撰 文 |胡興民 自貿區數字經濟研究院副院長
楊芳莉 上海宏志慧諮詢中心總經理
小米集團從2024年初僅3000億港元市值起步，一路攀升至如今的超過1.2萬億港元規模，漲幅顯著。在港股網際網路公司中，位居前三。與此同時，小米汽車正在成為市場的香餑餑，而在其進入的更早的電視市場，小米和海信、TCL已發展成三足鼎立之勢。然而，在小米剛進入這一市場時，卻普遍不被看好，原因很簡單，沒有核心科技。
但結果卻出乎所有人意料，小米以高歌猛進之勢，迅速佔領市場，其背後的原因在於小米賣的不是電視，而是“內容”，為消費者創造了有別於傳統家電企業的獨特價值，這就是價值主張的創新。
什麼是價值主張
價值主張就是讓客戶“一定會選擇你”的理由。既然是一定選擇你，那麼當中一定會涉及給目標客戶的獨特價值，對客戶來說，這個價值必然是重要的，而且是其他對手都無法提供的，所以客戶才“一定選擇你”。
這裡面強調了四件事：① 這是對特定客戶群體說的；② 這件事對客戶來說是重要的；③ 給出的東西是獨特的，別人都沒有；④ 這價值是可以感受到、體驗到的。
接下來我們就來說明企業應該如何發展自己的價值主張。
目標客戶是誰
企業要說清楚自己的客戶是誰，這是營銷學上的客戶細分問題。從行業大類上通常我們首先要區分客戶是 B 端的還是 C 端的，也就是說，客戶是個人還是企業。
相對來說，定義 B 端的客戶比較容易：客戶是什麼行業，什麼樣的規模，為什麼需要這個產品或服務，更關注哪些問題。例如三一重工，它的客戶基本上就是基礎建設企業、礦產能源企業。它們需要三一重工的重型裝置去挖掘、運輸工地廢土或建築用的沙石，它們都屬於中大型的企業，它們在乎的是裝置可使用率以及三一重工的服務效率以及成本。
對於 C 端客戶的定義方法則與 B 端客戶有所不同，在營銷學上，通常有三種方式進行客戶細分：
（1）人口統計變數（demographic）：人口統計變數就是進行國家或地區人口統計描述時用的變數。一般是性別、年齡、學歷、工作身份、收入、居住城市等，這些變數相對來說比較客觀，容易取得。例如網紅麥片王飽飽，它的客戶按照人口統計變數細分可能有兩種：第一種是年齡在 20—35 歲，具有大專以上學歷，居住在城市，收入水平中上的年輕白領女性；第二種是符合其他上述條件但不工作的寶媽。
（2）生活風格（life style）：生活風格的細分一般就沒有那麼標準化，它可以是客戶個人的價值觀、消費理念。還是以王飽飽為例，如果用生活風格來進行細分應該是，對於價格不是很敏感，只要質量好，就可以接受較高的價格的顧客，或是經常去進口超市的寶媽。經常去進口超市的消費者和經常去傳統市場的消費者，顯然屬於不同的客戶細分市場，前者對價格不敏感，對質量、品牌、產地更挑剔，後者則對價格更為關注。
（3）使用場景（scene）：場景細分是網際網路盛行以後，特別是最近幾年，經常被使用的細分方法。例如逛街累了進店休息時的服務、加班晚歸的家庭餐飲等。這時候強調的是客戶在什麼場景下，會產生何種需求，而自己的產品或服務正好滿足了這個條件。例如有一家企業是做“女性經期護理”的，這個名詞似乎過去沒人用過，但是許多女性每個月都會有幾天不舒服，需要特殊的呵護與關注，所以它的定位很容易就能夠圈定女性群體，她們在經期不舒服的時候，就會想到這個服務。
雖然我們區分了這三個維度，但是一般我們在做客戶細分時可採取多個維度，這樣可以更精準地描繪出企業的客戶到底是誰。
什麼是價值主張的MVS原則
在上面的陳述中，有一個關鍵的概念需要進一步釐清，叫作“市場區隔”的選擇。市場區隔不能太空泛地說“我的客戶是白領”或者“我的客戶是 80 後”，因為這種定義缺乏客戶場景化的思考，太過於寬泛，會導致執行團隊無法有效整合以及缺乏共同的聚焦。
我們需要找出一個“最小可存活的區隔”（minimum viable segment, MVS）來定義產品的市場區隔。定義產品的市場區隔，不能採用“啥都是”的散彈槍打法，我們要用一條貫穿的思維來定義客戶區隔，而不是發散型的目標客戶群體“越多越好”，因為目標群體越多，越不利於未來運營場景的打造。
一家排名前列的商用車企業，這家企業在中型卡車領域排名前三。什麼是商用中型卡車呢？一般在工地裡運送土石的那種載重幾十噸的屬於重型卡車，載重 6—14 噸的則屬於中型卡車，一般是用作中短距離運輸的，送貨車或學生校車都屬於這一類。
在很多行業，排名第三算是不錯的，但是在商用中型卡車市場就有點尷尬了，因為這種中型卡車的市場內卷比較嚴重，市場份額也集中在排名第一的品牌。
這家商用車企業為了更清楚地定義它的市場與客戶區隔，找了幾十家它的經銷商，做了一次頭腦風暴，問了這些問題：經銷商的車子都賣給了誰，銷售時遇上過什麼困難。
有一位經銷商特別指出，他們在生鮮領域有很多客戶需求，這些需求的共性是需要冷鏈運輸能力，也就是卡車上需要設定冷凍裝置，可是因為公司出廠的標準卡車並沒有這些裝置，所以它只能在當地尋找冷凍裝置廠商合作。
聽到這裡，其他城市的經銷商表示當地客戶也有類似需求。這就是一個它們行業的 MVS。這不是一個冷凍櫃的問題，其實它們要的是全程數字化監控。客戶需要知道每個時間冷鏈車的位置所在，還需要確定車內溫度是否全程控制在標準以內，這不只是裝個冰櫃的問題，它是一套整體的系統。
這家公司立馬投入這個市場，與其他品牌在這個市場區隔競爭時，就有絕對競爭優勢了。後來在這個領域確實無人能敵，這就是 MVS 的重要性。
給客戶的價值是什麼
講清楚給客戶的價值，包含了四個重點：簡明的價值陳述、客戶能體驗到的價值、價值的獨特性、價值的可持續性。
簡明的價值陳述。講清楚給客戶的價值是什麼，通常需要滿足基本需求，更需要提出的是自己的獨特價值是什麼。
我們需要把基本需求和獨特價值融合在一起，作為一個精準的價值陳述，而不是說“我們是做餐飲的，我們提供什麼或什麼獨特的價值”。
例如一家餐廳提供中式正餐，而且廚師長是來自五星級酒店。我們可以將這些內容聚合在一起：“我們以中等價格，提供五星級酒店廚師長都會稱讚的粵菜精品和消費享受。”這樣消費者就知道這是粵式餐廳，菜品是高階的五星級酒店等級，消費環境是很高雅的。雖然五星級酒店菜品不是獨家，中等價位也不是獨家，但是兩者結合在一起的價效比—“五星級酒店享受 + 中等價位”，就成了獨家的。
客戶能體驗到的價值。有了一個簡明的價值陳述，企業必須客觀地評估一下，這個價值是否真的如自己想象的那麼獨特，客戶是否能夠感受或體驗到所說的這個價值。為什麼我強調輸出的價值必須是客戶可以感受、體驗到的，因為只有這樣才不是企業在自嗨，或者說得更嚴重一些，企業不是在欺騙。
相信很多人都記得一個叫作腦白金的產品，因為它首次推出時有一個很好的廣告語“送禮就送腦白金”以及後來改為的“收禮還收腦白金”。
廠家推出的這兩個口號，可以說是直指人心，現代年輕人離開家鄉到大城市打工，過年過節回老家當然不能空著手，禮品是必須要帶的。在這個時間廠家推出了這個廣告，而且在三四線城市的社群門口的夫妻店就放著這個產品，寫著這個口號。這時作為返鄉過年的年輕人，如果不送父母這個禮物，還得跟家裡的長輩解釋一下。
那麼為什麼現在就不流行了，沒有人再送腦白金了呢？很簡單，就是它的產品功能無法被驗證，吃了這些“補品”的老人家也沒有變得比較聰明，所以一陣熱鬧過後，這個產品也就不再被人關注了。
價值的獨特性。企業需要問自己這樣幾個問題：企業給出的是什麼價值？有什麼獨特之處？構成客戶必須找你且只能找你的原因是什麼？
什麼是獨特性，就是人無我有，這個要求看似簡單，但是絕大多數企業都會陷入自己所在行業當中的刻板印象。做汽修的，很自然想到的就是能幫客戶把車子修理好，做餐廳的就是能提供美味的佳餚。
可是這些價值輸出其實都只被視為行業標準或基礎要求，其他同行都能做得到，對消費者來說，根本沒有什麼差異化，根本沒有非你不可的理由。
獨特性在底層還有一個假設條件，就是價值主張是難以模仿的，難以模仿將很自然地形成企業對外競爭時的護城河。但是在目前這個技術與資訊高度發達的世界，除非是科研機構，否則要創造出一個別人做不出來的產品或服務，的確是很難的。
不過我們也要記住一件事，所謂的價值，並不一定是功能性的滿足，還有另外一種價值是來自客戶的感覺，就是客戶認為他感受到了什麼價值。這個價值可能是心理的滿足、身份認同上的滿足，也可能是獨特的價值，例如，愛馬仕的包好在哪裡？為什麼花 100—200 元就可以買到設計新穎、材質優良的包或衣服，卻有人願意花 100 倍甚至 1000 倍的價格去買愛馬仕。
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社會環境在變，客戶的環境與需求也會隨著改變，價值主張創新是所有企業都需要定期審視的工作，只有定期審視，企業才能與時俱進。價值主張創新是 1—3—1 商業模式創新模型所定義的五種創新來源的第一種，也是最重要的一種。
而這一模型正是來自於中歐經管圖書出品的《商業模式重構：從核心科技到價值主張》一書。本週六（2月22日），本書的作者，自貿區數字經濟研究院副院長鬍興民教授將與大家進行一次茶話會，分享商業模式創新的心得和洞見，一起探索商業模式的創新之路！