在全球貿易格局經歷深刻變革的今天，傳統的供應鏈模式面臨前所未有的挑戰。地緣政治格局及貿易保護政策瞬息萬變，對企業的海外供應鏈韌性提出了更高的要求。為了應對挑戰，企業必須重新審視並調整供應鏈戰略，這一變革不僅是對全球供應鏈佈局與管理的重新定義，也是企業未來蓬勃發展的安全命脈。
全球地緣政治和
貿易格局進入新時代
近年來，地緣政治格局變化、區域叢集化及政府對產業政策的調整同重塑了跨國貿易的流動趨勢與格局。供應鏈模式從過去基於全球自由貿易與市場準入，逐漸步入一個以區域經濟聯盟為核心、強化區域內部協同、叢集化的經濟貿易生態系統。
單純依賴中國的生產基地，或使全球供應鏈的安全與韌性面臨挑戰
大多數中國醫療器械企業尚未系統性地構建海外供應鏈體系，而是將絕大部分精力集中於國內生產中心的建設與進口供應鏈的國產化替代。在此前全球貿易流通壁壘較低的時代，該種模式可極大提升企業生產的集中度和成本優勢。但在高度不確定的時代，以美國301條款為代表的貿易保護措施極大影響了“中國原產”商品在海外部分市場的價格和成本競爭力。此外，印度、印尼等海外市場也有不同程度的本土貿易保護政策，在公立市場中優先採購本地生產或增值的產品，進而影響企業可觸達的市場規模。
領先企業已經開始著力重構供應鏈模式，目前我們觀察到三種模式：
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“中國+1”或“中國+2”：對於海外供應鏈風險相對可控的企業，可考慮延續以中國為支點，在成本低、穩定性高的海外國家增設1~2個生產基地的穩健之策。然而，企業需避免陷入點狀思考，切勿為解決一個供應鏈堵點而上下奔走，大量投入單個方案後卻發現其他區域市場也有新問題，再尋求新解決方案時人力物力已捉襟見肘。因此，企業需要系統性梳理海外不同地區業務可能涉及的風險，綜合考慮戰略願景、成本等因素，樹立全域性觀念，謀定而後動。
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全球供應鏈佈局：對於海外業務已經有相當規模且全球採購已有基礎的企業，可以選擇學習大型跨國企業，將製造和採購分散至幾個全球重點基地，針對各區域集中佈局供應鏈生產基地，形成叢集效應。企業若能對本土生產優惠政策、關稅環境、原產地證明、綜合製造成本等專案進行較為細緻的分析並加以利用，不僅可以顯著降低地緣政治風險敞口下的供應鏈風險，還有機會最大化利用本土生產優惠，助推當地業務發展。
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圍繞終端市場進行佈局：對於受激進本土保護政策影響嚴重的產業和國家，企業需考慮直接在終端市場建立生產能力，但要嚴格控制供應鏈轉移帶來的生產和採購成本，更好更快地滿足當地需求，從而達到突破重點市場的目的。此外，企業還需注意政策變化的不確定性，考慮資產投入風險，以確定投入產出比及風險最優的細化執行方案。
從業務戰略出發，
系統性設計全球供應鏈體系
出海企業應該如何選擇上述三種供應鏈體系構建模式？企業供應鏈部門必須與業務部門緊密合作，綜合考慮市場潛力、運營風險、綜合製造成本三大因素，對備選國家進行全面評估和判斷。在當前高度不確定的時代下，企業應通盤考慮三大因素，其中，對
當地/周邊市場規模以及當地運營風險（如地緣政治風險、營商環境等）的判斷和敏銳度變得尤為重要。
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當地和周邊市場的規模和潛力是供應鏈設計的起點，企業應優先考慮圍繞重點市場佈局海外供應鏈據點，同時考慮佈局地的運營風險及綜合成本。在重點市場或附近佈局供應鏈不僅有利於規避當地市場的關稅風險，而且有助於彰顯對當地市場的承諾，提升企業在當地的品牌形象。
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把控運營風險是設計海外供應鏈的基石，尤其對於供應多國市場的中心級基地，更需要確保其生產供應的穩定性。要全面考慮當地的政治、治安環境，與其他主要市場國家/聯盟的貿易協定，以及物流網路的穩定性等因素。透過前瞻規劃和有效管理，避免由於國家動盪、物流問題、關稅風險等原因導致生產運輸停滯，從而確保產品能夠持續供應，避免供貨不足的情況。
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綜合製造成本不僅要考慮顯性成本，也要充分考慮潛在的隱性成本，包括生產供應和物流運輸速度對交付時間的影響、本地勞動力技能水平對良品率的影響等等。雖然這些隱性成本不會直接體現在財務報表中，但如果不能進行精細化管理和有效的風險把控，也將大幅增加企業的生產運營負擔，造成資源浪費。
企業也可前瞻性地佈局全球“雙迴圈”或“多迴圈”供應鏈體系，即彼此獨立但互相支援的區域性供應鏈網路。例如，企業可以分別以中國和其他海外市場為中心進行區域性佈局，優先提升當地的主打產品的供應鏈能力，從而最小化各類風險下對供給的衝擊。放眼全球，大型跨國醫療器械企業多已形成類似全球供應鏈體系佈局。例如，領先醫療裝置和耗材企業多在全球形成數套區域供應鏈體系，除部分核心部件在1~2個地點生產、統一供貨全球之外，基本可實現區域內穩定迴圈。此外，企業也可以考慮在一些本土保護傾向強、市場潛力大的國家單獨設廠，以滿足市場準入的本土生產要求，換取更高市場份額。
策略性設計產品轉產方案
明確了海外供應鏈的整體佈局後，中國企業需進一步制定各產品的海外轉產方案。整體而言，企業可考慮將生產環節分為三類，對應不同的轉產策略:
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簡易組裝環節：較低附加值/難度的零部件組裝，轉產難度較低，企業無需大量投入即可實現。目前多數中國企業在海外僅進行此類環節，以達到突破當地市場、降低關稅等目的。
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高值重要環節：為應對部分海外市場對本土生產的優先採購政策或降低關稅成本，企業可有選擇性地將高附加值生產環節轉產至海外。這類轉產方案需要企業對原產地進行策略性選擇，詳細瞭解各國家對原產地證明的具體要求，這通常包括稅則歸類改變或達到一定的當地增值比例。需要注意的是，轉產高值環節應儘量放在環境穩定、管理難度低、風險可控的地點。
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關鍵技術環節：對於核心工藝環節，出於專利保護的考慮，企業仍可以優先考慮留在中國市場，如有不得已需要轉產到海外的情況（如高額關稅、禁止中國產品進口等），可探索合理利用第三國加工等手段，實現原產地證明的改變，但需要做好工藝保護措施，防止核心技術的外洩。
結語
從中國生產中心的深耕細作，逐步邁向全球供應鏈的宏偉佈局，這一轉型過程不僅是對企業發展戰略的升維調整，更是對綜合實力與前瞻視野的全面考驗。全球供應鏈轉型是“一把手”工程，要求企業領導者具備獨到的戰略眼光和堅定不移的執行力度，以供應鏈部門為牽引，協同研發、財務、物流、採購、營銷等多個部門共同推進。
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預告
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在該系列的下一篇中，我們將繼續探索“國際化營銷升維”，探討企業出海“去哪裡，怎麼去，怎麼管”的一系列問題，敬請期待！
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賈方韌
是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG醫療器械業務亞太區負責人。
夏小燕是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG醫療服務提供方和支付方業務中國區負責人。
劉超是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人，BCG醫療健康專項中國區核心成員。
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