前言
本文將透過分析“人才結構變化”、“國際人才佈局”、“趨於內部培養”，這三個人才發展趨勢，並結合相關企業的實踐案例，展現中國高階製造業在人才發展方面的戰略佈局和創新實踐。
人才結構變化：從金字塔結構轉變為鑽石型
隨著技術進步和市場需求的不斷演變，高階製造企業的人才結構正在從中低端人才較為厚重的金字塔型結構，轉向中高階人才日漸豐滿的鑽石型結構。企業對以下幾類人才的需求正日益突出，他們在價值鏈的各個關鍵環節中發揮著至關重要的作用。
01
研發領域 – 技術領軍者
技術領軍者是企業技術發展的領頭羊，他們不僅在所在技術和專業領域具備深厚的科學理論基礎，還具備實際的工程實踐能力，能夠對關鍵核心問題進行創新突破。此外，他們還展現出卓越的領導力，能夠吸引並培育人才，構建起具有國際競爭力的技術團隊，將技術願景轉化為具有顛覆性的創新產品。
在基礎研究和複雜系統管理方面，中國製造企業特別需要技術領軍者的指導。由於製造業的試錯成本高，深入研究技術原理對提高研發成功率極為關鍵。同時，儘管中國在單一產品開發上表現出色，但如何將這些產品整合成高度整合的複雜系統，仍是一個需要強化的領域。
技術領軍者的產生是特定行業背景和業務環境造就的結果，難以快速複製。因此，企業傾向於透過外部招聘，從全球頂尖學術機構或經驗豐富的企業中吸引這類人才，以加速技術發展程序。
02
研發領域 – 高階技術專家
高階技術專家通常分佈在不同的專業領域，在特定的領域具有極高的專業深度，他們能夠解決所在領域複雜的技術問題，推動創新的邊界。與兼具廣度和深度的技術領軍者相比，高階技術專家更專注於垂直領域的深入研究和開發。
高階技術專家的培育主要依託企業內部的跨領域和跨職能輪崗機制，旨在促進專業知識的廣泛積累和提升團隊協作效率。得益於企業在特定技術領域的深厚積累，包括先進的應用場景、資深的專業人才庫以及豐富的技術與專案經驗，中國企業已為高階技術專家的培養奠定了堅實的基礎。
03
研發領域 – 技術高潛人才
技術高潛人才是有潛力成為未來技術領導者的人才。他們通常具備紮實的技術功底，且對技術有高度的熱忱。這些人才在技術創新和多領域融合創新中扮演著重要角色，能快速適應並推動跨學科、跨領域的技術發展。
在吸引技術高潛人才方面，優秀的製造企業除了薪酬、激勵機制等常規配套之外，還應善於利用製造業特有的價值鏈條和生產規模所創造出的豐富且複雜的技術創新場景，以發揮較網際網路、AI公司、新勢力等企業的差異化優勢，從而吸引對技術創新有著熱忱追求的技術高潛人才。
04
生產領域 – 質量管理人才
隨著中國製造企業越來越多地參與到國際競爭當中，對質量的要求也日益提高，製造企業迫切需要引入精通質量管理的專業人才。這類人才需要具備資料的獲取、挖掘、分析和應用技能，能基於企業所掌握的資料，從跨職能、專業、產業鏈的視角進行深入分析，識別並改進關鍵的質量缺陷。同時，他們還需要能夠熟練運用機器視覺、人工智慧決策、遠端控制等先進技術，以進一步提高質量管理的效率和穩定性。
質量人才的培養有賴於企業的質量意識和資料能力，企業需要在內部持續推進質量宣導，以及不同國家的工程標準，以確保產品在國際市場上的質量和合規性。與此同時，企業還需不斷加強資料治理、系統建設、技術組織架構建設等工作，為提升質量管理成效奠定堅實的基礎。
05
供應鏈領域 – 供應鏈人才
當前，許多國家開始倡導“Local for Local”（產業鏈本土化），打造全球供應鏈體系刻不容緩。為實現這一目標，企業必須招募和培養擁有國際視野的供應鏈管理人才。這類人才不僅要對全球供應鏈市場有深入的瞭解、具備跨文化溝通和領導能力，還需要對整個製造價值鏈條有全面的認識，以確保企業能夠靈活應對供應鏈中的各種變化。
全球供應鏈人才通常是在企業打造全球運營體系的過程中逐漸吸納並培養起來的。在引入相關人才之後，企業需要對這些人才就本單位制造鏈條中的每一個環節，進行全面的業務培訓，以幫助他們將供應體系和企業生產運營緊密、無斷點地連結在一起，幫助他們形成對整個供應體系的全域性視角。
國際人才佈局：製造企業在全球範圍參與人才競爭
在全球經濟一體化背景下，為了保持競爭力，中國製造企業需要透過國際化人才戰略來構建企業的人才庫。成功在全球範圍實現優秀人才引進和融入的企業，通常會從以下三個方面入手。
01
全球人才規劃
打造全球人才高地：選擇創新技術密集和人才密集的地區設立研發中心，如某中國知名風能發電企業早在2010年左右就在被譽為風電行業矽谷的丹麥城市錫爾克堡，設立了全球研發中心，以最大程度上吸引當地的風力發電相關人才。
挖掘國家比較優勢：根據不同地區的比較優勢，因地制宜地制定當地人才規劃。例如在技術和人才密集的地區，著力招募當地的技術人才，以引入技術資源，幫助企業在全球建立產品競爭力；而在市場活躍、客戶量大的地區，則著力招募當地的銷售人才，以快速在當地開啟知名度、佔領市場。
02
本地化人才招募
重塑企業價值觀：許多中國企業的價值觀具有鮮明的中國文化特色，所以首先需要用國際通用的普適化語言重新詮釋企業價值觀，在當地打造有吸引力的僱主品牌。
進行海外人才尋源：在海外探尋所需人才分佈的地區/公司/高校/實驗室等，並對相關人才進行摸底，結合人才畫像匹配相適應的吸引要素。
打通人才招募通路：建立具體的招募通路，例如當地社群、招聘網站、高校學聯、職業發展辦公室等，確保能夠高效地吸引和選拔人才。
建立全球薪酬體系：統分結合——總部負責統管全球薪酬政策和結構；海外分部負責當地薪酬對標調研和具體薪酬政策的制定，實現在成本可控的基礎上，建立兼具公平性和競爭力的薪酬體系。
03
海外人才融入
制定人才發展規劃：為海外人才開闢相適應的職業發展路徑，包括設立地區輪崗機制、創造總部輪崗的機會等，幫助他們更好地理解企業的全球業務和運營模式、接觸企業決策層，為他們提供更高層次的職業發展平臺，也為企業的長遠發展做好充分儲備。
推行內部導師制度：從企業內挑選一批具備專業知識和管理經驗的“老人”作為海外人才的導師，幫助新加入的海外人才將個人經驗和企業需求結合在一起，找到工作切入點的同時，幫助其建立人脈、適應企業文化，從而更順滑地融入企業。
設立專家顧問過渡期：設立為期一年左右的專家顧問期，讓新加入的海外人才在投身業務的同時，有充分的過渡期來了解和適應企業，在一年期專案過後，再逐步讓其承擔具體管理崗位工作，以避免因過早承擔關鍵決策而產生績效損失。
趨於內部培養：致力於在內部構建成熟的培養體系
隨著中國高階製造業的快速發展，企業對於內部人才培養的重視程度日益增加。透過帶教、輪崗、挑戰性專案等方式，企業正在內部構建成熟的人才培養體系。以某中國領先新能源公司為例，該公司專門配備了幾十人的人才發展團隊，負責百餘個強化專項專案課程的規劃、開發和運營，並要求所有研發和工程人員在晉升時必須透過相關課程的認證。課程內容分為“共有研發創新能力”和“特定領域專項能力”兩大類。
• 共有研發創新能力
該公司對於共有研發創新能力的培養，主要聚焦研究能力（R&D）和工程能力（Engineering）兩大領域。研究能力方面，著重培養第一性原理等創新理論以及TRIZ等創新方法工具，賦能研發人員更有效地進行創新，並確保不同研發階段的團隊成員能擁有共同的一套語言，以加強團隊間的協作與理解，促進跨領域協同創新；工程能力方面，強調6 Sigma、DFMEA等工程方法的學習，以及JMP等資料分析和挖掘技術的掌握，賦能研發及工程人員從可製造的視角出發，思考產品的規劃設計，從而提升產品品質、減少產品缺陷。
• 特定領域專項能力
除了強調共有研發創新能力，該公司還針對不同專業領域的研發和工程人才，設計了一系列專項能力培養課程，從基礎理論出發，延伸至方法和工具的應用，並進一步深入到實際複雜問題的解決，培養員工在面對複雜問題時，深入到問題的底層機理去分析根本原因，從而找到解決問題的關鍵切入點。
結語
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關於作者
阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
陳美融是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG運營專項中國區聯席負責人。
楊家齊是波士頓諮詢公司（BCG）諮詢顧問，駐BCG亨德森智庫（中國）代表。
感謝外部專家張鐸先生為本研究提供的案例支援。
如需聯絡，請致信[email protected]
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