撰 文 |鍾思騏 倍比拓（beBit）諮詢大中華區合夥人、中國辦公室總經理
2024年10月19日，北京永輝超市“學習胖東來”自主調改的首家門店——石景山喜隆多店恢復營業。在經歷了29天的閉門改造後，開業當天，門店迎來達1.4萬次的支付客流，超5萬人進入超市，銷售總額達到170萬元。儘管現場已多次限流，但首日銷售額依然超過調改前日均的6倍。
在近兩年線上零售的蓬勃崛起下，永輝超市並不是接連虧損的個例。2023年以來，永輝超市、步步高、中百集團等13家商超巨頭合計虧損49.21億元，業務不斷收縮，中國門店大規模關店。
與行業的下坡路不同，“網紅商超”胖東來人滿為患。據河南省許昌市文旅部門統計，2024年春節假期，胖東來位於許昌市的3家門店3天就接待了遊客116.33萬人次，趕超河南遊客接待量排名第一的景區，被網友稱為“沒有淡季的6A級景區”。
值得一提的是，胖東來首次上榜2023中國連鎖Top 100，以107億元的銷售額排在第46位，其持有門店數只有13家，是榜單中第三少，卻擁有超高的單店銷售額，高達8.2億元，僅有開市客中國（11億元）壓它一頭。
胖東來的魔法：
實現增長的獨特路徑
“在中國，超市只有兩種，一種是胖東來，另一種是其他。”
2020年以來，世界經濟增速顯著放緩，許多行業都逐漸進入存量市場，“增長”成為近年來企業經營者與戰略發展的核心議題。傳統企業在思考增長的時候，更多從“產品視角”來考慮：如何進入新的市場/賽道？如何發展更多的渠道？如何增加更多的品類等。就筆者的經驗而言，這些經營思考的確能幫助企業找到一些增長的方式，然而卻很難形成企業持續增長的護城河。
胖東來如何做到持續增長的？
我們可以透過“客戶”這個視窗找到答案。拉姆·查蘭曾提出，“只有迴歸到客戶的增長才是真正的增長。過去我們看到的垂直擴張、業務多角化、併購，都必須以客戶為基礎，否則增長將會成為幻覺”。巴菲特也多次強調，企業的可持續競爭力來自於企業需要知道自己能為客戶做什麼，日復一日地去滿足客戶的需求，才能建立起企業的護城河。企業想要穿越市場週期，從價格競爭階段走向價值競爭階段實現“可持續增長”，關鍵就在於“客戶”。
如果我們從“客戶視角”來考慮增長，可以從以下公式中一窺究竟：
客戶視角增長公式
“客戶視角”的營收增長可以透過兩個核心要素來實現：客戶數量和客單價。客戶數量進一步可分為老客戶維護與新客戶拓展；其中，新客戶的增長可以透過三種策略實現：自然增長、付費增長和口碑增長。客單價的提升，企業主要透過提高產品定價或增加客戶的購買數量來實現。
如果我們進一步根據購買頻率與客單價兩個維度來建立客戶增長分析矩陣，不同行業在客戶增長的側重也有所不同。
購買頻率/客單價矩陣圖
在矩陣右下方——客單價高但消費週期長的行業，例如耐久材或汽車業，這類企業的增長需要在提高客戶的加購意願以及增強老客戶推薦上下功夫。以蔚來汽車為例，作為一家注重使用者體驗和服務的新能源汽車品牌，除了傳統的車輛銷售收入外，蔚來還透過提供多樣化的增值服務來提高客戶加購可能性，例如服務包、能量套餐、配件銷售、以及新能源積分等。在2023年，蔚來的服務收入在總營收中佔比提升至11%，同比增長69%。這一躍升反映了蔚來在服務領域的戰略佈局取得了實質性的成果。
位於企業夢寐以求的右上角空間，往往具備一定的奢侈品屬性行業，透過牢牢掌握者金字塔頂端的忠誠使用者，以其品牌與產品的外生性來對其他人群產生口碑推薦的輻射效應。而矩陣左上角則屬於低客單價和高購買頻率的行業，例如本文的主角所在的零售以及快消行業，需要更看重回頭客。雖然單次客單價不高，但透過客戶的消費認可創造更高的購買頻率，繼而持續形成堅實的增長動能。
我們進一步來看看胖東來如何利用“客戶”這個視角來實現魔法般的增長。
客戶資本三角
一言以蔽之，胖東來實現“增長”的方式，是讓消費者們，也就是客戶，感受到最大的誠意。
“客戶”是一個很寬泛的詞。筆者用和科特勒諮詢王賽博士一起提出的客戶資本三角（Customer Capital Triangle）模型來進行分析。客戶資本三角由四個模組構成：在客戶資本三角的核心，企業需要明確客戶使命與客戶目標，作為客戶價值的北極星指標與企業行為的圭臬。沿著客戶北極星指標，企業需要進一步回答“如何實現”“如何升級”以及“如何保障”三個關鍵問題。對企業而言，從價格競爭到價值競爭，最重要的就是找到客戶使命和實現使命的路徑。
客戶資本三角
客戶使命：
“愛在胖東來”
在三角的中心，是客戶使命（Mission），也是客戶資本三角的戰略取勢點，決定了戰略的高度，又作為客戶三角體系的一致性校準點（Alignment point），起到貫穿整套系統的作用。“以客戶為中心”是一個抽象的概念，而企業經營需要將抽象的概念轉換為具體的使命與目標。這套系統在商業語言中亦被稱之為MVV（Mission，Vision，Values），即使命、願景與價值觀，這是所有公司戰略的第一道關卡。
胖東來的《文化理念培訓大綱》中明確寫著，其價值觀是“自由·愛”，使命是“傳播先進的文化理念”，願景為“成就陽光個性的生命”。走進許昌胖東來時代廣場，就能在醒目的位置看到一些標語，如“愛在胖東來”“優秀的商業不只是規模，而是傳承幸福和品質”“發自內心的喜歡高於一切”等等。把自由和愛作為企業的基本信仰和價值觀，這是創始人於東來“利他經營”的本質來源。
“以客戶為中心”的客戶使命，是胖東來改造老牌商超的對標線。正如彼得·德魯克所言：“只有明確地界定了企業的宗旨（Purpose）和使命（Mission），才有可能確定清晰而現實的企業目標（Objectives），企業的宗旨和使命是確定優先次序、制定戰略、編制計劃、進行工作安排的基礎，是進行管理工作規劃，特別是進行管理結構設計的出發點。”
客戶路徑層：
“產品感知”與“服務內涵”
把握客戶使命是企業成功的核心要義，它不僅是精神上的引領，更是企業行動的指南。將客戶使命轉化為具體的運營決策，是企業實現其價值承諾的關鍵一步。這一轉化過程，必須依託於精心設計的客戶路徑來實現。
客戶戰略路徑的選擇作為一個動態管理的過程，企業可以根據目前所處的客戶現況與外部競爭態勢來建立不同的戰略路徑組合。胖東來在追求客戶價值提升的征途上，主要沿著兩條關鍵戰略路徑精心佈局：分別是產品感知以及服務內涵。其中“產品感知”路徑作為構建企業與客戶之間商業關係的樞紐，強調與消費者共創產品價值，敏銳捕捉並迅速響應市場需求。“服務內涵”路徑則關注長期連線關係的維護，從價值創造出發，讓目標客戶能有效感知到企業所提供的服務價值，成為差異化競爭的核心。
產品鑄就感知，胖東來以品控傳遞信任訊號。一般而言，產品表現的好壞是創造客戶價值最直觀的驅動力，也是客戶對企業形成主體感知的根本，往往是其他影響要素（如品牌、服務、觸點等）構成的核心載體。胖東來以其獨特的“四方聯採”模式，確保了商品的競爭力和多樣性，擁有近八成的自採產品和高達1萬個SKU，覆蓋了從實惠價格到豐富品類，從美味口感到紮實用料的全方位需求，讓其不少產品成為“網紅爆款”。
胖東來在產品表現上充分重視客戶參與，及時有效地獲得消費者反饋，使前端的客戶聲音有效反饋在產品升級中。胖東來研究年輕人的消費習性，商品組織圍繞50％滿足日常民生消費的功能性、豐富性需求、50％追求個性高階潮流的需求。既有快手、小紅書推薦的網紅潮流，也有2 000多元的戴森吹風機，從商品結構、功能方面滿足不同層次顧客的需求。
摔魚稱重被反饋不衛生就增設專門的殺魚臺，標價不嚴謹就及時更換標籤等等行為都是企業積極擁抱客戶參與的體現，進而實現雙向互動。所以小紅書上就有了不少網友貼心地總結出了胖東來“必買清單”，為不熟悉胖東來的消費者推薦他們“無限回購”的好物。胖東來的成功證明了產品表現是塑造企業形象的關鍵，而注重客戶融入產品能讓消費者更有效的“感知”產品，與客戶形成雙向鏈路流暢的溝通閉環。
客戶融入的產品實力
“商超界海底撈”，胖東來服務覆蓋客戶全旅程。“胖東來都能退，你這咋不中？”這幾乎是所有河南超市最害怕聽到的一句話。
在傳統的零售經營中，大多數企業的銷售和服務是分開的運營體系，服務的邊界常常止步於結賬臺。然而在存量競爭市場中，顯性化的服務內涵卻應該是我們關注的重點，其內涵不斷向前延展，覆蓋在整個客戶旅程，關注長期連線關係的維護，成為客戶價值創造與差異化競爭的核心路徑之一。
胖東來早早就洞察到了這一點，顧客一踏入胖東來的大門，就能體驗到7款功能各異的購物車，從放大鏡到嬰兒手推車，每一處細節都體現了對顧客差異需求的深刻理解。而胖東來的員工，更是將服務延伸到了購物的每一個環節：陪顧客聊天、解決糾紛、照看兒童、打傘送客上車、幫助老人回家……在消費的後期，胖東來更是秉承"七天無理由退貨"的零售新理念，即便是電器價格的短期波動，也會有工作人員主動聯絡顧客退還差價，這種對顧客權益的尊重和保障，讓胖東來在顧客心中樹立了良好的口碑。
胖東來所繪製的客戶旅程地圖，將顧客與超市之間的關係化為顧客購物期間內與超市互動的“旅程”，貫穿著顧客購物週期內的多個觸點，讓目標客戶能有效感知到企業所提供的服務價值，成為建立與深化客戶關係的關鍵黏著劑。
客戶機制層：
“以客戶為中心”的反向管理與企業文化
就傳統零售業而言，產品與服務保障本身只決定了競爭力的底線，還有機會在牌桌上一搏，而只有“人”才能創造核心競爭力的上線，建立起企業的護城河。僅有路徑的構建並不足以確保胖東來的持續繁榮，還需要客戶資本三角中的客戶機制層，來確保其模式的平穩實現。胖東來透過不斷地最佳化管理機制和豐富企業文化，才能夠在變幻莫測的市場中保持其競爭力，實現綠樹常青的願景。
反向管理，胖東來將管理權交由市場。
傳統的企業經營更多是“由內而外”的正向管理模式，但隨著規模的擴張，正向管理模式往往創造企業內部的“穀倉效應”，並逐步失去對市場與消費者的敏感度。因此，企業需要建立具備客戶視角的“反向驅動”管理機制，透過系統性的蒐集與分析客戶輸入，來持續性的引導企業行為，確保“客戶視角”能充分地在企業中被實踐，形成管理閉環。胖東來做的，是把管理權交給市場本身。
自從胖東來火出圈後，隨之而來的指責和刁難也越來越多。2024年6月25日，顧客李先生帶著影片證據到胖東來餐飲部投訴，稱其美食城的擀麵皮商戶加工點環境衛生很差。胖東來餐飲部接到投訴後非常重視，次日早上6點，證實李先生投訴的情況屬實後胖東來就對商戶做出處罰：罰款5 000元。經過3天的停業整改，擀麵皮商戶更換了新地址，其加工環境也通過了胖東來的檢查。
按理來說，胖東來這般迅速又嚴謹的處理方式已經完勝了很多企業，然而，正因為他是胖東來，大眾給予他的“期望”也更高。隨著影片被曝光在網路，網友反響劇烈，於是胖東再次對此事作出回應。
熟悉胖東來的人應該都知道，胖東來最擅長的就是“自省”，這次也不例外。
6月27日凌晨，在全網鬧得轟轟烈烈的胖東來擀麵皮事件，終於落下了帷幕：胖東來放出六頁調查報告。將原先定性的“環境衛生問題”改為“食品安全問題”，直指事件核心。解決方案是和涉事商戶終止合作，給予舉報顧客10萬元的現金獎勵。
由此可見反向管理模式的核心是讓客戶參與到企業的經營活動當中來，保障客戶價值實現，是確保企業能夠遵循著正確的方向來實現“以客戶為中心”轉型的關鍵要素。
以人為本，胖東來在“自由·愛”土壤上生根。
“企業文化理論之父”沙因認為看待企業，不僅要看戰略、器具、流程系統以及規章制度，而是要看到物質和行為表現背後的根性，這些規則背後有一種潛在的暗流湧動，那就是企業的價值觀。自由和愛作為胖東來的客戶使命，作為基本信仰和價值觀引導著企業相關戰略以及方向的制定，而客戶價值的日常經營最終還是需要回到企業的文化中去。
當企業文化變成員工生活的一部分，員工的行為舉止自然而然就形成了企業的慣性，而不是依靠外在剛性機制的力量來完成。尤其是在服務行業，那些細緻入微的服務往往源於員工敏銳的洞察和自發的行動，而非冷冰冰的規章制度所能完全覆蓋。
為解決自驅力問題，胖東來高層以身作則，將企業文化滲透到一線員工的日常工作之中。創始人於東來認為“只有真心實意對員工好，才能留住員工，才能讓員工像老闆一樣關心工作。”薪酬方面，員工工資普遍超出同行1-2倍。工作強度方面，胖東來固定每週二“閉店”，每天工時不超過6小時，年假至少40天。工作環境的人性化設計比如允許員工在工作時可以坐著，每家店都設有員工健康娛樂中心和圖書室，這些舉措不僅提升了員工的幸福感，也真正將企業“以人為本”的企業文化融入員工的日常生活。
這種深入DNA的企業文化也由員工傳遞給了每一個消費者，將服務做到了無微不至，永遠比顧客先想一步。高檔海鮮可免費現場加工，平價海鮮也可提供挑選蝦線等服務，還配有檸檬洗手水可清洗，去除海鮮腥味。購米處提供一次性手套及回收等，就連那些用手難搓開的購物袋旁也配備了溼手器。正是因為這種企業文化由上而下的貫徹使胖東來成功實現了“企業愛員工，員工愛顧客，顧客愛企業”的管理閉環。
胖東來不是特例，
落實到客戶才是關鍵
與胖東來高度相似，東北的“胖東來”——比優特的MVV以“做顧客信賴，員工幸福的百年企業”為願景，以“引領超市行業，讓百姓生活更美好”為使命，以“顧客至上，誠信為本”為價值觀。這家從黑龍江鶴崗一路開到了哈爾濱、瀋陽等城市，擁有員工超1萬人、門店近70家的東北商超，實現了胖東來一樣的業績逆勢增長。近5年比優特的年均銷售增長達到20%。
這些企業成功的共性都在於認清企業內生能力的核心錨點就在使用者身上，抓住客戶資本三角幫助其實現良性利潤的增長。
存量時代，價格戰是適應時代的手段，卻不是最終目的，行業終將迎來持續創造價值和難以被顛覆的護城河的比拼。
近年來，隨著老牌傳統電商、新貴社交電商、線下商超龍頭等多方力量的入局讓市場趨於飽和以及各家業務界限的日益模糊，隨之而來的是客戶資本重要性的崛起，如何尋求破局之道，實現高復購和留存是線下零售商急需關注的重點，商超龍頭們很清楚價格廝殺並不利於企業的長期競爭，閉店、降價一定不是競爭的盡頭。
胖東來的魔法，在於它不是隻是在賣商品，或者服務，更是在創造客戶體驗。永輝超市和嘉百樂等大型超市向胖東來發出求救訊號，本質上是學習如何從客戶身上找答案，胖東來的改造凸顯了滿足使用者需求、建立良好的使用者關係以及維繫使用者忠誠度才是長期的制勝法寶。
企業應當更加重視使用者的聲音，只有“以客戶為中心”，找到企業自身的客戶路徑、機制模式，才能真正建立起線下商超的護城河。