信透過紅包把轉賬社交化，一舉反超先跑十年的支付寶。

但它顯然不是紅包 2.0。微信發紅包是個簡單到在聊天框介面填寫金額就能實現的功能。而微信 “送禮物” 必須從微信小店的商品頁面發起——但你很難在微信裡找到想要的商品，因為沒有類似抖音商城的統一入口，也因為入駐小店的品牌和商品都很有限。

“送禮物” 更像是一個擴音器，用來向用戶和商家喊話：這裡也可以購物、可以賣貨，還能自然融入微信的社交。

“微信團隊很懂使用者，卻未必懂商家與產業。” 一位抖音電商人士評價。

但競爭對手不敢低估微信，不只因為它使用者最多。2012 年，微信公眾號與今日頭條几乎同時上線，很快今日頭條便成為了中國第一大資訊平臺，撐起了一個獨角獸公司。但今天，即便位元組保持了一定廣告投放拉使用者，今日頭條每天的使用者已經回落到不足 1 億人，不到看微信公眾號的一半。微信從不為公眾號功能投廣告，為內容創作者帶來的收入卻遠超今日頭條。

從即時通訊、移動支付、小程式到小遊戲，微信的許多重要功能大多起步很慢，但最終都能穩穩排在行業前二。即便是比抖音晚 6 年上線的影片號，如今的日活躍使用者數也已超過快手，逼近抖音主端（不包括給使用者直接發錢的抖音極速版），雖然使用時長還差不少。

接入幾乎全部中國人、流量成本趨近於零的微信最有資本不在意速度，想清楚再幹。張小龍對電商團隊說的是，“用五年時間慢慢做，先把產品打磨好。”

有幾億使用者的網際網路公司都想要一個電商業務。不過微信這次希望將買東西這個行為數字化，並融入社交網路的方方面面，二者並不完全相同。從微信影片號開始帶貨到明確新的定位，已經兩年過去。

2023 年 5 月，騰訊總裁劉熾平在騰訊集團戰略管理會上，對著在座的管理層喊了一句，“We are back！” 當時，這家中國最大的網際網路公司經過兩年的降本增效，收入與利潤終於重回兩位數增長。

讓他興奮的不止於此。騰訊在九年前曾因經營不善而出售了電商業務，現在它終於找到了重做電商的可能性。

就在 2022 年，微信影片號的日活躍使用者數達到 4 億，超越快手，成為了僅次於抖音的國內第二大短影片與直播平臺。在隨後兩年，影片號日活將增加到超過 5 億，並且使用時長也隨更多創作者入駐而大幅增長。影片號解決了騰訊長期沒有強大公域流量池的問題。一個萬億體量的直播電商機會因此出現，有希望為騰訊集團貢獻上千億元的廣告收入。

與此同時，張小龍對直播帶貨卻並不著急。他倒不抗拒商業化，他曾因微信上的廣告主不夠多、型別太單調而批評過相關團隊。一位微信人士說。“小龍只是不喜歡直播帶貨，認為這種形態千篇一律又過於吵鬧。”

儘管如此，微信影片號還是推動了直播帶貨。2022 年，影片號直播上線初期，直播運營組開始嘗試帶貨業務；7 月，影片號小店上線。

早期，影片號直播帶貨基本處於自然生長的狀態，甚至出現了一些髮型、裝扮甚至名字都類似小楊哥的帶貨主播，吸引了一大批使用者。“小龍非常反感。” 上述人士說，但這也沒違反治理規則，影片號並沒有干預。 

2023 年春節前後，騰訊總辦希望腳步還能更快些。很快微信支付團隊加入其中，負責開發商戶端產品、招攬本地生活商家。劉熾平則從他直接負責的企業發展事業群（CDG）拉來了騰訊廣告團隊支援。他們手上有品牌和商家資源，能招商、運營商家。

騰訊廣告團隊展現出了極大的熱情，畢竟抖音電商都已經證明，電商消費習慣可以帶動廣告收入。他們主動要幫微信承擔招商、行業運營和小二等團隊的人力開支。張小龍也同意合作。

2023 年春節一過，騰訊廣告便迅速組建了專門負責電商業務的交易基建部，從阿里巴巴挖來了新部門的負責人；他們還專門在上海設立了新的辦公室，大規模招攬電商人才。上海是拼多多與抖音電商的大本營，距離阿里巴巴總部杭州也只有不到 2 小時車程。

自 2014 年提出 “連線 + 內容” 戰略後，騰訊已經很久沒有親自下場做一個新業務了。2023 年底的集團年會上，馬化騰對著全體員工說：“今年能夠全力發展的就是影片號直播電商”。

微信認為拼多多早年的拼團小程式很成功，但同時也嚴重騷擾了使用者。2018 年，微信更新治理規範，禁止了拼多多的這種行為。微信支付做的紅包功能則是正面案例，它培養使用者習慣的過程自然且無聲，也不過度以遊戲化利用人性，而使用者習慣的轉變又推動商家主動接入。

一次討論會上，張小龍問，能不能讓商品能像圖片一樣自然地在微信裡流轉。微信團隊隨即做了多版方案，但都被認為不夠自然。“送禮物” 是最新的嘗試。12 月上線可以趕上即將到來的聖誕、元旦、春節、情人節，透過一波又一波的社交裂變完成使用者教育，從而給品牌、商家一個加入微信小店的動力。

影片號在三個月前放寬了流量和專區扶持政策，對中小商家和大品牌一視同仁。影片號直播商戶的賬號至今也不顯示粉絲數，直播間不設任何帶貨排行榜。微信希望給品牌商家與白牌商家、大主播、小主播相對平等的流量分配——就像早年的公眾號。

沒有類似羅永浩之於抖音、辛巴之於快手的成功案例，許多大品牌因此懷疑微信小店的經營效率。而微信也不打算傾注平臺資源來製造成功案例。一位微信人士透露，也有大品牌以及競爭平臺的超級主播曾主動聯絡入駐影片號電商，但要求得到平臺扶持，結果都被拒絕。

中小商家因此受益，“雖然量不算大，但能穩定經營，退貨率和別的平臺比也更低。” 一位品牌主說。

“如果想快速做大規模，肯定得學抖音的方法，堆人堆資源堆流量強運營，但微信不想這樣瞬間耗乾電量。” 一位微信人士說。微信有很多渠道可以強推一個業務。微信直播團隊曾有人提議直接透過微信應用發推送通知，提醒開播，但最後還是放棄了。微信至今只允許推送使用者間的訊息通知，沒有一次例外。

工作節奏也慢了下來。張小龍沒有給電商業務設定明確目標，只是告訴團隊慢慢做，先把產品打磨好。一位微信人士形容，微信小店現在的基建相當於抖音 2021 年剛起步時的水平。目前，影片號也僅開放了 2%-3% 的流量給商業化內容，大約是抖音的 1/10。相比之下連一向表示愛惜社群氛圍的小紅書也將超過 6% 的流量給了廣告和電商。

這是典型的微信式工作方法：雖然是一個流量成本接近零的超級應用，但微信使用流量時格外警惕。多數時候，新業務都得靠自己冷啟動，並在證明了自己的價值後才能獲得更多資源。一位微信人士說， “要麼不輕易做決定，要做就得做最對的那個，一擊即中。”

微信誕生後一直等了半年，直到能較好地自然增長時才開始做推廣；它甚至不允許新註冊的使用者一鍵匯入手機通訊錄或 QQ 好友，而是要求他們一個一個手動新增；企業微信在開發時就有與微信互聯互通的戰略規劃，但直到它上線四年，產品相對成熟後才實現。

微信決定做什麼、怎麼做基本取決於人的判斷、經驗甚至是直覺，而非使用者調研、A/B 測試、競爭對手商業分析。做搜一搜，微信團隊不能直接對標百度來設計功能，他們要想 PC 時代之後的產品形態。

在騰訊的一次戰略管理會上，張小龍說微信走的每一步必須是團隊認知的結果，如果只是單純模仿別人的產品或做法，看起來是走到了最後，但團隊其實什麼都不知道。

微信數次以自己對中國的理解找到不同於市場主流的做法。考慮到人情關係，微信沒有模仿當時火熱的 Facebook、各路微博，做了關係相對封閉的朋友圈，減少了使用者的社交壓力。朋友圈釋出預設發圖片而非文字，又進一步降低了參與門檻，並且還鼓勵組圖，哪怕單張照片拍得不好看，也可以為朋友圈貢獻瀏覽內容。微信以紅包 + 六位數密碼的組合用比支付寶更低的門檻，改造了線上轉賬。小程式則在註冊網站很麻煩、搜尋引擎沒有公信力的中國重新定義了移動網際網路時代的 “網站”。

不過也是因此，微信的多數業務始終維持著百人以內的小團隊作戰。張小龍在會上說，“只有小團隊才能保證快速迭代認知，人一多大家的聚焦點就成了分工。”

張小龍也不認同在產品裡堆人力，為了升級而升級。2017 年，朋友圈團隊想做一個 “一週朋友圈精選” 功能，以解決一部分使用者好友太多而刷不完朋友圈的問題，但被張小龍否決了。他將其形容為一塊補丁，“補丁是永遠打不完的，這種東西應該少做，不然產品會壞掉。”

在張小龍的理念裡，使用者的基本需求、產品的基礎架構才是更本質、更值得關注的。因此無論是公眾號、小程式、朋友圈還是小遊戲，它們只提供產品的基礎框架，不做任何中心化運營，產品最終的走向都是使用者決定的——訂閱號從一個訊息分發平臺演變成了媒體聚合平臺；微商的出現也完全在微信的意料之外。

“抖音的產品每天想的是，今年能做什麼、三年後能做什麼、十年後能做什麼；微信的產品想的是，有什麼是可以做了後十年不變的。” 一位先後在微信和抖音工作過的產品經理說。

沒有任何一個大平臺曾像微信現在這樣做電商。

迴歸微信後，電商團隊只維持了非常小規模的團隊。一個對照是，抖音電商有 1 萬多名員工。阿里巴巴在突破 3 萬億元 GMV 時，整個公司有 3 萬人，大多在電商部門。以高效著稱的拼多多在同等 GMV 時也有近萬員工。

微信至今做的所有產品，都不太依賴人力運營，而靠設立合理規則、從使用者體驗上引導使用者行為，讓使用者自發參與，形成社群。而目前全球做到上萬億元 GMV 的每一個電商平臺都依賴大量人力做苦活。

抖音電商在成立第二年就堆起了一個上千人的團隊，他們 1:1 引入天貓上銷售額前 2000 名的商家，還把羅永浩打造成了耀眼的標杆，連同疫情封控對網購習慣的培養，才一飛沖天。高峰期，抖音電商有超過 12000 名員工，超 6000 人是對接商家的電商 “小二”，他們會主動幫品牌賣貨，把有意願的品牌整理入庫，再分銷給願意賣貨的達人或者無貨源商家；擅長用流量扶持出一個又一個大主播、大品牌，但也要保證所有人都無法長久地成為那個最頭部。

而騰訊在此之前還沒證明過，自己有能力開拓一個需要上千人來做大量基礎工作的 “苦活”。遊戲業務規模最大的團隊只有數百人；影片號也僅有 300 多名正式員工；即便是微信支付和企業微信，它們在拓展和對接客戶時，主要依靠的也是大量的服務商與合作伙伴。

2017 年底，騰訊投資部舉辦的年度分享會上，騰訊的被投公司 CEO 們按行業分組圍坐在一起，討論著各種議題。在展望來年可能遇到的挑戰時，每個組都提到了使用者習慣的變化、經濟環境的變化等因素，唯獨電商組的 CEO 們只總結了一句話，“所有挑戰與競爭都來自阿里巴巴。” 一位騰訊投資部人士回憶。當時阿里佔據大半的中國電商市場。

只有一個 37 歲的電商創業者對此並不擔心。他在前一年接受媒體採訪時說，在新的流量分佈形式、新的使用者互動形式下，“今天阿里成功的形式，未必是明天成功的，老一輩總是要老的。我只要做到年輕一代企業家裡最厲害的一個”。

七年後。他的拼多多與抖音電商的 GMV 已經超過 7 萬億元，追上了阿里巴巴國內電商業務。這還沒有算上 4 萬億元 GMV 的京東與 1 萬億元的快手。

微信曾經是拼多多成功追趕阿里的重要基礎設施，“這也是騰訊總辦的信心來源之一” 一位騰訊人士說，“拼多多證明了微信是有能力 ‘孵化’ 出一個電商的”。而現在到了微信直接下場，以不同於對手的方法，做好一個 “重業務” 的時候了。