傳統CMO正在失業

“這個時代對於傳統的職業經理人和CMO的需求是減少的，企業更需要的是‘合夥人’。”

—— 周宏騏

文 | 紙板箱

採訪 | 狂人、紙板箱

這，不是危言聳聽。

此話來自本期採訪的重磅嘉賓。瞭解狂人專訪欄目組的朋友應該知道，我們大多數專訪物件都是業界一線的品牌創始人、CMO以及廣告行業的頂尖創意人，甚少有學界的專家出場（隱藏資訊：出場的都是實戰的重量級）。

這次狂人邀請到的嘉賓是新加坡國立大學商學院兼任教授周宏騏教授。他也是名符其實，實戰的重量級。

周宏騏教授曾在6家世界500強企業擔任高管，有著豐厚的企業經營經驗，在進入學界的10多年中調研了近2000家企業，形成了一套系統、結構、前沿的經營生意思維，模式與方法。與他對談的過程中我們不僅理解了各個品牌創始人最基礎的生意思維，還獲知了許多前沿的經營模式，在理論和案例中不斷升級自我認知。

狂人知道無論是品牌創始人還是營銷人，可能很難有機會停下一段時間去深度學習生意、經營、營銷…… 或許這位經驗充足的前輩能給大家帶來一些新的思考。

事先宣告，這是一篇乾貨很多的專訪，請大家準備好小本本，咱們專訪開始：

01.

“不務正業”的企業高管

周宏騏教授的職業生涯用四個字概括就是“不務正業”，大學機械本科畢業後“不務正業”地成為了企業營銷高管，又在職業巔峰期“不務正業”地當了教授。

他的職業生涯裡做過6家世界500強企業的高管，包括通用汽車、禮來製藥、惠普科技…… 沒人想到這樣一位資深的營銷與商業模式學教授畢業於機械工程系。

周教授說他人生最大的幸運是在大學時師從於很多知名的教授，他早早發現自己對機械工程不感興趣，大學期間修了不少哲學與社會科學的課，每週都泡在圖書館讀書，康德、黑格爾、哈伯馬斯的書一本一個禮拜，日日夜夜看也不覺得累，身邊環境的感染讓他懵懵懂懂的立下一個志向——成為一個教授，他說那時候他只是單純地認為成為教授就能自己埋進浩瀚知識中，又能學習又能分享，完全是他夢想的事業。

但他真正實現理想已經是23年之後，45歲的他決定從跨國企業資深高管位置上提早退休，帶著身邊所有朋友的懷疑和不理解，成為商學院的教授。

新加坡國立大學商學院EMBA同學的合照

有人說追求理想都是很勇敢的，追求理想往往意味著捨棄，可我想一個理想主義者做出決定的時候一定不會覺得自己勇敢，因為他們知道自己會獲得更多。

周教授從沒有一刻後悔過自己的決定，他說他很幸運找到了適合他又能勝任的東西，這件事讓他踏實又快樂。同時他也從不否認過去的經驗帶給他的幫助，22年的跨國公司“正規軍”訓練，讓他在看待任何事物都能用系統、框架、流程、結構的角度去整理，使他在研究和概括方法時專注於“落地”，讓學問產生社會與商業價值。

“我雖然知道自己的理想，但畢業後沒有條件，只能去工作，但正是這些跨國公司讓我學會了十八般武藝，它們都是六七十年以上的公司，它們有很多方法論的沉澱，踩過的坑，又很樂意開放地教你，也願意給我們這些年輕人機會，讓我們用新時代的視角去創新，去實操。

離開企業後的周教授有了三個新的身份，教授、企業導師、天使投資人，這三個身份讓他在10多年間接觸和觀察了近2000家企業，他希望帶著時代的問題從新商業、新模式、新營銷的維度獲得啟發，用底層邏輯幫助創業者和企業經營者理解生意，理解如何創新生意的經營方式，創造價值。

周宏騏教授和吳曉波老師共同輔導90後創始人

02.

企業需要“性感”的業務

周教授在很多采訪中都提到過一個詞叫“性感”的業務，在他看來評估一個企業的商業模式的第一維度就是看其業務是否足夠“性感”，這裡的“性感”是一個綜合概念，可以理解為具有高潛力的商業機會。

“舉個簡單的例子，如果一臺工具機買了可以用20年，那這個工具機業務一定是不夠性感的，因為工具不易損壞，所以一定要搭配賣配件與耗材，譬如說賣刀頭（配件）、賣潤滑油（耗材），這些東西使用頻次高，更新速度快，相較只賣工具機就是更性感的業務。”

這個例子固然淺顯易懂，但在複雜的商業運作中只追求“性感”的業務往往是不成立的，周教授以迪士尼樂園的商業模式為例為我們拆解何為“性感”的業務？以及為什麼企業不能只追求“性感”的業務？

“迪士尼樂園的主要業務有4個，第一遊樂設施業務，第二餐飲業務，第三住宿業務，第四衍生品業務。你會發現這4個業務的經營方式是完全不一樣的，但彼此都有自己的業務角色，不可或缺。

第一遊樂設施業務，這個業務不太性感，既要滿足好玩，又要安全，需要的固定資產投資成本很高，沒有10多年根本不會盈虧平衡，但必須存在，我們叫它鉤子業務(或叫它帶來人流的“流量業務”)，沒有這個業務把消費者帶進樂園，別的業務也沒辦法賺錢；第二是餐飲業務，這就可以成為企業的盈利業務；第三住宿業務，這是企業提供給粉絲的福利業務；最後衍生品業務，這個業務既可以增加盈利又可以作為品牌口碑增長的業務。在這4個業務中，可能某一兩個業務並不性感，但這些業務組合起來看卻可以構成可持續的有價值的性感的生意。”

以下是系統地理解“性感”業務的維度：

使用基數(使用者/可以是法人或自然人)大不大
使用頻次是否高頻
感知價值高不高(客戶是否願意付出更高的溢價購買)
實現商機的成本，以及ROI投資報酬率高低
盈虧平衡時間，以及教育市場時間長不長

大部分企業和品牌的業務都不必然能都符合“性感”業務的所有維度，重點在於把握這些維度的平衡。

比如汽車行業基數很大，使用者多，但更換頻次低，普通家庭更換汽車的頻率至少4年以上，因此汽車行業必須提高消費者的感知價值，才能盈利；

再比如掃地機器人這個業務，在5年前算是創新性品類，但一開始使用人數少，你需要花3-5年去教育市場，且前期需要投入大量的研發費用，盈虧平衡時間越長風險就越大，這樣評估這個業務看上去就沒有這麼“性感”，是個需要資本加持的業務。

狂人：“近兩年見過最‘性感’的業務模式？”

周宏騏：“不能說‘最性感’，但性感的業務無處不在，更想要說的是很多業務原本不性感，透過調整商業模式中的要素，讓它從不性感變性感。

例如過去兩年我觀察東鵬特飲，大家都知道疫情三年很多飲料品牌雖然有成長但速度緩慢，但東鵬在21、22、23年，每一年銷售成長大概在30%，利潤增長也有20%以上，我們去拜訪的時候很驚奇地發現它居然是數字化技術驅動商業模式創新的品牌。

飲料行業有幾個痛點，一是它需要把產品大盤賣給中盤，中盤再賣給零售，是層層加碼的，你的貨出去了，錢也收回來了，但是有沒有被消費者消耗你是不知道的，這對於未來增長的預測很難把握；第二當你要做一個推廣活動給福利時，你是很難確定福利最終被交到消費者手上，可能在中層就被消耗；第三會出現串貨的現象，明明賣到西安的貨可能最後被賣到上海。東鵬特飲想解決這些問題，透過二維碼技術（五碼合一），把應用場景變成系統工程，逐步系統性地解決了這些問題。

再例如泡泡瑪特，曾經憑藉‘潮玩IP加盲盒’的模式一度高歌猛進，是在精神消費時代的性感業務，基數大，頻次高，感知價值也高。但一度也曾經歷‘盲盒蒙塵’。不過，從近期釋出的2024上半年業績報告來看，實現營收45.6億元，同比增長62.0%，經調整後淨利10.2億元，同比增長90.1%。具體來看，中國內地市場營收32.1億元，同比增長31.5%；東南亞市場成績格外亮眼，同比增長478.3%。那麼，泡泡瑪特究竟調整了些什麼？”

03.

做生意是一種“專業”

《生意的本質》這本書是周教授花費13年，調研2000家企業後，對於做生意基礎操作方法和框架的覆盤及視覺化表達，用一句話高度概括這種本質就是“謀定後動、聚人成事、動態升級”。

很多人不能理解，因為他們始終在用“直覺”做生意，而且認為只有創始人擁有“某種能力”才能保障企業的發展，這個理解不能說是錯的，但這種“直覺”並不會一直起效，又或者說周教授將各個企業家的“直覺”進行共性的梳理和總結，使生意這件事成為一個“專業”，能被大部分企業經營者和創業者上手的方法論。

“大量的初創型企業，每100家企業裡能存活的可能不到10家，甚至不到5家。很多擁有高學位的高知創業者，有很多理想，總覺得只要產品夠好，不需要什麼創新的經營方式，也不需要營銷打法，覺得產品自己會賣自己，這就很務虛了。

完全靠直覺去做生意，不把做生意當成專業，這是很危險的。所以我寫這本書是希望給這些創業者和企業經營者提供一個操作手冊，用書中的一些先進的方法論把生意做對，做好，做強。

舉個例子，今年上半年我們輔導一家企業，企業的創始人是留美雙博士，而且是生物科技跟醫學博士，他在深圳有一個辦公室，每天睡在他房間的行軍床上面，很悲壯，可投他的投資人發現錢可能都打水漂了。

他一開始不覺得做生意是門專業，直到我們慢慢和他講，他才明白做生意的門道。他們的核心技術是細胞培養，這個技術很先進，但怎麼將技術投射在商業領域最終獲得盈利？

這個技術有幾種可走的業務方向，第一，“2B”，與醫院合作，為癌症患者培育癌細胞出來後，透過不同藥物測試降低用藥不當的風險；第二，可以徵得大量的癌症病人同意，累積上萬病例進行培育，再將這些樣本與靶向藥的建模賣給藥企；第三，不一定聚焦癌症患者，可以用這項技術研究減緩皮膚衰老的方法，培育後與全球500強的護膚品公司合作。

我們可以發現一模一樣的技術在不同的人手中會有不同的業務選擇，每個人的市場敏感度不同，如果一開始選不對，技術再好可能也無法盈利，那這個生意就做不成。”

這也是為什麼上文並沒有否定企業的成功的確依賴創始人“直覺”這一觀點，但這種“直覺”往往是在大量的知識與經驗的積累後習得的能力，並非閉門造車，即是需要“謀定後動”。

04.

CEO、CMO的職能正在變化

在企業經營中，創始人(核心經營者)、各種職能的高管、CMO常常有部分工作內容重合，但工作思路卻不盡相同，周教授對此很有發言權。

輔導阿里新零售高管

“我覺得無論是創始人，各種職能的高管或是CMO都需要懂生意，但不同的地方在於，核心經營者具有兜底心態，他們為此承擔風險，並在重大決策時有商業敏銳度和‘會算賬’的能力。

根據我的觀察，這個時代對於傳統的職業經理人的需求是減少的，企業更需要的是‘合夥人’，傳統經理人就是拿一個保底加激勵，老闆佈置什麼任務就去做的時代已經過去了，現在新時代的企業需要你具備生意思維，需要你承擔一定的風險，更需要大家用共創共生的方式去經營。

對於CMO來說更是如此，CMO這個崗位消費品行業比較多，舊時代大家依賴電視投放觸達消費者，但移動網際網路時代很難透過一個主流的渠道去觸達大部分人，而且傳播與溝通領域早已從傳統廣告思維轉換到內容互動思維，CMO要能協助企業增長，面對的複雜度與難度增加，他們需要具備更多的生意思維。”

根據狂人的觀察其實已經有不少品牌全面取消CMO這個崗位，更多用CGO來代替，比如瑞幸。雖然在外界看來他們的職能十分相似，但這不僅僅是名稱的替換，實際上是品牌對於生意經營認知全面提升的過程。而早在多年前，寶潔，聯合利華，三得利等國際品牌早就取消了CMO職位。

從“Marketing”到“Growth”，是要求每一位企業高管掌握“經營與算賬”能力，把“品效合一”貫徹到底，即一切戰略的主題圍繞“增長”，能夠帶來“增長”的戰略才是好的戰略。

無論是業務的更替還是內部的調整，都是為了及時跟上社會發展的一步棋，“成功”的經營者，總能用發展的視角看待時代的不斷變化，以敏銳的洞察、積極的態度不斷推動企業經營方式的結構性升級。

調研海底撈（董事長張勇）

調研名創優品（董事長葉國富）

調研得物（創始人楊冰）

“成功的經營者有很多共性，首先是商業敏銳度，總能率先找到升級的機會；二是具有資料思維，要把商機落地，會算大賬小賬；第三有‘all-in’的心態，有承擔風險的擔當；第四聚人成事的能力，有一定的個人魅力；第五以小博大，能夠出奇制勝；第六多半有點偏執狂，對於外界的雜音是不在乎的；第七超強的學習力，能夠不斷汲取養分完成自己企業的升級。”

即便我們作為普通人並沒有過於宏大的理想，但依然不可忽視個人的成長是具有共性的，尤其是在AI如此發達的時代，個人的成長性或許才是最保險的砝碼。

05.

任何品牌打法的“保質期”只有五年？

菲利普科特勒在周教授的新書《生意的本質》的推薦語中提到“如果你在5年之內還用同樣的方式做生意，你就離關門大吉不遠了。”

周教授一直在做的工作一個是新時代商業模式(經營方式)的研究，另一個就是品牌營銷的研究，如果用他的理論來觀察這十年間的新消費品牌，我們會驚奇地發現任何一個希望穿越生命週期的品牌都會爭取在最短的時間內成為“正規軍”。

拜訪斐樂大中華區總裁姚雄偉

“近十年是新消費品品牌暴增的時期，這些品牌的共性是在網路上因為某款爆品出圈，或是在營銷打法上抓住了新的流量口，但是多半不能穿越週期。因為一招半式很難支撐一個企業的長期發展，當平臺的流量貴了，或是競爭對手跟進，這些‘游擊隊型公司’就很難繼續發展。唯一的解法就是在短時間內把自己培養成‘正規軍’，哪怕你的爆品不那麼爆也足以維持企業的發展。”

而成為“正規軍”的第一步就是系統理解營銷六力，這裡乾貨上線，請做好筆記！

營銷六力：

產品力：即基礎產品的內部屬性，外部屬性和功能屬性。
商品力：理性購買的理由有沒有增值？感性購買的理由夠不夠戳心？
內容力：移動社交時代是否能迅速抓住消費者眼球，並透過情緒價值社交裂變？
遊戲力：是否能掌握人性設定遊戲規則，抓住消費者粘性，像“會員制”“積分制”等。
推廣力：品牌在溝通與傳播上，是否用上了移動社交時代的有效載體？
品牌力：是否能沉澱消費者心智？

為什麼每一個品牌都如此重視營銷？營銷是品牌中最需要接近消費者的部門，同時也是最需要跟近時代不斷創新的部門，在周教授看來，營銷既有為品牌帶來實際營收的功能，也要起到品牌“安全氣囊”的作用，提高品牌容錯率。

商業社會的複雜性體現在它既存在市場規則、企業結構的理性科學，又存在品牌、經營者、消費者三方的感性認知，且任何細微差異都可能具有蝴蝶效應般的變化，但在複雜中找到簡單，在凌亂中理清邏輯，在未知中尋覓啟示本就是人類社會不斷發展的原因，這正是周教授一直希望做且一直在做的工作。

寫在最後

周教授說他人生中最正確的決定就是決定去英國曼徹斯特商學院(MBS)讀書，當時這所商學院的教學方法很另類，教授真正在課堂授課的時間真的很少，他們的所有課程幾乎都是半實踐半教學的完成，大量真實案例(life project)要求學生分成小組自己在路上去解決問題，有兼併收購，有變革管理，有新市場進入策略… 就這樣在理論和實踐中他們獲得了前所未有的操盤經驗和信心。

這一點在他擔任企業高管後仍然沒有改變，即使工作繁忙他依然抽時間參加各種研討，在理論中找到可實踐的經驗和方法，在實踐中重新整理和補足理論的漏洞，在他正式成為教授開始自己的研究生涯後也並未完全離開業界，他更像是架在業界與學界的橋樑，不斷幫助企業解決問題，推動生意的增長，同時觀察和學習著最新的行業發展。

常常有人認為業界與學界是“井水不犯河水”，像兩個平行的世界，但細想想有什麼行業可以完全不依賴方法論的經驗沉澱？或許摒棄傲慢，保持學習，才能獲得長足的成長。可以不唯書本論，但不可以放下書本。

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