撰 文｜ 況陽 資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》
據網傳訊息，近日某網際網路大廠內部宣佈啟動績效新政。新政對績效考核做出了2點重大調整：
-
三方背對背打分：由原本直接主管打分 + 隔層主管稽核 + 上兩級主管複核調整為由直接上級主管、隔層主管以及 HR 部門三方背對背共同打分。
-
強化HR的考核話語權：調整後的績效評估中，HR 部門將扮演重要角色，負責評估員工“拼搏投入度”，主要包括：①員工在工作中的努力程度、②工作態度以及③團隊合作等方面的實際表現。
其實，某網際網路大廠此前就已強化了對員工的考勤要求，可算做是此輪績效新政的序章：
-
嚴查考勤：每天早上 9 時統計上班工位人數，班車若晚點需提交證明照。
-
調整午休規則：午休時間縮短至 1 小時，12 時至 13 時期間不得熄燈。
-
嚴禁代打卡：一經發現將嚴肅處理相關人員。此前有員工一年裡代打卡近百天，每天四點就下班，但是能領到全額薪水，透過代打卡騙走了公司 1.5 萬。
-
考核工作時長：工作時長作為評估員工工作飽和度的重要輸入，下午6點左右就下班回家的員工，在考核時將被視為工作不飽和。
-
禁止非工作群：拒絕在公司期間一切非工作行為，為此還勒令所有非工作微信群全部解散。
此次改革，簡而言之，強化了對考勤和上班時長的績效考核，新增了一個名詞“拼搏投入度”以及設定了新的評分新規，所有的績效改革明確了一個指向：降本增效！
績效的四個世代
最近兩年，網際網路大廠輪番進行績效變革，無論是職級調整還是嚴抓考勤，目的都是為了降本增效。但實際上，這些績效變革，究竟是進步，還是一種開倒車呢？
要回答這個問題，得系統的回顧一下績效管理的4個發展階段。筆者在2019年出版的《績效使能：超越OKR》一書中，將績效管理的發展史分成四個發展階段，如下圖示：
在工業時代到來以前，農業社會的人們是沒有績效管理的，他們日出而作，日沒而息。如果哪天身體不舒服，或者因為什麼事情耽擱了，不下地幹活也不會有多大的影響。
蒸汽機的發明，首次系統性地把分散作業的農民變成了集中工作的工人, 把人類整體推進到了蒸汽時代。這個時候的工人，由於整體受教育水平較低，只能從事一些體力工作。
為了促成工人效率的提升，監工開始出現，考勤開始被引入，監工每天負責監督工人有沒有按時到崗，有沒有提前離崗，工作時間有沒有磨洋工……這便是績效管理的0.0世代——考勤時代。我們至今還能在一些地方的廁所門口處看到這種績效管理模式。
但考勤畢竟只能確保工人的肉身到了，不能確保他們的心力也在，不能保證他們在真正出力。
於是，當人類進入電氣時代後，科學管理之父泰勒首次在工廠中系統性地引入了績效考核（績效管理1.0）。工廠除了要看工人的出勤情況，還會記錄工人一天的工作產出，並基於工作產出實施獎懲——做的好的給獎勵，沒做好的扣工錢或者辭退，也就是胡蘿蔔加大棒政策。
此後，績效考核變成了工業界的標準配置，幾乎每個企業裡都會不同程度地實施這樣的績效考核制度。
績效考核最大的問題，是把人機器化了。但人畢竟不是標準化的機器，不同的人工作產出是不一樣的，即便是同一個人，每一天的工作產出也會因心情、環境等各種因素而出現波動。對工廠所有工人一視同仁地按某個標準進行考核的做法，事實上是在漠視人與人之間的差異，這非常不人性化。關於這一點，卓別林的經典電影《摩登時代》刻畫的最形象：
流水線按自己的固定節奏在流動，它不管工人累與不累，也不管工人的手快還是手慢，它都按自己的節奏在流動，是工人適配流水線的速度，而不是流水線在幫助工人。
標準化績效考核模式下，人只是完成工作的一個環節，而不是一個活生生的人，這招致了工人的無形反抗。
之後，當人類進入資訊時代後，作為一種更人性化的管理措施，一些工廠開始在單純的標準化績效考核之上，前置性地增加了目標管理措施。
在每個考核週期開始前，他們會考慮到工人的差異，先和工人一起設立一個階段性考核目標，明確對他們的績效期望，獲得工人更好的承諾。目標管理+績效考核，就是績效管理的2.0時代。今天，大多數企業都還在沿用這一模式。
績效管理2.0比單純的標準化的績效考核（1.0）模式要好，但它終歸還是隻是在績效考核外面加了一層糖衣炮彈，只是讓它看上去好了一點。它改善了員工的感知，但並沒有改變績效考核的控制本質。
你不可能用績效管理管出來一個愛迪生，管出一個張小龍。創造性工作需要自主性，創新也多是自下而上產生的。於是，在一些追求創新力的企業裡，績效管理也變得不適用了。它們優化了績效管理，保留了目標管理，但弱化甚至廢除了績效考核。
員工每隔一段時間依然需要設定目標，但目標更多是作為一種自我牽引方式，他們在內在動機的驅動下做事，努力達成工作目標。公司給了他們做事的自由度，也包容失敗。創新就在這樣的自由氛圍中不知不覺產生了。
強目標管理+弱績效考核模式，就是績效管理的3.0時代，我把它稱做績效使能時代。在績效使能模式下，公司扮演的是園丁的角色，而不是監工的作用。
分析了績效管理走過的四個世代，我們可以對比分析接連上演的網際網路大廠績效變革到底是一種進步，還是歷史的倒車？
反動之一：
強化考勤是最嚴重的倒退
在瞭解了績效管理發展的四個階段後，你會注意到，某大廠強化對考勤的要求，事實上是績效管理領域一種最嚴重的開倒車行為。這是在從績效管理2.0一步回退到績效管理的原始社會——績效管理0.0世代。
都說管人要管心，但這顯然是在管“身”，追求的是一種肉體到崗模式。
很多時候，當一個企業開始強化考勤了，也就意味著它已經徹底不在信任它的員工了，也不再追求管理上的進步了。它在試圖用蒸汽時代最原始、最粗糙的監工模式去督促員工僅在肉身上努力，已經和員工離心離德了。
企業的發展，整體是在朝更人性化的方向在發展。網際網路時代興起的不打卡模式，代表的是對員工的信任，是一種管理進步，也越來越多地走進非網際網路企業。即便是對工作紀律要求非常嚴格的華為，也曾啟動過對部分高級別專家和高管層實行不打卡。
環顧周遭企業，越是追求先進的企業，越不強調考勤，也很少有前沿行業因為強化考勤而大獲成功的。
反動之二：
背對背打分是在瞎折騰
在績效考核流程上，此次績效新政實行直接主管、隔層主管和HR部門三方背對背打分的方式。這看似在實行三權分立，實則是瞎折騰。
請問：誰對員工的績效最清楚？是直接主管和工作流上的同事吧！
然而新政中，主管的考核權事實上被削弱了，隔層主管不是稽核而是要直接對員工績效進行背對背打分。
請問：隔層主管真的知道員工們都做了些什麼嗎？他們怎麼客觀打分？即便他們真的知道員工都做了什麼，也對員工績效打了分，但這勢必會削弱直接主管的管理權，影響他們的績效考核意願。反正隔層主管你是老大，你說了算。
直接主管和隔層主管兩層進行背對背打分，最終一定會架空一方，讓另一方的打分形同虛設。
反動之三：
強化HR的考核權是一種方向性錯誤
此次績效新政很奇怪，它還強化了HR的考核話語權。初聽起來，這對HR是好事，畢竟，誰不希望自己更有話語權，有抓手呢？但這實際上是一個陷阱，是把HR架在火上烤。
對員工的努力程度、工作態度和團隊合作最清楚的，一是直接主管，一是員工的周邊同事，肯定不是HR。HR要獲得關於這三個方面的資訊，只能一看資料（如加班時長）、二靠表面觀察和訪談，但這兩點都很容易導致虛假繁榮。
其結果是，磨洋工的員工、會表現的員工更容易在HR的考核中勝出。而那些真正工作效率高、不會表演的員工更容易吃虧。久而久之，這套考核模式必然造就一大批演員，而不是真正的實幹家。
某大廠的這一做法，也和絕大多數企業的做法背道而馳。很多企業都在弱化機關單位的考核權重，強化一線主管的管理自主權。華為任正非早在2013年左右就提出要打“班長的戰爭”，要讓聽得見炮火的人呼喚炮火。騰訊也把HR部門的職責定位成是“專業服務夥伴”，是服務，而不是指揮。
讓機關考核一線，只會捆綁一線的手腳，讓一線不知所措，行動遲緩！
反動之四：
細化績效等級是管理內耗
除了以上幾點，網際網路大廠也傾向於在績效等級上做文章，透過增加績效等級來提升所謂的管理顆粒度，但是這種做法基本上事與願違。
美國人才管理專家，曾任美國銀行主級副總裁及雅芳集團人力資源全球副總裁的馬克·埃夫隆（Marc Effron）在《團隊黏性》一書中忠告：不要執著於評級量表。研究表明：績效等級數量無關緊要。3檔到7檔之間的所有量表在尺度等級和考核者可靠性程度方面是相似的。也即是說，績效考核是5檔，還是6檔，其實區別並不大。在5檔中存在的問題，換成6檔了一樣有。
績效考核的本質，不在於刻度有多精細，而在於管理者的主觀評價意願和客觀評價能力。與其花時間在檔位上變得越來越細，不如多花些時間賦能管理者，幫助其改變主觀評價意願和提升其客觀評價能力。
某大廠細化考核等級，意圖藉此強化對員工的區分，從最終效果上來說一定會收效甚微，而相應的卻徒增了大量的管理工作量。
很多人都有給員工打過績效考核的經歷，大多數時候，只能區分出員工的好、中、差，中上和中下之間的界限其實是很模糊的，是一個灰度空間。5檔尚且如此，6檔模式只會帶來更大的管理內耗。
類似的績效變革接連在不同的網際網路企業上演，其本質是試圖強化機關單位和上層組織對一線的管控權，把員工的身體牢牢鎖定在公司辦公位上，這事實上是在剝奪直接主管和一線員工的自主權，只會讓組織的行動變得更遲緩、更官僚。這是一次徹徹底底的開歷史倒車，在績效管理演進圖譜上，是在反向移動和回退。
