“反動”的京東績效新政

撰文｜況陽資深組織發展專家，《中歐商業評論》特約作者，著有《蓋亞組織》《績效使能》《真OKR》

7月26日，京東向全體員工傳送了一封全員信，宣佈啟動績效新政。新政對績效考核做出了3點重大調整：

三方背對背打分：由原本直接主管打分 + 隔層主管稽核 + 上兩級主管複核調整為由直接上級主管、隔層主管以及 HR 部門三方背對背共同打分。
強化HR的考核話語權：調整後的績效評估中，HR 部門將扮演重要角色，負責評估員工“拼搏投入度”，主要包括：①員工在工作中的努力程度、②工作態度以及③團隊合作等方面的實際表現。
細化績效等級：績效等級由原來的 A+、A、B、C、D 5檔，進一步細化為 A+、A、B、B-、C、D 6檔。

其實，京東此前就已強化了對員工的考勤要求，可算做是此輪績效新政的序章：

嚴查考勤：每天早上 9 時統計上班工位人數，班車若晚點需提交證明照。
調整午休規則：午休時間縮短至 1 小時，12 時至 13 時期間不得熄燈。
嚴禁代打卡：一經發現將嚴肅處理相關人員。此前有員工一年裡代打卡近百天，每天四點就下班，但是能領到全額薪水，透過代打卡騙走了公司 1.5 萬。
考核工作時長：工作時長作為評估員工工作飽和度的重要輸入，下午6點左右就下班回家的員工，在考核時將被視為工作不飽和。
禁止非工作群：拒絕在公司期間一期非工作行為，為此還勒令所有非工作微信群全部解散。

此次改革，簡而言之，強化了對考勤和上班時長的績效考核，新增了一個名詞“拼搏投入度”以及設定了新的績效等級B-，所有的績效改革明確了一個指向：加大內卷！

績效的四個世代

京東的這個績效變革，究竟是進步，還是一種開倒車呢？

要回答這個問題，得系統的回顧一下績效管理的4個發展階段。筆者在2019年出版的《績效使能：超越OKR》一書中，將績效管理的發展史分成四個發展階段，如下圖示：

在工業時代到來以前，農業社會的人們是沒有績效管理的，他們日出而作，日沒而息。如果哪天身體不舒服，或者因為什麼事情耽擱了，不下地幹活也不會有多大的影響。

蒸汽機的發明，首次系統性地把分散作業的農民變成了集中工作的工人, 把人類整體推進到了蒸汽時代。這個時候的工人，由於整體受教育水平較低，只能從事一些體力工作。

為了促成工人效率的提升，監工開始出現，考勤開始被引入，監工每天負責監督工人有沒有按時到崗，有沒有提前離崗，工作時間有沒有磨洋工……這便是績效管理的0.0世代——考勤時代。我們至今還能在一些地方的廁所門口處看到這種績效管理模式。

但考勤畢竟只能確保工人的肉身到了，不能確保他們的心力也在，不能保證他們在真正出力。

於是，當人類進入電氣時代後，科學管理之父泰勒首次在工廠中系統性地引入了績效考核（績效管理1.0）。工廠除了要看工人的出勤情況，還會記錄工人一天的工作產出，並基於工作產出實施獎懲——做的好的給獎勵，沒做好的扣工錢或者辭退，也就是胡蘿蔔加大棒政策。

此後，績效考核變成了工業界的標準配置，幾乎每個企業裡都會不同程度地實施這樣的績效考核制度。

績效考核最大的問題，是把人機器化了。但人畢竟不是標準化的機器，不同的人工作產出是不一樣的，即便是同一個人，每一天的工作產出也會因心情、環境等各種因素而出現波動。對工廠所有工人一視同仁地按某個標準進行考核的做法，事實上是在漠視人與人之間的差異，這非常不人性化。關於這一點，卓別林的經典電影《摩登時代》刻畫的最形象：

流水線按自己的固定節奏在流動，它不管工人累與不累，也不管工人的手快還是手慢，它都按自己的節奏在流動，是工人適配流水線的速度，而不是流水線在幫助工人。

標準化績效考核模式下，人只是完成工作的一個環節，而不是一個活生生的人，這招致了工人的無形反抗。

之後，當人類進入資訊時代後，作為一種更人性化的管理措施，一些工廠開始在單純的標準化績效考核之上，前置性地增加了目標管理措施。

在每個考核週期開始前，他們會考慮到工人的差異，先和工人一起設立一個階段性考核目標，明確對他們的績效期望，獲得工人更好的承諾。目標管理+績效考核，就是績效管理的2.0時代。今天，大多數企業都還在沿用這一模式。

績效管理2.0比單純的標準化的績效考核（1.0）模式要好，但它終歸還是隻是在績效考核外面加了一層糖衣炮彈，只是讓它看上去好了一點。它改善了員工的感知，但並沒有改變績效考核的控制本質。

你不可能用績效管理管出來一個愛迪生，管出一個張小龍。創造性工作需要自主性，創新也多是自下而上產生的。於是，在一些追求創新力的企業裡，績效管理也變得不適用了。它們優化了績效管理，保留了目標管理，但弱化甚至廢除了績效考核。

員工每隔一段時間依然需要設定目標，但目標更多是作為一種自我牽引方式，他們在內在動機的驅動下做事，努力達成工作目標。公司給了他們做事的自由度，也包容失敗。創新就在這樣的自由氛圍中不知不覺產生了。

強目標管理+弱績效考核模式，就是績效管理的3.0時代，我把它稱做績效使能時代。在績效使能模式下，公司扮演的是園丁的角色，而不是監工的作用。

分析了績效管理走過的四個世代，我們可以對比分析此次京東的績效新政到底是一種進步，還是歷史的倒車？

反動之一：

強化考勤是最嚴重的倒退

一個公司的衰落，從嚴抓考勤開始。

在瞭解了績效管理發展的四個階段後，你會注意到，京東強化對考勤的要求，事實上是績效管理領域一種最嚴重的開倒車行為。這是在從績效管理2.0一步回退到績效管理的原始社會——績效管理0.0世代。

很難想象，身處網際網路模式下的京東，竟然會做出此舉。都說管人要管心，但京東這顯然是在管“身”，追求的是一種肉體到崗模式。

很多時候，當一個企業開始強化考勤了，也就意味著它已經徹底不在信任它的員工了，也不再追求管理上的進步了。它在試圖用蒸汽時代最原始、最粗糙的監工模式去督促員工僅在肉身上努力，已經和員工離心離德了。

這非常可怕！

企業的發展，整體是在朝更人性化的方向在發展。網際網路時代興起的不打卡模式，代表的是對員工的信任，是一種管理進步，也越來越多地走進非網際網路企業。即便是對工作紀律要求非常嚴格的華為，也曾啟動過對部分高級別專家和高管層實行不打卡。

環顧周遭企業，越是追求先進的企業，越不強調考核，也很少有前沿行業因為強化考勤而大獲成功的。京東強化考勤，這一定是京東管理史上最大的管理倒退。

反動之二：

背對背打分是在瞎折騰

在績效考核流程上，京東績效新政實行直接主管、隔層主管和HR部門三方背對背打分的方式。這看似在實行三權分立，實則是瞎折騰。

請問：誰對員工的績效最清楚？是直接主管和工作流上的同事吧！

然而新政中，主管的考核權事實上被削弱了，隔層主管不是稽核而是要直接對員工績效進行背對背打分。

請問：隔層主管真的知道員工們都做了些什麼嗎？他們怎麼客觀打分？即便他們真的知道員工都做了什麼，也對員工績效打了分，但這勢必會削弱直接主管的管理權，影響他們的績效考核意願。反正隔層主管你是老大，你說了算。

直接主管和隔層主管兩層進行背對背打分，最終一定會架空一方，讓另一方的打分形同虛設。

反動之三：

強化HR的考核權是一種方向性錯誤

京東的績效新政很奇怪，它還強化了HR的考核話語權。初聽起來，這對HR是好事，畢竟，誰不希望自己更有話語權，有抓手呢？但這實際上是一個陷阱，是把HR架在火上烤。

對員工的努力程度、工作態度和團隊合作最清楚的，一是直接主管，一是員工的周邊同事，肯定不是HR。HR要獲得關於這三個方面的資訊，只能一看資料（如加班時長）、二靠表面觀察和訪談，但這兩點都很容易導致虛假繁榮。

其結果是，磨洋工的員工、會表現的員工更容易在HR的考核中勝出。而那些真正工作效率高、不會表演的員工更容易吃虧。久而久之，這套考核模式必然造就一大批演員，而不是真正的實幹家。

京東的這一做法，也和絕大多數企業的做法背道而馳。很多企業都在弱化機關單位的考核權重，強化一線主管的管理自主權。華為任正非早在2013年左右就提出要打“班長的戰爭”，要讓聽得見炮火的人呼喚炮火。騰訊也把HR部門的職責定位成是“專業服務夥伴”，是服務，而不是指揮。

讓機關考核一線，只會捆綁一線的手腳，讓一線不知所措，行動遲緩！這隻會葬送京東，而絕對不會成就京東。

反動之四：

細化績效等級是管理內耗

京東還細化了績效等級，從原來的5檔變成了6檔，也就是多了一個B-。

美國人才管理專家，曾任美國銀行主級副總裁及雅芳集團人力資源全球副總裁的馬克·埃夫隆（Marc Effron）在《團隊黏性》一書中忠告：不要執著於評級量表。研究表明：績效等級數量無關緊要。3檔到7檔之間的所有量表在尺度等級和考核者可靠性程度方面是相似的。也即是說，績效考核是5檔，還是6檔，其實區別並不大。在5檔中存在的問題，換成6檔了一樣有。

績效考核的本質，不在於刻度有多精細，而在於管理者的主觀評價意願和客觀評價能力。與其花時間在檔位上變得越來越細，不如多花些時間賦能管理者，幫助其改變主觀評價意願和提升其客觀評價能力。

京東細化考核等級，意圖藉此強化對員工的區分，從最終效果上來說一定會收效甚微，而相應的卻徒增了大量的管理工作量。

很多人都有過給員工打績效考核的經歷，大多數時候，只能區分出員工的好、中、差，中上和中下之間的界限其實是很模糊的，是一個灰度空間。5檔尚且如此，京東的6檔模式，只會帶來更大的管理內耗。

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近兩年來，京東在業務上遭遇了巨大挑戰。前有淘寶天貓拼多多的狙擊，後有抖音快手直播電商的追趕，又恰逢宏觀環境的下行大勢，既難以守住高質量服務的口碑，又難以建立在使用者心目中的價格力心智。來自易觀分析的資料表明，2024年618幾大主流電商平臺成交量中，京東的成交量（GMV）增長率為最低的一家。

在這樣的業務大背景下啟動績效改革，本是在順應發展大勢所需。

然而，京東的績效變革方向，卻錯得太離譜了，它試圖強化機關單位和上層組織對一線的管控權，把員工的身體牢牢鎖定在公司辦公位上，這事實上是在剝奪直接主管和一線員工的自主權，只會讓京東的行動變得更遲緩、更官僚，而不會造就一個全新的京東。這是一次徹徹底底的開歷史倒車，在績效管理演進圖譜上，是在反向移動和回退。若干年後再回首，葬送京東的地方可能有很多，但這次績效新政一定會是罪魁禍首。