頭圖由豆包生成，提示詞：日本 汽車擁堵
本田汽車與日產汽車的“本日”對等合併，在2025年2月6日正式毀約。
去年12月23日，“本日”宣佈2025年6月締結“最終契約書”（成婚），但2月6日上午，日產汽車內田誠總裁到本田總公司見三部敏宏總裁，轉達“反對（本田將日產）子公司化方案”（解除婚約）。
“本日”宣佈婚約時如疾風暴雨，決定毀約又如白駒過隙，都是瞬間之事。
“本日”兩家汽車企業的大部分燃油車業務雷同。日本媒體強調兩家合併後，能將年產量擴大到800萬臺，成為世界第三，而且相信透過共同開發汽車軟體，提升汽車企業價值。
其實兩家業務相同的企業，合併後必然要裁剪重疊的產品，能有500萬銷量就已經很好。弱弱聯合往往因此讓新集團更弱，更無應對市場激烈競爭的能力。
日本家電企業、半導體企業在面對困境時，弱弱聯合的前例多如牛毛，但日本媒體似乎認為那些都是例外，到了汽車產業這裡，期待本日聯合在豐田汽車集團之外，再度成立了一個絕對有希望的汽車集團。
但沒想到，也就一個來月，所有期待付諸東流。
在“本日”毀約前後，松下電器調整了產業結構，大致與東芝、日立一樣，最終會將電視業務移出集團。
當技術發展到了極限，生產規模不能在日本企業那裡實現增加後，企業維持現有生產體制則會遭遇虧損，需要止損、淡出，或者走一條新路，如燃油車轉向電動車等。
從汽車行業看，因為沒有過硬的電池技術，而且軟體開發成本巨大，日本汽車企業難以下定決心。
本日有這樣的囚徒困境，日本諸多企業也一樣在這個困境前舉步不前。
本日對等合併還是讓日產成為本田子公司？
2024年年底，看本日合併的實況轉播時，儘管臺上有三菱汽車，但很少有三菱出現的鏡頭。
本田三部總裁鬍子茬都沒有刮乾淨，匆忙出現在了記者會舞臺的中央，日產內田雖然衣著考究，但看得出來他內心的掩飾不住的彷徨。
｜本田和日產宣佈正式啟動經營合併磋商
最近回看了實況轉播時三家企業總裁的主要發言。
日產內田：我們從來沒有放棄（自主再建日產），讓企業重新具有盈利能力，這是我的責任。
本田三部：從股價市價總額看，我們的股價非常高。在一開始階段還是本田主導合併事宜，今後企業進入發展階段後，（本田）做出最適宜的包括人事在內的相關決定。
三菱汽車加藤隆雄總裁：日產已經決定了和本田在經營上的統合，但如果不順利的話，我們會考慮該如何在新條件下進行合作的方式方法。
現在用事後諸葛亮的方式再度斟酌三家企業總裁的發言時，才明白那時各家心懷鬼胎，說話話裡有話。
日產希望能夠對等合併，本田則認為自己股價高，市場前景好，想主導這次合併，不論是新董事會的人選還是汽車的研發生產，都要高過日產一頭。
至於三菱汽車，其產量、技術均不能和“本日”比，只是因為大股東是日產，大部分決定需要日產做出，但自己的本意並不在“本日”合併上，打下了隨時可以退出的伏筆。
進入2025年後，本田希望看到日產主動裁減虧損部門（或者可以理解為與本田重疊的車型），拿出全新的應對兩家企業合併的態勢，日產則將主要精力放在處理是否與本田“對等”問題上。
日本媒體將本日交涉的一些細節披露了出來。原來12月23日見記者前，日產反覆和本田說的是絕非本田救濟日產。“希望不要使用救濟這樣的表述方式。”內田在進入見記者的會場前對三部說。在記者會上，內田更強調的是“（本日兩家）不分上下”，強調是“對等”合併。
從股價上看，本田的市價總額是日產的5倍，銷量也大大超過了日產，而且本田的兩輪車（摩托車）賣得非常好，業績優良。當時日產和本田談合併的事後，也是同意本田出新企業的總裁，本田的人在董事會上佔大多數。“日產該明白誰是誰的領導。”本田的高管對日本媒體說。
到了1月底，本田看到的只是日產提出了海外員工減員，縮小生產線等小步計劃，根本沒有關閉工廠的態勢，“日產太過消極了。”本田的高管很不滿意地說。
日產方面則認為本田的期待過於嚴厲，“就沒看到我們將裁員9000人嗎？這麼看不起日產。”日產的高管更覺得本田不可思議。
既然日產不能大刀闊斧地進行改革，本田提出了讓日產成為子公司的設想。一些小眾媒體迅速“預見”到了本田對日產可能採取的措施。
得知本田要將日產收為子公司的訊息後，日產召開了臨時董事會，考慮再三，感覺表面上的“對等”原則如果不能實現，也只好毀約。
於是有了2月6日日產登門告知結果的一幕。
在汽車產業面臨百年一遇的徹底轉型的時期，陷入囚徒困境中的本日三菱汽車三家企業，均不能靠自己的力量解決各自的困難，就算“本日”對等，即或日產被收為本田的子公司，囚徒困境作用也還是擺在那裡，讓三家企業誰都不能從困境中掙脫出來。
三種囚徒困境如何呢？
處於囚徒困境中的日產，最大的問題不是合併是否與本田“對等”，而是能否自救。
應約收購日產的本田，即便在汽車軟體方面有和索尼的合作，但索尼並非汽車軟體企業，開發汽車軟體成本依舊巨大。三菱汽車畢竟揹負著三菱的品牌，儘管日產是大股東，但不能不看三菱商事、三菱重工的臉色。讓三菱品牌下嫁給本田，臉面上過不去。
第一，日產的困境在於沒有過硬的汽車產品。
1998年，日產背上2萬億日元債務的時候，是法國雷諾公司出資6430億日元，拯救了危機中的日產，也讓日產實際上被收入雷諾麾下。現在日產再度遭遇經營危機，國際社會已經沒有了能夠出來再度拯救日產的企業，而非汽車企業的鴻海，如禿鷲般看著垂死的日產，在日產尚未腐爛前就要將其吃下，讓日本政府實在看不下去。
日產能否自救成為最大的問題。
日產因為沒有混合動力車，在美國市場只能透過實際上的減價來銷售產品。大量的補貼發放給銷售商後，汽車是賣出去了，但企業並未盈利，甚至開始虧損。
從2024年11月釋出的日產中期決算報告看，顯示企業經營狀況的營業利益已經比上一年減少了九成，如果只看汽車事業的話，已經出現了1430億日元（約68億元人民幣）的赤字。
面對主業上如此高的赤字，在沒有適合市場需求的汽車產品的情況下，日產基本上被金融界放棄。
“內田體制下，日產還能做什麼？”日本金融界的人直接對媒體放出了這樣的問話。
日產的最大股東為法國雷諾。2023年日產和雷諾實現了“資本關係上的對等化”，透過國家司法的介入，將雷諾派出的總裁戈恩逮捕（後逃亡），從人員方面切斷了日產對雷諾的從屬關係，逼迫雷諾與日產在資本關係上實現了平等，但日產並不能因此實現自立。
2024年的鉅額虧損前兆，讓雷諾隨時有可能放出其保有的日產股票。
第二，本田面臨著從燃油車向新能源車轉型的困境。
這兩年混合動力車確實賣得很好，不僅豐田如此，本田也是因為有適合市場需求的混合動力車，而賺得缽滿盆滿，但汽車產業的未來也還是新能源車。
在未來汽車市場上，本田最大的敵手恐怕不是豐田及歐美燃油車企業，而是特斯拉和比亞迪（BYD），尤其在中國成為世界最大的汽車市場後，如果本田不能在這裡保有穩定的銷售數量，銷量一旦出現下滑，很可能就一發不可收，一敗再敗。
中國市場中電動車（EV）的佔比在不斷提升。本田在中國研發的電動車“燁”，應該說具有在中國市場拓展的空間，但目前車型太少，成本競爭能力太弱，想增大電動車銷量困難不少。
更為重要的是，電動車等新能源車的競爭內容在從整車（硬體）向操控等方面的軟體轉變。
新能源汽車軟體的開發動輒在數千億日元，本田想單獨從事軟體的開發已經相當困難。
本田在和索尼合作，但索尼並非汽車軟體廠家，今後面對的市場，能夠提供的數碼家電方面的軟體可能會較多，真正用於駕駛方面的軟體，同樣需要索尼單獨開發，同樣具有不少困難。
本田對日產及三菱汽車的電動車是如何評價的，目前能看到的公開報道不多。日產的聆風（LEAF）早在2010年就已經投入市場，不僅在美國，也在歐洲、中國均有銷售。
到2019年為止已經銷售出40萬臺，而且到2020年為止的10年時間裡，從未發生電池火災事故，不僅電池好，而且充電快，受到消費者的普遍好評。
唯一可惜的是，日產在戈恩時代並未大力推銷聆風，以至於大部分中國消費者不熟悉日產的電動車，在電動車市場爆發時，日產反而落後了。
三菱汽車的i-MiEV更是在2006年就推出市場，2009年正式量產。筆者多次在東京試駕過這款電動車，從駕駛體感、舒適度、價格定位看，也從電池的穩定性報告看，認為這是一款非常有前景的電動車。
可惜i-MiEV一直沒有在中國推廣，其在對電動車的態度相當保守的日本市場，根本找不到營銷的突破點，同樣在電動車市場爆發性增長的時候，淡出了市場。
在本日聯合中本田得不到電動車方面的實惠，也就缺少了兼併日產的動力。背上日產這個雷諾都啃不動的大骨頭，對本田來說沒有多少實際意義。
第三，弱小的三菱汽車更需要看三菱集團的臉色，其本身沒有什麼決定權。
三菱汽車在電動車方面的技術，已經在上面做了分析。三菱汽車較早地決定從“本日”聯合中退出，有其自身難以做主的原因。
原本日產保有三菱汽車的34%的股票，但到了2024年11月，日產進行結構改革時，將其總保有量減少到了27%。目前除了日產外，三菱商事保有20%、三菱重工業保有1.44%、三菱UFJ銀行保有0.99%的股份。
日產之外，三菱系企業佔了大頭，實際控制三菱汽車經營權的則是三菱商事。
筆者私下裡和多位三菱商事的高層談過對三菱汽車的看法，總的感覺是認為汽車是個挺大的包袱，但又不能不照顧三菱集團的面子，不能簡單對三菱汽車做出決定。
在“本日”聯盟上，三菱汽車能夠得到的實惠不是很多，一直對這個大聯合三心二意。
“本日三菱”三家企業有做大做強的想法，但各算各的賬，從大聯合中能夠得到的利益有限，囚徒困境下的三家企業，各奔前程該是最終選取的道路。
當經濟不再出現增長，經濟收縮成為某種大勢後，不進行技術革新，不開拓新的市場，企業面臨的自然是囚徒困境，日本汽車如此，家電也一樣。
引領日本經濟的產業，曾經是紡織，後來轉為鋼鐵，再後來是家電、數碼等企業。進入21世紀後，日本在保有充分的電池、電動車、軟體開發技術的情況下，不進行相關的投資，更願意透過企業合併等方式，維持現狀，便有了各行各業企業先後進入囚徒困境的特殊現象。
突破現有的囚徒困境，比如像豐田那樣，將最高品牌雷克薩斯的生產放在上海金山，不僅在上海生產電動雷克薩斯，還在上海建設電池工廠，保障電動車最重要零部件的供應，置身於囚徒困境之外，走出了與本日三菱”汽車大聯合完全不同的新路。
日本企業中能否有更多的豐田出現，尤其在AI成為技術競爭的重點時，日本企業和中國建立何種關係，相關動向已經愈發成為人們關注的重點。
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No.6213 原創首發文章｜作者 陳剛
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