我們都曾有被擁有無盡好奇心、不停追問“為什麼”的小朋友們所感染的經歷。在商業世界中，好奇心也同樣重要。但CEO們常會感嘆手下團隊不願接受新問題、新觀點或新路徑。
但究竟什麼才是好奇心？為什麼它對當今的企業尤為重要？領導者又該採取哪些措施來培養好奇心呢？
當我們在商業世界談論好奇
心時，我們談的是什麼？
在目標明確且已確定解決方案時，我們往往更傾向於採取直截了當的行動。在解決方案不夠明確，但問題模式很熟悉時，我們往往會透過梳理解決過程、設定里程碑來推動相關行動。
雖然這種直面問題並去解決的方式很高效，但對小孩來說卻並不適用，因為小孩子應對世間挑戰的能力高低，取決於他們對這個世界的認知有多深。對身處快速變化環境、面臨前所未有挑戰的企業來說，這一邏輯同樣適用。在貿然行動去解決問題之前，企業需要先加深對未曾見過的全新情況的認知。
為什麼好奇心在當今世界尤
為重要？
在我們無法簡單借鑑過往相似情境的經驗時，縮小已知（known）與可知（knowable）之間的差距就顯得尤為重要了。因此，在下述情況中，特別需要重視好奇心的價值：
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你是一家年輕企業，僅靠走成熟公司老路可能難以獲得足夠競爭力。
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你是一家面臨著全新挑戰的企業。
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日新月異，過去的解決方案不再適用。
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新技術層出不窮，給未來帶來許多截然不同的可能性和路徑。
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激烈競爭導致老牌企業的各項優勢迅速消失，對新方法進行持續探索變得至關重要。
當今大多數企業都會遇到以上某種或多種情況。尤其是隨著GenAI的快速發展，各家企業，無論大小，都被迫重新思考自己的戰略目標和手段，以好奇心驅動自己探索新方法。
同樣，儘管面臨著自然資源枯竭、履行環境和社會責任等要求，企業卻仍然需要持續創造足夠的財務回報，因此也需保有好奇心，以持續探索新的商業模式。
對成熟企業而言，
保持好奇心為何如此困難？
請進行以下實驗：花一個小時觀察一家快速成長的年輕公司的管理層會議，再花一個小時觀察一家成長緩慢的老牌企業的會議。請務必留意兩場會議中，有多少次提及到了近期的新現象、公司外部的利益相關方，會上共提出了多少問題，或共提議了多少新思路和方式，這些都是衡量企業好奇心高低的觀測指標。透過比較我們可以清楚看到，規模更大、更成熟的公司好奇心明顯不足。
幸運的是，成熟巨頭企業並非註定一定會缺乏好奇心。但大型企業必須克服幾種可能傷害好奇心的傾向，例如：
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自滿。過往的成功可能使企業相信自己不再需要提出新問題或尋找新答案。
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專業化。為了提高效率，企業將其業務細分為不同的職能和部門，讓各部門只專心研究部分步驟、產品或地區。這種做法鼓勵進一步最佳化各個部分，而不是激發重新構思整體的興趣。
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內向性。隨著球體的增大，其表面積與體積的比率會急劇縮小。同樣的公式適用於成長型公司中面向外部的角色，他們的佔比相較於公司整體日益縮小，這使得外部資訊難以傳導到組織內部，外部刺激對激發好奇心的作用逐漸減弱。
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財務導向。上市公司要對股東負責，必須謹慎管理回報。但從長遠來看，回報並非直接的目標。它們不是透過直接追求回報來實現，而是作為追求創新和增長的間接結果，而這種創新和增長源自於對“可能會發生什麼”的好奇心。
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工具主義。設定目標，按照計劃實現目標，並對結果或行動進行激勵，這是解決常見問題的有效方式。但對鼓勵企業學習新事物來說，這種方式可能貽害無窮，因為要想知道哪些內容需要最佳化，我們首先必須進行探索和學習。
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Genpact保持好奇心的故事
作為如今商業流程外包（BPO）領域的領導者，Genpact問世於1990年代末，當時只是通用電氣內部的一項實驗。建立該專案的初衷是探索一種全新的商業模式，利用印度豐富、高效的人力資源，向其他全球公司提供以前由各公司內部員工提供的服務。
當時Genpact沒有現成的模板或經過驗證的做法可供參考。在好奇心的驅動下，其領導層一邊學習一邊探索通往未知未來的道路。如今，該公司已成長為一家市值超過40億美元的獨立公司，向各大全球公司提供各種商業、技術與分析服務，繼續深耕由其開創、如今規模已超3,000億美元的BPO行業。
透過有意識地採用那些有助於促進基礎好奇心的關鍵做法，Genpact得以在快速變化的全球技術商業環境中持續實現蓬勃發展，相關關鍵做法包括：
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明確將好奇心與勇氣、洞察力、誠信一起作為自己的核心價值觀。
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強調問題而非答案的價值，踐行該價值觀。例如，這包括不滿足於僅僅贏得一份新合同，而是習慣性地找出原因。
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在招聘和選拔員工時尋找有好奇心的員工，而不僅僅關注候選人的知識和技能。對於領導職位，Genpact更看重求知慾和勇於實踐新知識。
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將80%的高管派駐美國、歐洲、澳大利亞和日本等關鍵市場，保持外部視角。這使得Genpact能夠避免建立孤立的“交付工廠”或脫離實際的總部。公司還鼓勵領導者將50%的時間分配給客戶，25%分配給其他外部利益相關者，只有25%用於內部事務。
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塑造協作文化，推動新見解共享，並利用“無責後期分析”總結、分享失敗教訓。
除鼓勵員工保持好奇心外，Genpact的領導層還會努力防止團隊出現可能傷害好奇心的自滿和停滯情緒。當某些事情執行得“過於順利”時，領導層會透過調整人員、設定新目標來打破現狀，鼓勵員工保持好奇心、學習新事物。
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KKR保持好奇心的故事
Genpact並非唯一特別重視好奇心的企業。私募股權傳奇人物、KKR聯合創始人、聯席執行董事長亨利·克拉維斯（Henry Kravis）最近對一位採訪者說，沒有好奇心就不可能成為成功的投資者或創始人。
他還表示，現在尤其如此，如果我們能夠充分探索、深入理解由快速變化的地緣政治和經濟動態帶來的風險，那麼這些風險就有可能轉化為新的商機。
克拉維斯堅持踐行這一理念，定期與觀點迥異的各界人士進行對話。例如，在造訪自己不熟悉的商業環境時，克拉維斯會盡可能多地與當地的利益相關者進行會面，直到自己的日程填滿為止。即使在熟悉的環境中，他也會盡量與儘可能多的年輕人會面，瞭解他們的想法。
領導層可以透過哪些方式
培養組織的好奇心？
透過對Genpact、KKR及其他一些“好奇型企業”進行研究，我們可以發現，這些企業在培養好奇心思維方面都採用了一些相同的做法：
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培養組織的外向性，所有的職能和職位都需要直接面向外部相關方。
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從反常情況中學習，例如客戶的新行為、競爭對手的新舉措或新運營策略等偏離常規業務方式的情況。
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孵化多元的商業心智模型。隨著業務模式逐漸最佳化並取得成功，企業內自然會形成對業務運作方式的主導思想。但如何看待業務運作是一種選擇，而非既定事實。當新情況出現時，員工應該始終對重新構建業務邏輯持開放態度。
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透過鼓勵對想法進行早期試驗，培養“嘗試精神”，不僅可以驗證相關想法，還可透過與現實碰撞生成新想法和見解。
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建立一個簡明“社會學習系統”，共享新的想法和理念，整合洞察的生成、分享和延展應用。
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運用新技術引導促動“社會學習系統”。
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對已知方法的使用和新方法的創造、探索給予同等關注。
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培養認知多樣性，鼓勵員工瞭解多元視角在引導更優秀的全新工作方式方面的作用。
在培養此類好奇心實踐方面，CEO們可以發揮特殊作用。以下做法、行為可以為整個組織定下基調，為好奇心創造出蓬勃發展的土壤：
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包容、接納有“好奇心”的行為（如提出問題和考慮不同思維模式等）。
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總結沉澱組織內部的好奇實踐。
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透過分享、收集學習資源推進協作。
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對探索、發現新可能的做法給予與現有業務回報同等的獎勵。
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打造相關係統，鼓勵領導層提升認知多樣性。
在商業領域，一直有兩大主要任務，一是利用好現有模式，二是探索未來模式。隨著技術演變速度不斷加快，全新競爭方式加速湧現，CEO們不僅要對員工當下取得的成績進行獎勵，還要鼓勵他們保持創造新模式所需的好奇心，推動企業在未來再創新的輝煌。
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關於作者
Martin Reeves是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫全球主席。
Tiger Tyagarajan是波士頓諮詢公司（BCG）資深助理諮詢顧問。
關於中國區專家
阮芳是波士頓諮詢公司(BCG)董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
何大勇是波士頓諮詢公司(BCG)董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
感謝BCG同事趙潤傑對中文版內容提供的支援和幫助。
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