從未想要建造汽車帝國的魏建軍，卻把長城汽車從一個僅有60人的小作坊，發展為一家超過11.8萬名員工，年銷百萬規模的巨頭車企。
將時間鏡頭拉長到1990年的7月1日，26歲的魏建軍拿到了長城汽車總經理的任命書。“公司總資產300萬，21畝土地，都是破舊廠房，並且當時長城從事的還是皮卡的改裝生意。”魏建軍回憶起彼時的艱難處境。
從上任到年底，長城一共賣出4輛汽車，且全是用錘子手工敲打，“再用21公斤的膩子手工找平。”
從4輛裂變百萬，從60人擴張到10萬，從用錘子敲打到車間智慧化生產。長城汽車緊隨時代的變遷完成了關於銷量，關於規模，又關於生產製造的多段式跳躍。
以人的角度覆盤長城的成功，魏建軍對汽車抱有強烈的熱愛，和“記吃不記打”的創業韌性，這讓他可以不斷攀登眼前最高的山峰，最終帶領長城到現在的高度。
但魏建軍卻認為，長城的成功應當歸屬於時代的功勞。“我是很幸運的，我趕上了改革開放的偉大時代。我和長城汽車都是改革開放的受益者。”
將對汽車的熱愛化作源動力，踏實肯幹地看著汽車飛入尋常百姓家。魏建軍有足夠理由對汽車產業的未來感到樂觀，他認為，正是因為有了國家在新能源汽車發展上的指引，才有了中國汽車產業“連續超車”的可能。
但在當下繁榮的另一面，汽車行業也正深陷於昏天黑地的價格戰，以及卷排名傳遞焦慮的亂象泥潭。
對於這些急功近利，損害權益的亂象，這位老一代汽車人也談到了自己的看法。
“企業要是沒有造血能力，不盈利是走不遠的，靠資本能走遠嗎？資本不能光講故事、講概念，它一定要盈利的。”
“我們需要的是一致環境下的排名，你質量怎麼不排名呢？誰的投訴多？誰的投訴少？排排名。公開說說消費者口碑排名，再排一排企業好感度，真正排排利潤、納稅，可以是多維度的全方位的排名，光排一個銷量，有什麼價值？”
作為長期主義的踐行者魏建軍希望汽車行業迴歸到一個良性的行業競爭當中，而長城也有資格去倡導行業的良性競爭。畢竟，在刀刀見紅的價格戰中傷了置身事內多處車企的盈利水平，今年上半年，汽車行業利潤率僅為5%，處於歷史低位。
而透過藉助海外銷售的增長，以及國內產品結構進一步最佳化，長城汽車上半年預計實現歸屬於母公司所有者的淨利潤為65億元到73億元，同比大增377.49%至436.26%。
抵制惡意競爭的另一邊，魏建軍樂於擁抱汽車行業的良性競爭。
作為小米SU7的第一批車主，魏建軍曾錄製過一條影片，在長城的試車場內，他把SU7開到了240邁。作為競爭對手，或友商，魏建軍實際上是為小米SU7做了一次代言。
但魏建軍對此並不避諱，“這是友好的競爭，我覺得可以互相學習，互相促進。良性（競爭）我是非常願意參與的。”
以3年造車為評判標準，魏建軍給小米SU7打了95分以上，並認為小米汽車做得“很精緻”，“生態也很好”。魏建軍說，這是需要向雷軍學習的（地方）。
向新勢力學習關於智慧化的造車思維，魏建軍也在向老牌海外車企學習精益求精的研發管理流程。
“我們應該感謝那些一路走過來的車企，給了我們很多技術儲備可學習。所以我們對那些全球車企，都要給予尊重和認可。”
無論是銷量規模、還是營收水平，抑或是關於智慧化的技術儲備，長城如今站在更高的一座山峰上。
但魏建軍仍保持著極強的危機感。“做企業，尤其是創始人，需要有時時刻刻的危機感。”某種程度上來看，危機感也給了魏建軍親自下場做營銷的勇氣，“我為什麼要直播？我是給他們（長城高管）打樣。我都去做了，所以他們也必須上。雖然打得不是特別好，但我有勇氣，我敢去上。”
8月7日，長城汽車董事長魏建軍訪談紀錄片正式上線，新浪財經CEO鄧慶旭與魏建軍展開深度對話。在長達近30分鐘的對話中，魏建軍以“老汽車人”的角度，回憶了長城30餘年創業的艱辛，以及對當下行業現狀的冷靜思考。
下文為未來汽車Daily整理的紀錄片問答實錄（有刪改），該實錄由長城汽車授權釋出：
鄧慶旭：作為長城汽車董事長，親自下場做營銷需要很大勇氣，你怎麼看待這件事？
魏建軍：這是一個時代的變化。由於媒體和傳播路徑的變化，把這些創始人也好，還是企業的核心層，都推到了網際網路上，時代讓我們必須做這件事，尤其是創始人，我覺得這是必修課。
魏建軍：必須選擇的，大家都說卷老闆，卷創始人，我覺得這也不叫卷，這是一個時代讓我們必須學會的一件事。這樣才能給使用者有更好的互動。
我為什麼要直播？我是給他們（長城高管）打樣。我都去做了，所以他們也必須上。雖然打得不是特別好，但我有勇氣，我敢去上。
鄧慶旭：行業說你是最懂車的老闆，但現在汽車行業已經發生了翻天覆地的變化，你們當年是怎麼造車的？
魏建軍：我很幸運，趕上了改革開放的偉大時代，我和長城都是改革開放的受益者。
為什麼是時代趕得好。我幹汽車之前，已經幹了4年的水泵廠（22歲開始幹水泵廠），並且幹得不錯，鄉政府說，這小子還可以，咱們這兒有汽車，汽車需要人，讓他來吧。
我說做夢都想去，說實話，我自從來到汽車這邊，水泵廠再也沒管過一次。我一個人就來到了長城汽車，當時給我發了一個任命書，叫總經理，那時候是改裝，客貨兩用車（就是皮卡）。
我在1990年7月1日上任，當時這個公司總資產300萬，21畝土地，都是破舊廠房，有60名員工，是資不抵債的狀況。從上任到年底，我們一共賣了4輛車，並且全是用錘子手工敲制的。手敲不平，還要用膩子找平。
後來改革開放，經濟發展快，什麼車都能賣掉（一輛車賣11萬/12萬）。後來我們從改裝到賣汽車，一步步走過來，這都是因為我國改革開放是全方位發展，要不然哪裡有需求？
魏建軍：我沒有像人們描述的那樣，要建一個汽車王國，汽車帝國。實際上每一步都是我走到一個山頭上，看到了更遠的、更高的山，又設立了一個更高的目標，去重新攀登。
不過我感覺到，雖然很有挑戰，但興趣特別重要。男孩不愛汽車，不愛摩托車的少，所以我覺得我是最幸運的人，趕上了時代，又給我安排了一個好的職業，所以我幹著就是熱愛。
很多媒體問我，你發展過來，你最有印象的事情是什麼。我記不住，不可能沒遇到困難，但我屬於記吃不記打的型別，難事過去就忘了。我對挫折修復的能力比較快，不能老惦記著困難，這樣就沒勇氣幹下一件事了。
魏建軍：我們汽車這個產業發展到今天確實有點亂，不能做那些惡意，弄虛作假，欺騙使用者的手段。甚至透過造假不合規，走捷徑的這個手段來競爭欺騙消費者，實際上這也是欺騙社會、欺騙政府、欺騙同行。
魏建軍：也不多，汽車行業經過40年的改革開放，取得這些成果來之不易。我們這些企業有責任去維護它和保護它。
對這些不當競爭就應該站出來去打擊它，要維護好我們這個經濟秩序。如果經常出老千，那誰還跟我們玩？所以我認為這不僅是汽車產業的事情，更是中國對外形象的事。
比如高壓油箱問題，我們的競爭參與者中，有歐洲、美國和日本企業，別人怎麼看我們？其實這損害了我們國家的形象。
魏建軍：非常嚴重，你可以看看現在大眾的排放門，（這個問題現在還在持續），而這個油箱比大眾排放門（的影響）一點都不差。
魏建軍：我認為應該是最好的時代。我們國家將新能源汽車定為國家戰略，我認為是正確的。我們應該為全球的使用者提供不同動力，不同配置不同價位的商品，為使用者創造價值，滿足他們的需求。
現在行業有這樣一個定論，說長城的電動車賣得比較少，發展得慢，實際上這都是一種誤區。首先，長城沒把補貼看得那麼重，有時候過多依賴補貼，會讓公司的經營決策走偏，所以長城沒有快速做油改電的電動車。但長城投資了電池、電機、電控，長城掌握了核心技術。
長城也掌握了智慧駕駛的核心技術，現在我可以說，長城在國內這些品牌裡面，我們一定是第一梯隊。
我也為公司定下了一些原則。一個是要有底線思維，合規，這是高壓線不能觸碰。
再一個不能有短期思想，實際上電動化（尤其是純電）這個門檻並不高。去年我們簡單統計了一下，我們這個行業虧損達到了1600億。我就覺得企業要是沒有造血能力，光靠資本是走不遠的。資本靠的是講故事，講概念，但最終公司一定要盈利。所以長城還有一個原則，叫做有質量的市場佔有率，虧損的事，長城儘可能不幹。
所以我們也遭到了很多人的攻擊，也包括資本市場。我覺得這些攻擊不理性，比如我們的黑貓和白貓，月銷2萬多。
魏建軍：確實可以，但賣一輛車虧1.3萬。長城的成本控制撐門能力很強，但一個月長城共虧了2.6億，一年就要虧26億。所以我們決定停產不幹了，這要是在其他企業，很難做這個決定。
魏建軍：我覺得辦企業重要的是實事求是，所以我們退出這個競爭。我們選擇我們更有優勢的，能夠有利潤的方向去發展。
鄧慶旭：這個行業是不是有一種焦慮感，比如排名，或者資料？
魏建軍：我們需要的是在一致環境下的排名。比如質量上的排名，誰投訴多，誰投訴少，排一排，公開說。消費者的口碑排名，再排一排企業的好感度，真正排排利潤、納稅，可以是多維度的全方位的排名，光排一個銷量，有什麼價值。
鄧慶旭：汽車既是一個最好的行業，同時也是一個很憂慮的時機，你認為的不正當行為可能會毀了整個行業，甚至對於國內經濟都有衝擊，是這麼嚴重嗎？
魏建軍：我們長城，這產業鏈既廣又深、垂直。我們比誰的成本都高不了，我曾經在去年也說，我說長城要是真的賺不了錢，別人也不可能賺錢。
假如政府需要的話，我們把汽車行業搞一遍審計，全審，第一個審長城。我們是公開透明的，看看誰有問題，是不是玩真的。我都給他們講，我說審去吧，審計費長城包了。所以維護好這個產業，這是中國的事兒，不僅是產業的事。我把它拔得高，這是個價值觀的問題，我們長城，包括我本人，很珍惜這個時代。
我想我們作為企業的領導者，每個人都應該規範自己的行為，因為我們都是公眾人物，都能為這個社會做出榜樣，我們也應該特別珍惜來之不易的成果，我肯定要做這個維護秩序的主持正義的人，捍衛者。
長城未來還有很多優勢，雖然很卷，有很多競爭，但是我們的電動化目前還是領先的。雖然說核心技術沒在被我們掌控，但我們應用得最好，所以我們國家的這個信心，對行業充滿期待。
魏建軍：我覺得中國的未來的發展，必須做全球的資源互補性。比如寶馬和長城合作，寶馬需要學習長城在工程上學習成本低和速度快的優勢。長城也要向寶馬學習零部件管理上的一些優勢。
我認為中國車企現在有點飄，覺得什麼都比外企好，但實際上我覺得差距還是很大的。
比如我們在質量管理上，長城在中國消費者的口碑裡有標籤，是車皮實耐用。但真和國外車企比，中國車企還是有差距的。
智慧化方面，不是海外車企做不了智慧座艙、幹不了自動駕駛，而是（海外）使用者對智慧化沒有強烈的需求。我們跟寶馬合作，我們向人家學了很多東西，研發的管理這些流程、工具、方法包括產品的驗證。
我們應該感謝那些一路走過來的車企，給了我們很多技術儲備可學習。所以我們對那些全球車企，都要給予尊重和認可。
鄧慶旭：我看有一期影片，你把小米SU7開到了240邁，其實作為競爭對手，或是不同的車企而言，你實際上是為小米SU7做了一次代言，但你似乎並不避諱這些？
魏建軍：這是友好的競爭，我覺得可以互相學習，互相促進。良性（競爭）我是非常願意參與的。
雷軍找我，說開發佈會，我也去學習學習。小米做的產品很精緻，他的小米生態做得很好。我們互換個車，我們的坦克700 Hi4-T，他給了我個小米SU7四驅版。人家雷軍，還挺不好意思，說你這個貴，我這個便宜，我說咱就別談這個了，我們企業還差這個十萬八萬，對吧？
回來我就認真地去看人家做的這個車，三年的時間，雷軍上我這兒來過兩次，上我們這兒學習交流，我們是很坦誠的。我也向雷軍學習，這個學習並不丟人。
魏建軍：我覺得作為車來講，應該按三年說，應該是95分以上。三年時間做出小米SU7來，雖然有一點小瑕疵，但每個企業都有，長城也有。我覺得非常棒了。
鄧慶旭：在2020年，長城做了個影片短片，你在片子裡發問“長城汽車挺得過明年嗎”？從現在往回看，你現在還有這種想法嗎？
魏建軍：做企業，尤其是創始人，需要有時時刻刻的危機感。那條影片我們做了大量的工作，我們花了很長時間推敲，從鏡頭到文字上。我覺得那個片子到今天都是經典，因為（那個片子）不僅對長城，更是對於做產業來講，都有警示作用。
我們現在還在不斷提醒自己。實際上有必要嗎，我覺得很有必要。因為這個社會在進步，用老套路幹今天的事，肯定是有問題的。所以企業要想站在更前沿，有更好地經營的質量，一定是有更先進的思想。
鄧慶旭：現在有一種說法，是BBA在中國也快不行了，也被中國企業趕出去了，你有沒有想過會有一天，海外品牌都離開中國，被中國捲了出去，你覺得這是一件好事嗎？
魏建軍：這個話題非常深刻，我想象不出來。當我們中國人自己過日子時，對外沒交流時，我們會是什麼場景？
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