在商業技術領域，生成式AI（GenAI）常被視為一種全新的“奇蹟引擎”，有望讓先行企業提高效率，降低成本，快速取得成果。但經過一年多的付出和努力，大多數公司驚覺，相關專案的結果遠未達預期，大家彷彿陷入原地踏步的困境，實質性進展甚少。

此外，許多企業在還沒獲得實際經濟收益前就過早開始慶祝成功。結果，預期效果尚未證實就已煙消雲散。根據BCG近期的一項調查，66%的高管表示對公司在GenAI方面取得的進展感到不滿。不過，企業也不應過早放棄：54%的受訪者仍期望該技術能幫助企業降低成本。風險在於，雖然該技術確實能帶來諸多好處，但期望落空可能會導致幻想破滅，痛失大好勢頭。

從BCG與客戶合作的經驗來看，許多企業未能釋放GenAI的價值，是因為從一開始就缺乏結構化的方法和明確的價值重點。具體而言，許多企業將GenAI當成了一般性的技術升級或試點專案，把相關工作的領導權交給了技術團隊。雖然這麼做不會影響技術目標的實現，但卻未能產生實實在在的經濟效益。事實上，與其他型別的轉型相比，GenAI轉型對專業能力和管理水平有著更高的要求。企業要對流程與運營模式重塑、培訓與員工採用等關鍵因素給予更多關注（在目前的實際工作中，這些因素常遭忽視），還要多關注可量化的損益與資產負債表改善目標。

領導層旗幟鮮明的支援是推動GenAI轉型取得成功的重要因素。GenAI轉型必須由最高領導層指揮，且業務部門和職能部門的領導必須對創造價值槓桿和實現業績目標負責。這樣可以幫助推動開展以人為中心的全面轉型，並設定出可操作、可追蹤的具體EBIT（息稅前利潤）目標。

BCG協助客戶開展了350多個GenAI專案，從我們的經驗來看，成功的關鍵在於企業要從一開始就盯住EBIT增長，而不能僅僅關注某個實施中的專案，寄望其能逐步轉變為價值創造工具。BCG總結出了一條“GenAI階梯”，涵蓋了企業在將GenAI構想轉化為實際經濟效益過程中必然經歷的四個階段（參閱圖1）。

在這一階段，各行各業的企業被ChatGPT、Microsoft Copilot或定製聊天機器人等工具可能帶來的效率提升所吸引，紛紛開始踏上GenAI轉型之旅。目前我們看到的用例有100多個，企業在諸多部門開展試點工作，不過沒有明確定義使用者需求，也沒有考慮跨職能的技術協同效應。

遺憾的是，由於缺乏有關員工培訓和全企業推廣的戰略計劃，這種各自為戰的部署未能產生實際價值，給人留下了一種GenAI的好處只是“鏡花水月”的印象。

考慮到只有在達到一定規模後才能創造出實際價值，企業不能只盯著少數幾個工具，而要推動規模擴張。但我們發現，大多數企業試圖在全公司範圍內推廣GenAI時都遇到了問題，使用者採用率很低。員工沒有接受過足夠培訓，在此過程中往往有種“局外人”的感覺。結果就是員工無法將這些工具有效融入到工作流程之中，導致GenAI的價值無法得到釋放。

面對GenAI部署工作的複雜性，一些企業意識到，要想取得成功，僅靠用好相關工具還不夠。領先企業在分配時間和資源時會遵循“10-20-70”原則，因為他們清楚，雖然演算法（10%）和技術（20%）對GenAI的應用至關重要，但最需關注的其實是人員與流程調整（70%）。據我們估算，在培訓和變革管理方面進行過投資的企業，通常可以在整個組織範圍內實現約60%的採用率（adoption rate）；而未在這些方面進行投資的企業，採用率只有30%。

成功實施整體流程與工作方式變革的企業表示，其效率提升幅度高達50%。但現在慶祝還為時過早。我們對這些客戶的跟蹤調查顯示，短短幾個月內，由於員工剛獲得的空閒時間又被積壓任務或其他新出現的優先事項所佔用，初期獲得的收益很快消失殆盡。因此，儘管本階段具有重要的里程碑意義，但還不足以帶來持久價值。

在發揮GenAI作用、實現可量化價值的過程中，最後也是最關鍵的一步，就是在效率增長和損益表之間建立明確聯絡，並著力推進以EBIT為重點的轉型。

企業在應用GenAI時會遇到各種各樣的挑戰，可以透過許多可行戰略將效率增長轉化為實際利潤。在最近的一個合作案例中，BCG幫助客戶找出了69個不同的流程“價值包”（value package），都是能夠產生較大影響的用例，且在推動EBIT增長、達成執行里程碑和可追蹤性方面具有明確的潛在價值。這些用例包括營銷部門的自動化產品管理與競爭對手分析，財務部門的決策準確性與速度提升，還包括調配員工執行新任務、簡化庫存管理及改善客戶關係推動營收增長等。

企業在制定GenAI戰略時，要儘早明確效率提升對損益表的影響，然後進行結構化的端到端全面轉型。企業應設立GenAI轉型辦公室，確保能夠透過設定目標、跟蹤進度、提供支援和加強問責來實現價值。這樣才能幫助企業順利完成GenAI轉型，實現盈利，避免在中途因遇到問題而停滯不前。

從前述階梯圖可以明顯看出，只有第一階段僅與技術相關。許多企業已經跨越技術階段，但在GenAI應用的第二步和第三步之間停滯不前。他們的經驗是不斷嘗試，雖然部分步驟可能有助於帶來無形的改善，例如提高員工的工作滿意度，但這些操作最終難以對EBIT產生顯著影響。我們稱之為“創造性的GenAI亂象”。

為擺脫這種混亂局面，讓實施工作有序推進，企業必須從一開始就確定EBIT的影響目標。設定目標的魔力在於其可以帶來結構和紀律，幫助企業保持專注並引導專案取得成功。

影響淨利潤的三大關鍵價值創造槓桿（參閱圖2）：

企業要想充分發揮GenAI的潛力，必須建立適當的價值實現機制。首先，企業應對GenAI在三大價值領域的潛在影響力進行評估，並根據評估結果制定自上而下的目標。其次，企業還必須建立嚴格流程，對高潛力GenAI用例進行優先排序，並建立問責機制。企業可以透過舉辦工作坊等方式，自下而上地驗證工作進展和成果，從而明確“價值包”。再次，因為轉型將對組織文化產生重大影響，企業還需要制定適當的變革管理計劃。最後一步是設立轉型辦公室，幫助執行實施路線圖，積極處理各種問題，建立治理架構，追蹤特定“價值包”和整體專案的進展和影響。

我們看到，與基準水平相比，GenAI轉型可以帶來1到2個百分點的收入增長，同時將成本降低8%到12%。企業有望在三年之內實現10到15倍的投資回報。例如，BCG與一家客戶合作，透過評估50多個GenAI“價值包”，將EBIT提高了超過10%。在另一個案例中，我們幫助客戶明確了GenAI用例，並將其付諸實踐，有望在2028年之前帶來高達10億歐元的EBIT增長。

GenAI可能是我們這代人見證的最為重大的技術突破。在實施這一技術時，面對過度炒作和過高期望，企業高管要時刻保持務實態度。GenAI勢必會對各行各業的所有企業產生影響，但只有那些在實施過程中重視流程、員工和企業文化（而非僅僅技術實施本身）的企業，才能真正提高盈利能力。要想成功完成轉型，首先要確定切實可行的EBIT目標，並採取相關措施，如設立GenAI轉型辦公室，讓關鍵人員負起責任。企業在開啟GenAI轉型征程之初，若能採取正確舉措，可以讓高管層持續聚焦該技術對營收的影響，同時也能避免過早沾沾自喜，錯把階段性進展當作最終成功。

魏傑鴻（Jeff Walters）是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG科技和數字化賦能專項亞太區負責人，BCG X AI亞太區負責人。

嚴慎予是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG X中國區負責人。

Andrej Levin是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。

Manuel Kallies是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。

Nina Kataeva是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。

Christoph Gauger是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人。