內容來源：筆記俠（ID：Notesman）。責編 | 柒 排版 | 二月第 8856篇深度好文：4851 字 | 13 分鐘閱讀
筆記君說：
我們知道，萬店規模是餐飲和線下零售品牌的里程碑式門檻，但由於標準化複製和管理等難題，中國的萬店品牌並不多。
哪怕在中國人口基數龐大，吃喝還是剛性需求的情況下，在餐飲領域，目前也只有瑞幸、蜜雪冰城、海底撈、正新雞排等品牌突破萬店。
那蜜雪冰城憑什麼可以先一步突破萬店？突破萬店的過程如何？達到萬店目標，又需要具備什麼樣的條件？
我們知道，想要實現萬店規模，首先要做到的就是標準化，所以在蜜雪冰城的第一階段，蜜雪冰城主要攻克的就是標準化，也就是單店盈利模型。
從1997年創立，蜜雪冰城以0.5-1.5元一碗的街頭刨冰，賺下人生第一桶金。低價親民的特點，就刻在了蜜雪冰城的基因裡。
而前期的“低價盈利”，完全來自於對成本的嚴格管控。
2006 年，來自日本的蛋筒冰淇淋火遍河南，售價高達20元一支。蜜雪冰城緊跟商機，用鮮奶和雞蛋做出了“火炬冰淇淋”，售價只賣2塊錢，而成本僅在1元以內。
2008年，在肯德基、麥當勞、星巴克等國外品牌風靡河南時，蜜雪冰城又用雀巢咖啡粉開發出1塊錢的卡布奇諾冰咖啡，一天能賣800多杯。
除了產品上另闢蹊徑，門店運營等成本同樣嚴格把控，就算印刷橫幅上錯了一個字，也可以將就使用，絕不浪費一分錢。
後來，為了均攤成本，蜜雪冰城開始拓店，在運營成本的嚴格管控下，蜜雪冰城很快找到了自己的單店盈利模型，隨後開啟加盟，從1997-2013年，實現千店規模，完成第一步標準化複製。
供應鏈的搭建是萬店企業的基石。
不管是零售行業的沃爾瑪、7-11，還是餐飲業的肯德基、麥當勞，解決供應鏈問題，是他們成為萬店品牌的關鍵之一。
蜜雪冰城也是如此。在開出千家加盟店時，低價問題隨之而來，由於盈利過於依賴原材料成本，很容易被上游供應商“拿捏”。
本就是薄利多銷，一但供應商對原材料漲價，哪怕多漲一塊錢，蜜雪冰城的利潤都會大幅度削減。
為了把生產原料的話語權牢牢握在自己手裡，保證穩定供應、維持極致低價，蜜雪冰城決心重塑體系、走向供應鏈上游。
2013年，成立大咖國際食品有限公司，自己生產核心原料，進一步推進標準化和規模化。陸續完成研發、生產、倉儲、物流這一整套供應鏈搭建之後，蜜雪冰城再一次迎來“事業上升期”。
2014-2018年，5年時間蜜雪冰城突破萬店大關，依靠完善的供應鏈體系，公司進一步加快了擴張步伐。
有了前21年打下的地基，蜜雪冰城在跑通了加盟和供應鏈後，開啟了極速擴張階段。
從2019-2022年，僅用3年時間，蜜雪冰城加盟店再增加1萬多家，從規模上遙遙領先。與此同時，蜜雪冰城的盈利模式也從賣奶茶變成了供應商。
由於不允許加盟商自行採購外部原料，食材、包裝材料、裝置設施等等，都要從公司採買，加盟商賣得越多，公司賺得也就越多。
所以，被稱為茶飲賽道“賣鏟人”的蜜雪冰城，雖然有超過99%的門店為加盟店，但它並不參與經營抽成。在2024年前九個月，只有2.4%的收入來自於加盟費和相關服務費，94.3%的收入來自於食品、包材等商品銷售，另外還有3.3%的收入來自裝置銷售。
能夠在近30年的時間裡，從0-100，再從100-1000，再到如今的46479家門店，蜜雪冰城靠的是什麼？
從蜜雪冰城創立至今，堅持低價策略，可以說是實現規模化的重要因素之一。
畢竟，不是所有人都買得起哈根達斯，但是所有人都可以買得起2塊錢的甜筒冰淇淋。
有多少老百姓買得起，才是有多大市場的關鍵。中國的萬店餐飲品牌，比如瑞幸、華萊士等，也都是走平價路線。
第七次人口普查資料顯示，中國人均每月可支配收入在5000元以上的有7200萬人，2000元以下的9.6億人。所以，往往最親民的平價產品，才是中國普通人最願意掏錢買單的選擇。
而低價策略，也就佔據下沉市場的最好武器。在我國的三線以下城市，人口數佔據著總人口的70%。產品便宜、加盟門檻也不高，所以蜜雪冰城能在小縣城大受歡迎，差異化競爭，迅速完成市場的攻城略地。
很早就跑通單店盈利模型，開啟加盟模式，也是蜜雪冰城遙遙領先的關鍵一步。
不同於新式餐飲品牌們信奉的直營模式，蜜雪冰城很早就開啟了對外加盟，採取“直營為輔，加盟為主 ”策略。
雖然加盟模式對品牌標準化和規範管理，存在不小挑戰，但多年的實踐證明，加盟才是餐飲品牌們擴大規模和營收的最佳方案。
而蜜雪冰城，確實走出了最高效、快捷的加盟路線：
①相比於主打鮮奶、鮮果材料的新茶飲們，蜜雪冰城的產品體系簡潔、原材料簡單，多是果醬、奶昔粉等易儲存的半成品，對冷鏈要求也不高，便於倉儲和物流；
②產品製作標準化程度高，不需要複雜的配比，手工等操作，所以新人培訓6天即可上崗，而新茶飲對新人的培訓至少需要3個月；
③相比於附帶社交空間的茶飲品牌，蜜雪冰城的門店多是30-100平米的小店面，即做即取，方便快捷，坪效更高；
下游的標準化，也會為上游供應鏈搭建提供反哺。
幾乎所有的萬店品牌，都在做深供應鏈上下足了功夫，比如蜜雪冰城打造了“研發生產、倉儲物流、運營管理”的三位一體產業鏈；絕味鴨脖的產業鏈覆蓋食品研發、生產加工、物流供應等多個領域……
對供應鏈的深耕，不但可以做低成本，還可以提高公司的運營效率，為品牌提供高效的門店複製效率。
抓住年輕人，也就意味著抓住了新時代的流量密碼。
蜜雪冰城在品牌營銷上，主要做三件事：
① 推出雪王IP
2018年，蜜雪冰城推出唯一代言人雪王，為了它的誕生，蜜雪冰城還專門設計了動畫主題曲，魔性洗腦的旋律，配上憨態可掬的雪王形象，迅速火出朋友圈。
② 固定時間節點的營銷活動
蜜雪冰城每年都會在固定的時間點，推出固定的營銷活動。
其中，最典型的就是“520去蜜雪冰城領情侶證”活動，即顧客只要在蜜雪冰城的門店購買飲品就可以免費領取情侶證。這個活動至今已連續舉辦4年。
而去年的唱主題曲可以免費領取聖代，更是引得各路KOL自來水營銷。此外，蜜雪冰城有自己的品牌營銷日曆。比如，針對春節、五一、十一等節不同節假日策劃不同活動。
③ 迎合年輕人口味，做跨界營銷
自從有雪王IP，蜜雪冰城就沒有再請過明星代言，但卻懂得迎合年輕人做潮流、有趣的跨界營銷。
比如，將門店開開到擠滿大學生的泰山頂上，價格還只貴一塊錢；
再比如，與郵政的跨界聯動，推出郵局主題店，被網友戲稱“考編成功”。
每一次跨界互動，總能抓人眼球，掀起不小話題度和討論度，卻在無形中強化了品牌形象和知名度。
三、海外開出4800家，
蜜雪冰城成了出海標杆企業
能夠獲得資本市場的青睞，除了國內市場的優異表現，更重要的是全球化發展的想象空間。
而在茶飲賽道中，出海數量最多、步子邁最早的是蜜雪冰城。去年，蜜雪冰城海外門店突破4800家，同樣走低價策略，在國外市場大受歡迎。
作為海外擴張最快的品牌，蜜雪冰城為何能把加盟模式同樣複製到海外市場？有哪些經驗值得借鑑？
在悉尼首店，珍珠奶茶售價僅2.5澳元，約合人民幣11.78元；而在東南亞市場，蜜雪冰城把奶茶的價格定在2.5萬越南盾左右，約等於7元人民幣，和國內的價格一樣。
相當於變相的“下沉市場”，走高性價比策略能夠獲得當地人的歡迎。
在海外，原材料高度依賴進口，會給品牌帶來過高的成本。高成本轉化為高定價，面對咖啡等競品，茶飲就會失去價格優勢。
在2021年往後，蜜雪冰城在西南地區及海南省進行了一系列投資，在西南地區設立生產基地以及充分利用海南的出口優勢，最大程度壓縮了成本並保證了供應鏈的穩定性。
蜜雪冰城一直以來都以低價親民的形象示人，但它的日本第一家店就選在表參道上，這是日本有名的奢侈品購物勝地。
這種反差感，恰恰是它創造品牌效應的重要結點，選址帶來的關注度與話題度，或許恰恰是蜜雪冰城想象中的結果。
另外，蜜雪冰城出海，門店多選在華人的生活圈，也疊加了蜜雪冰城原本很高的人氣，足見其重要性。
蜜雪冰城早期顧客群體還是中國人，這些留學生中，國內生活經驗較為豐富者居多、務工人員群體居多。
儘管蜜雪冰城透過小紅書向華人群體完成了初步的一些宣傳，但要植根海外市場，健康成長，單憑華人還不行。
因此，本地化經營還是頭等大事，在此除產品層面外，社媒營銷也更須關注。比如，INS賬號運營，節日營銷、紅人聯動等等。
雪王IP也成為走向國際市場的重要一環。藉助雪王IP和強大的品牌文化，蜜雪冰城已經拓展到泰國、印度尼西亞、新加坡、日本等國家和地區。
這些地方的門店除了涵蓋了蜜雪冰城的主打產品，而且還有更多本地化針對當地消費特點的產品。這些產品都運用了品牌虛擬形象IP——“雪王”，受到了高度的喜愛和認同。
中國食品產業分析師朱丹蓬接受媒體採訪時稱，國際化是企業未來很重要的一個戰略，也是中國品牌出海很關鍵的一個抓手。蜜雪冰城作為中國國民品牌，它有自身的品牌效應、規模效應，佈局海外是蜜雪品牌建設的關鍵節點。
而蜜雪冰城在海外的拓展除了能給自身帶來更大市場外，還能夠為更多連鎖品牌積累出海經驗，探索在新消費時代中國傳統茶文化如何與年輕消費者的需求結合，助力中國文化走向世界。
當星巴克用第三空間收割中產，瑞幸用資本閃電戰改寫規則，蜜雪冰城選擇了一條更艱難的路：把供應鏈扎到地球每個角落，用6元一杯的檸檬水證明——商業的本質，終將回歸成本與效率的較量。
當其他品牌還在糾結如何講好品牌故事時，“雪王”早已用成本優勢和文化符號，在海外市場插滿小紅旗。這或許預示著，中國消費出海的下一站，屬於那些“能吃苦、會算賬”的務實派。
參考資料：
1.《蜜雪冰城過2萬店秘笈：基本功，才是面對變化的底氣》，筆記俠；
2.《“雪王”上市背後：從1元刨冰到全球茶飲帝國》，霞光社。