當使用百度搜索“王鳳英加入小鵬”的關鍵詞，搜尋框下方會自動給出一些相關的熱搜推薦，其中排名第一條的便是“王鳳英加入小鵬為啥也賣的不好”。

這條熱度最高的搜尋，一定程度上代表了行業內很多人的態度。2023年初，前長城汽車總裁王鳳英加入小鵬汽車，成為當時中國汽車行業的一個熱門事件，之後人們便一直頗為關注王鳳英將給小鵬汽車帶來的變化。

不過根據最直觀的銷量資料顯示，王鳳英加入後的小鵬汽車沒有變得更好，而是變得更加糟糕了。2024年5月份，小鵬汽車銷量僅為10002臺，除了遠遜於新能源汽車巨頭比亞迪30萬+的銷量，也開始落後於一眾造車新勢力企業。例如，5月份，理想、蔚來、極氪與領克的月銷量分別為35020臺、20544臺、18616臺與18165臺。即使新上市的小米汽車，其月銷量也達到8649臺，逼近小鵬汽車。

而就在昨日理想汽車官方微信釋出的最新一週（6.17-6.23）銷量榜單中，小米汽車以0.33萬輛的周銷量首次超過小鵬汽車0.25萬輛的周銷量。其中，值得一提的是，小米汽車目前只有一款轎車車型SU7在售，而小鵬汽車有5款產品在售，且小鵬汽車的平均車單價也遠低於小米汽車21萬人民幣的起售價。隨著小米汽車車型的補齊，其勢必將與小鵬汽車拉開更大的距離，也將與理想、蔚來組合為新的“蔚小理”。

銷量資料只是企業的短期業績表現，完全用該資料來衡量加入小鵬汽車一年半左右的王鳳英並不公平。但我們從更長期的戰略與管理維度去看，王鳳英給小鵬汽車帶來的變化，同樣也並不理想。

王鳳英的前東家長城汽車，在很長時間內都被認為是“定位”理論在中國商業界最成功的實踐案例。早期其旗下的長城品牌、哈弗品牌分別透過聚焦皮卡與SUV品類，取得了巨大成功，這也帶動長城汽車與比亞迪、吉利、奇瑞並肩成為中國自主車企的傑出代表。但在依靠定位戰略取得初步成功後，本應該在上述兩個品牌領域繼續深耕時，其卻在中高階SUV、硬派越野SUV與女性純電小車等細分市場又分化出了魏牌、坦克與尤拉等三個全新的子品牌。這使得長城汽車有限的資源被過度分散到多個子品牌，導致不僅新品牌沒有取得實質性的進展，原來基本盤的哈弗品牌也遭遇銷量斷崖式下跌，完全喪失了在SUV品類的領先優勢。

以5月份的銷量資料顯示，哈弗品牌的銷量只有22039臺，尚不足比亞迪品牌銷量的十分之一。魏牌與尤拉品牌的銷量更是慘淡，分別只有2770與4540的銷量。唯一值得安慰的是，坦克品牌的月銷量為16271臺，表現頗為可觀。

“定位”理論的失效，讓長城汽車這些年的整體表現逐漸開始掉隊，這也是迫使王鳳英離開長城汽車的主要原因之一。不過在王鳳英離開長城汽車後，其並沒有破除對定位理論的迷信，而是一度建立了一家以定位理論為核心課程的管理培訓機構。之後隨著加盟小鵬汽車，其也水到渠成地將定位理論帶到了小鵬汽車。

對於小鵬汽車來說，也確實需要一次重新定位。其逐漸從“蔚小理”中掉隊的一個重要原因，便是相較理想、蔚來在戰略定位上更加模糊。

例如，理想汽車一直將自己定位為大空間的家庭用車，相繼推出了L9、L8、L7與L6四款中大型與大型SUV產品，這讓其在該細分市場取得了較大成功。而蔚來汽車則一直聚焦在高階純電領域，這也讓其成功捍衛住自己在高階品牌領域的可能，頗為難得。

而小鵬汽車的戰略定位則極為混亂，其第一款車型G3是一款主打低端市場的小型SUV產品，但隨後又接連推出了P7與G9兩款主打中端以上市場的中大型轎車與SUV車型，以及一款主打中低端市場的緊湊型轎車車型P5，而最近的一款車型則是一款主打中高階市場的中大型MPV產品X9。從上述產品來看，作為一家初創企業，小鵬汽車的產品範圍幾乎無所不包，在品類上涵蓋了轎車、SUV與MPV三大品類，在尺寸上涵蓋了小型、緊湊、中型與中大型四個型別，這便使得小鵬汽車在消費者心智中的認知較為混亂。

外界本期待王鳳英能為小鵬汽車帶來一個清晰精準的定位，但讓人們不解的是，其並沒有簡化小鵬汽車的戰略，而是決定推出一個全新的子品牌MONA，主打價效比市場。一方面，這讓小鵬汽車的戰略變得更為複雜；另一方面，在主品牌尚沒有做好的情況下又推出一個新品牌，這將給企業造成巨大的不確定戰略風險。

就在近日，小鵬汽車正式曝光了MONA的首款車型——小鵬M03。不過這次小鵬汽車的風向陡轉，其在營銷宣傳中沒有再將MONA視作一個新品牌，而是將其調整為一個產品系列，品牌依然採用小鵬。且讓人們較為失望的是，小鵬M03的外觀與之前的緊湊型轎車車型P5有些相似，並沒有體現一個新產品系列給使用者帶來的全新驚喜。

新品牌與新產品系列，這在戰略上有著本質的差異。在確定雙品牌戰略不久後，小鵬汽車便再次否定了自己的雙品牌戰略，這意味著其當前在戰略上的迷茫與猶豫不決。不過略微值得肯定的是，小鵬汽車在主品牌尚不安全的情況下，放棄打造一個新品牌的選擇是正確的。

從小鵬M03與P5高度相似的外觀我們可以大致推測出，小鵬汽車初始的戰略邏輯，是希望小鵬品牌主打中高階市場，聚焦P7、G9與X9等中端市場及以上的車型。MONA品牌則整合P5、G3等中端市場以下的車型，主打追求價效比的使用者。上述戰略選擇與長城汽車之前在SUV品類設計哈弗與魏牌的雙品牌戰略如出一轍，王鳳英大機率受到了前東家戰略選擇的影響。

但隨著MONA品牌宣佈之後的外界反饋，何小鵬應該是意識到了這種戰略選擇的巨大弊端，因此主動放棄了再造一個新品牌的計劃，退而求其次，選擇將其替換為一個新的產品系列。但曾經作為新品牌首款車型的M03，現在突然被轉為小鵬品牌下的一條新產品線，這顯然已經背離了最初的戰略思考。一款戰略搖擺不定的車型，註定了其成功的機率將頗為渺茫。

小鵬汽車當下的最核心問題，依然還是戰略混亂的問題，清晰戰略“定位”也是一個不錯的解決答案。只是王鳳英再次誤用了戰略定位理論，沒有給小鵬汽車提供一個對的藥方。

例如，長城汽車近些年的衰退，並非是定位理論的失敗，而是過度進行市場細分，導致戰略資源分散。而與其相反的是，比亞迪同期則一直選擇聚焦主品牌比亞迪，在比亞迪於價效比市場取得明顯領先優勢後，才開始佈局騰勢、方程豹與仰望3個品牌。且這3個品牌與比亞迪品牌之間都有著明顯的定位區隔。

從售價來看，比亞迪品牌主打30萬人民幣以內區間的產品，騰勢品牌主打30-50萬人民幣區間的產品，仰望品牌則主打50萬人民幣以上區間的產品。而方程豹品牌則主打越野、跑車等較為小眾的個性化品類。因此，各個品牌之間相得益彰，互不衝突。

對於小鵬汽車來說，其作為一家新勢力企業，橫跨轎車、SUV與MPV三大品類，縱跨小型、緊湊型、中型與中大型四個級別，這造成其今天的步履維艱。做減法是極為艱難的選擇，何小鵬自身對此很難做出改變，他更需要的是王鳳英能夠促成小鵬汽車的戰略簡化。可惜的是，王鳳英沒有促成這種簡化，而是讓小鵬汽車的戰略更加混亂了。

基於筆者觀察，小鵬汽車當前在G3、P5等價效比產品市場的表現並不好，而在G6、P7、G9與X9等中端及以上產品有著一些閃光表現。這是因為在價效比市場，消費者對價格更加敏感，像小鵬汽車這樣缺乏成本優勢的新勢力品牌，很難與比亞迪、奇瑞與吉利等年銷量早已經超過百萬級的老牌車企競爭，因此表現低迷。而在中高階市場，消費者對價格的敏感度更低，因此給到“蔚小理”與問界、小米等這樣的造車新勢力企業一些創新致勝的機會。

前不久，華為終端、華為智慧汽車解決方案BU董事長餘承東也在一次公開活動中表達了類似的觀點，他表示，相比比亞迪自有供應鏈和海量部件製造帶來的超低成本能力，“我們不具備低成本的能力，做30萬元以下的車，現在都是虧的，只能做30萬元以上的，20萬元以下的車型等將來具備成本能力的時候再做”。餘承東的這個選擇，也從側面反映了華為這家企業在戰略認識上的深刻洞察力，以及在戰略執行上的紀律性。而這正是小鵬汽車與華為這種世界級優秀企業的關鍵差距所在。

在戰略管理領域有一個著名的觀點，核心意思是說，“戰略即在組織中找到那些行之有效的戰術，將其上升為戰略”。筆者建議，何小鵬應該去好好體會一下這個觀點，同時去深刻理解華為、理想與蔚來等幾家更成功企業的戰略思考，儘量去基於G6、P7、G9與X9四款表現尚可的中端及以上產品的共性去做文章，透過構建自身獨特的差異化來獲得一席之地，而非去到自己根本沒有任何競爭優勢，也無法構建任何差異化的價效比市場去與比亞迪這樣的巨頭進行“以卵擊石”的競爭。