滷味這門生意，更適合小而美。
文｜阮怡玲
編輯｜盧枕
來源｜映象工作室（ID：shangyejingxiang）
封面來源｜視覺中國
今年是絕味鴨脖的第二十年，4月1日，全球各地開啟週年慶，一片歡騰。4月10日，絕味鴨脖公佈2024年財報，營收銳減，同比下跌13.84%；淨利潤腰斬，同比下跌34.04%；連門店資料都開始停止披露了，成為2017年上市以來業績最差的一年。
目前，滷味品牌四大巨頭都已披露2024年財報，除紫燕百味雞外，周黑鴨、絕味食品、煌上煌的營收、利潤資料均大幅下滑。去年周黑鴨門店淨減少785家，煌上煌門店數淨減少837家，據媒體推算，絕味鴨脖近16個月時間門店淨減少了3821家。
收入利潤下滑、持續關店背後，是滷味市場正在發生的一場洗牌亂戰。在高價面前，年輕人紛紛轉向價格便宜的熱滷品牌，社群夫妻店、零食滷味品牌甚至自制熱滷，都在搶佔巨頭們的市場。
“外面賣的甜辣鴨貨，別想掙我一分錢。”
社交媒體上，不少教人做滷味的影片火起來了。一條標籤為“自制周黑鴨”的滷鴨貨教學影片，收穫了12.7萬喜愛，14.3萬收藏，3萬轉發。
這些年來，滷味品牌們價格一路上漲。此前有媒體統計，2012年，周黑鴨的線下鴨脖售價為45元/斤左右，如今價格漲至60元/斤左右。2022年初，絕味鴨脖將部分產品提價5%，同年7月，絕味再次對鴨掌、魷魚等部分品類調價，平均提價幅度達到7%至10%。現在，隨便買點大牌滷味，都得花四五十元。
被“雪糕刺客”“水果刺客”教育過的消費者，開始將矛頭對準“滷味刺客”。環境變化，原來三四十元購買滷味大家不覺得貴，現在已經難以接受， “年輕人為何不愛吃鴨脖了”“滷味三巨頭為什麼失寵”的話題頻上熱搜，網友留言最多的是，“真的吃不起了”。
另外，三隻松鼠、百草味、良品鋪子等零食品牌推出的真空獨立包裝滷味小食，脫骨俠、王小滷等以單品勝出的新滷味品牌，以及社群超市裡的個體戶們，都在滷製品賽道上給滷味巨頭們造成衝擊。
有意思報告調查的2296份答卷裡，超過八成的受訪者坦言，2024年已經減少了在連鎖品牌購買滷味的頻次，維持增加的佔比僅為3.63%；減少滷味消費頻次的1643位受訪者裡，影響他們購買頻次的第一因素就是價格上漲，佔比達86.67%。
價格降不下來，被定義成預製菜的品類普遍生存困難，年輕人慢慢拋棄巨頭品牌，要麼自做滷味，要麼投向更為平價、新鮮的新興品牌或滷味攤。《中國餐飲發展報告2022》顯示，滷味行業前五，絕味、周黑鴨、紫燕食品、煌上煌、久久丫，市場佔有率共計也才約20%，滷味是區域性市場，很容易形成本土化品牌，巨頭們並沒有市場支配地位。
近幾年，除了因漲價失去客群，滷味巨頭們也被諸多新品牌盯上了，熱滷殺出重圍。大品牌賣的貴，毛利還低；做熱滷的小品牌賣得便宜，毛利卻高。
北京本土熱滷品牌滷力鴨創始人毛磊給了我們一組資料：從原材料上來說，自有供應鏈的滷味巨頭們能比熱滷門店的原料成本少3%~5%，但熱滷的生產鏈條更簡單，從原料工廠直接配送至各門店做貨，沒有倉儲物流成本，沒有“中間商”。算上調料，原材料成本接近45%，毛利率在50%~55%之間。
當然，這也會帶來新的成本——門店裡需要多一位做貨的人。但毛磊認為，這幾年人工成本其實在降低，而且如果是夫妻店，哪怕工作14小時也願意，對於他們來說，這部分人工成本可以不計。而房租，毛磊要求必須在每平方米2000元以下。
過去二十多年，冷鏈滷味是滷味食品市場打通的一條路，而2021年被稱為“新鮮熱滷元年”，新鮮熱滷企業數量同比增幅達到105.2%，有12家熱滷品牌拿到了融資，多數是成立時間不超過5年的新品牌。新式熱滷主打新鮮、現滷現賣，滷虎將、研滷堂、熱滷食光、牛爽爽等新銳熱滷品牌均獲得融資，煙火氣成為新的賣點和吸引力。
如今滷味巨頭節節落敗，行業內一些分析認為是因為消費習慣與消費場景的變化：“休閒向下，佐餐向上。”但毛磊覺得原因沒那麼複雜，新鮮出爐熱騰騰的一定更好吃，滷味的休閒零食的定位是強加概念。
“滷味是紅海市場，熱滷是一個新的細分品類，像是一個偏藍海的市場。”毛磊說。
廣深地區棲頭鴨、江浙地區留夫鴨、西安奮鬥鴨、四川巴蜀王氏現撈、東北李華澤等熱滷品牌，慢慢發展至今，都開了500~1000家店。而滷味作為整體已經變成了存量市場，規模可能每年下滑5%。
換句話說，新興熱滷品牌們搶佔的，正是原來冷鏈滷味巨頭們的市場。
現在的鴨肉很便宜，一斤10元左右，為什麼做成滷味就變得這麼貴？
以絕味為例，毛磊認為，其中一個原因就是加盟的體系架構裡“中間分錢的人非常多”。
於彭（化名）是絕味鴨脖的多店加盟商，他還有個朋友，因為區域保護沒開成絕味，開了十幾家久久丫，陸陸續續全部倒閉了。他分享，自己的門店去年平均淨利潤比往年下滑20%左右，今年營收好了一點。
近幾年，絕味食品業績不佳，因此以共渡難關為口號，對加盟商進行線上線下的貨款補貼。
2012年，絕味成立“加盟委員會”，在全國劃出上百個戰區，讓加盟商們當戰區委員，以多級代理制的形式進行門店管理。從湖南一家小店，壯大為門店數最多的滷味品牌，絕味鴨脖籠絡加盟商、飽和開店的策略起到了決定性的作用。
逐級代理，層層分利，靠著這套“合夥人”模式，絕味並不靠賣鴨脖賺錢，而是靠加盟擴店，去分加盟商的利潤賺錢。但是，分錢的人太多，讓絕味很難降價。
實際上，絕味等滷味品牌的毛利率非常高，即便去年業績不好，因原材料價格下降，絕味的毛利率還漲了5.94%，約30%。但是，絕味的銷售費用一直猛漲，2024年，絕味食品銷售費用支出6.67億，同比增長23.31%，是上市以來最多的一年。這些錢，一部分用於加盟商補貼，一部分拿去打了廣告，淨利潤不增反降；而大多小品牌銷售費用則幾乎為0。
為了迎合年輕消費者，周黑鴨與“世界第八大奇蹟”兵馬俑達成跨界合作發售聯名款滷味產品，準備了兵馬俑神情的立牌、DIY貼紙等文創；絕味食品兩度與騰訊手遊《元夢之星》展開合作，推出聯名元夢杯；煌上煌也聯名王者榮耀、江西華萊士、元氣森林等多家品牌。
另一個原因，是絕味為了出品標準化、穩定化，支撐全國各地加盟擴店，投入大量資金在各地建工廠，搭建統一的中央廚房。工廠、運輸、貨損的成本，再加上品牌營銷成本，分攤到每個門店、每盒產品、每個鴨脖上，定價自然就高了。而伴隨著銷量下滑，採購量減少，倉儲成本、資金成本和貨損等反而增加，利潤也在下滑，降價更難。
但毛磊認為，滷味巨頭們大量的營銷投入，體現出他們仍然沒有真正順應使用者需求的變化，瞭解使用者想要什麼。
年輕人，特別是年輕女性，的確是滷味的主要客群，但巨頭們的銷售方式、定價邏輯已經脫離當前他們的消費需求與消費習慣。按斤賣、家庭分量的包裝，都是面向家庭採購，但年輕人如今多是單人居住或者情侶一起生活，分量一大，總價也就高了，自然阻礙了購買，“周黑鴨一買就是一盒，但顧客會覺得我吃不了這麼多”。嘗試低價，或許可以從客單價，而非單品售價入手。
然而，當品牌做大，必然喪失靈活性。一旦要改，收銀系統、運輸系統、倉儲系統全部都需要改。不是所有企業都承擔得起改革的代價。即便熱滷流行，冷鏈滷味巨頭們也不可能拋棄前期搭建的一系列基礎設施。
去年，周黑鴨宣佈全面鋪開“鎖鮮&熱滷/散滷二合一門店”戰略，推出約10種現拌套餐和熱滷套餐，還設定了堂食區域；絕味投資了包括阿滿百香雞、廖記棒棒雞、盛香亭、滷江南在內的品牌。一個做加法，一個繞曲線，但最終成效都不夠理想。
想要順應“萬物皆可滷”的趨勢，周黑鴨推出過小龍蝦蝦球、虎皮鳳爪，但同樣難以做出具有不可替代性、強競爭力的產品。
處處折戟，巨頭們還嘗試過許多跨行專案：周黑鴨賣調料、方便速食、椰子水，絕味食品賣奶茶，煌上煌想賣糖果未果。
哪裡的戰場都能伸進一隻腳，但就是難以從滷味產品裡找創新點與增長點。
毛磊曾經是在新三板、港股上市的公司的合夥人，每天出門司機接送，見的都是高層員工。某些程度上，他覺得自己能理解巨頭們、老品牌們逐漸脫離市場的境況，身處高位，很難看到真實。
2023年，他和妻子雙雙失業，找到機會開創了滷力鴨熱滷品牌，如今已經開出56家門店。靠著客單價低，現滷現賣，滷力鴨的許多門店都大排長隊，復購率最高能達到70%，而行業內平均只有30%。
去年有幾個月，毛磊也陷入到“迷信”增長的階段，一直忙著加盟擴店。儘管店裡也每天向上反饋問題，但他後來才發現，一旦創始人不下店，巡店的人可能也不嚴格了；創始人不試吃，其他人也不一定試吃了：大家的目標變成了追求銷量，想著法搞促銷活動，產品質量開始出現問題。
從產品質量下降體現到銷量上有滯後性，他從後臺資料發現一個常常購買的老使用者有一個月沒來買了，才發現不對勁。他主動打電話詢問，想送些貨挽留客戶，老客戶說：覺得門店最近的味道變了，不像原來那麼好吃了。
於是，從去年7月開始，毛磊要求每家店週一送2個鴨頭、2個鴨脖到公司一起試吃，這是每週週會最重要的部分，試吃成員加上股東的短影片運營公司裡的員工一起，裡面大多是年輕女性，正好是目標客群。使用者評價則是毛磊在要求每位店長撰寫的日報裡最看重的部分。對於想進公司的工作的人，毛磊都要求先在門店裡待上一個月，知道洗貨、做貨、賣貨的流程，熟悉店裡的系統，再談其他。
毛磊對熱滷賽道的前景有信心。他認為，產品、運營、流量是任何公司需要做到的三個部分。產品和運營足夠簡單，毛利就高——比如肯德基，就是雞肉、土豆和糖水，但如果要做中餐，就太複雜了；他也瞭解到，肯德基運營人員裡67%都是兼職人員，出品標準化之後，人員培訓成本很小，也不用花費大量時間、精力管理。
但做熱滷，實際上已經喪失了完全標準化的可能性。每個人做貨師傅的手藝，同一個人不同時間、同一時間不同人，很難做到統一。口味不固定，這是熱滷最大的痛點，“做餐飲的，其實做來做去就兩個字——復購”，口味不穩定必然很難有高復購率。
像周黑鴨，最開始為了保證品質，做標準化，一直堅持只開直營門店，創始人周富裕曾堅信，“周黑鴨不做加盟，因為人掌控著終端，人是最難掌控的，沒法掌控的東西我們不做”。但後來，為了擴張，周黑鴨也放開加盟，逆勢開店，走上了類似絕味的路。
毛磊只能用最笨的方法：試吃每個門店，花大量的時間巡店，有問題立刻整改。據他調研，北京其他熱滷品牌沒有人能做到這一點。同樣，這也是加盟擴張的最大難點。
店長難找，只能將好店長的經驗提煉。靠毛磊自己一個個教，他分身乏術，就透過撰寫經驗總結文件，與AI技術團隊合作，搭建專屬AI的RAG知識庫，利用AI降低運營難度。
如今他已經積累850多個門店文件，總共更新了26萬字的開店經驗。AI機器人名叫小滷，搭建到現在將近三個月，毛磊花了大精力、投入了10萬元。
毛磊和與員工們一起寫的運營文件和基於文件搭建的AI小助手。圖源：受訪者
當一個小品牌還在成長期時，多數是更謙卑的。
毛磊覺得，滷力鴨如今還不太能算作一個品牌，但現在市面上已經慢慢出現了抄襲者：“滷利鴨”“鴨滷力”，讓他哭笑不得。能讓妻子解決失業問題，毛磊覺得自己的目的早已達到。做千店、萬店品牌，他當然想，但這既需要門店能賺錢，還需要公司能幫別人賺錢，讓產業鏈上下游的都共贏，捆綁利益，才能做的長久——而這太難做到。
前車之鑑已經很多。幾年前拿到融資的幾個新式熱滷品牌，已漸漸沒了聲量。
毛磊坦白，剛開始做出單店模型，逐漸擴張的時候，他掙到了錢；但處於現在的規模，卻沒掙到錢。門店數量到達一定程度，運營、管理各方面都必須加大投入了，可規模效應還沒起來。而且品牌處於早期，必須讓利於加盟商，所有公司費用只能由公司自己承擔，自然是門店賺錢、公司不賺錢。這也是所有品牌發展的必經之路，品牌勢能提升後才能有盈利空間。如今，他也承受著股東們對他的施壓，要求他加快開店的速度。
或許，滷味真的只適合停留在小而美的階段，價格才能低廉，味道才能保證，顧客才能滿意，品牌也才能賺錢。
參考資料
36氪財經：《「年輕人捂緊口袋」，鴨脖的生意不好做了？｜氪金 · 大消費》
有意思報告：《年輕人為什麼不吃滷味了》
Foodaily每日食品：《滷味江湖，攻城容易守城難》
市界：《百億“鴨王”，越做越難》
