來源丨智合研究院
成功律所的共性？
“成功的律所大都相似，不成功的律所各有各的毛病。”一位律所主任在交流中如是說。
這話對，也不對。不對在律所和律所之間不太可能相似，對在雖然不相似，但他們確實存在著某種共性。
“頂尖國際律所的成功秘訣各有特點，但歸功於一個相同的共性，那就是保持自身的組織一致性。”哈佛大學商學院教授阿什希·南達（Ashish Nanda）曾如是闡釋他所理解的律所成功要義。
以年利達（Linklaters）和凱易（Kirkland & Ellis）這兩家頭部國際律所為例。
一家是1838年成立的老牌倫敦律所，在五大洲擁有全球佈局的法律服務網路，2024財年律所收入達21億英鎊，權益合夥人人均利潤則是190萬英鎊。另一家發源於芝加哥，2021年權益合夥人人均利潤以738.8萬美元的成績排名全球第二，但總創收則因其約500位合夥人的規模體量而雄踞全球第一。
他們的“組織一致性”體現在哪？
先談凱易——典型的戰略引導指向成功。律所戰略和管理專家Peter Zeughauser曾如是評論：“很少有律所比凱易更注重戰略的制定和執行。”為了提高總創收和人均利潤，凱易近年來恪守“跟著錢走”（follow the money）的戰略方針，重點佈局三大相互配合的業務領域——私募基金、複雜商事訴訟訴訟和破產重組。
經濟上行時，私募基金；經濟下行時，聚焦訴訟和重組。無論宏觀經濟形勢如何變化，總能為客戶提供相配適的法律服務。再依託已有的規模體量優勢，凱易能夠很輕易地“碾壓”大多數小體量競爭對手，維持自身的高盈利能力。綜合佈局的國內律所很多，但針對性做週期佈局的卻幾乎沒有。
據The Lawyer’s The Global 200統計，2013-2018年間，凱易創收增長了57%；2008-2018這十年裡，凱易創收增長了126.1%。兩項資料均為全球頭部律所裡的最高水平。超群的戰略規劃能力，奠定了凱易的高增長。
相較於“跟著錢走”的凱易，年利達則是承襲了英國律所一貫的厚重和多元：既有傳統英國律所的職業嚴謹，又具備全球協同的戰略耐心。無論外部環境如何變化，年利達始終強調其“全球視野+本地執行”的一體化戰略，透過跨境協作提升執行效率，為全球客戶提供無縫服務。
和某些靠少量特定業務實現單點領先的律所不同，年利達的業務體現出的是“大而強”的全面性，銀行金融、爭議解決和公司業務這三大板塊幾乎是均衡發展，且都做到了排名領先。
怎麼處理攤開的業務範圍，確保這張“餅”厚實且均勻？年利達的做法是，藉由跨境業務拓展高階客戶，優先保障市場領導地位。
凱易在擁有500餘名權益合夥人的同時，還擁有近900名非權益合夥人，年利達的權益合夥人數量接近凱易，但非權益合夥人卻僅有不到30人——高權益合夥人佔比，保障了年利達在各個領域的領先。
對現階段的國內律所而言，資本市場和併購領域“僧多粥少”，各個市場又已經開始飄起“綜合專業化”而不是專精一門的方向，像年利達這樣不拘於一時得失的長期主義路線，其實是非常值得國內律所參考學習的。
當然，可能會有人擔心這樣容易陷入“大而不強”的窘境。但專業化從來不等同於狹隘地用某一特定業務把自己“框”起來，而是以此作為客戶服務的核心與支點，抓住這種服務中客戶的痛點、讓客戶意識到你的律所的不可替代性。從這層意義上講，年利達的路子其實和國內律所“綜合專業化”的目的殊途同歸，因為綜合不等同於平庸，最優秀的客戶永遠會匹配向最優質的服務。
所謂的組織一致性，本質上就是使律所戰略與組織、人員、文化保持一致——這種一致性越強，律所的競爭力也就越強。
年利達和凱易只是最具代表性的兩家，其他全球頭部律所，例如智合往期英美國行參訪過的眾達、摩根路易斯、瑞生、謝爾曼·斯特靈（現安理·謝爾曼）、昆鷹、高博金等全球性律所，都表現出了卓越的組織一致性。
共性之下，殊途同歸
只有共性沒有差異，市場就會陷入同質化競爭。因此，在組織一致性的前提下，那些全球知名的頭部律所往往各顯神通，在漫長曆史中走出了自己獨特的路。
比如，成立時間越長的律所，往往越會圍繞“客戶維繫”建立自己特有的服務模式。
以成立時間超過170年的達維和成立時間超150年的摩根路易斯為例，同為超長待機且重視客戶服務的百年所，他們陪伴長期客戶的時間都要以百年計：達維早期創始人之一弗朗西斯·林德·斯泰森帶進來的大客戶摩根大通、摩根士丹利一直是該所的主要客戶，而摩根路易斯同樣一直服務著自己的第一個重要客戶聯合天然氣改良公司，合作超過50年的客戶也有77名之多。
達維將客戶作為律所的客戶而不是合夥人的客戶。新律師進入達維後也不會跟隨某位特定合夥人，而是進入律師池，根據專案需要而在不同合夥人麾下參與共事，達維希望以此培養起律師的團隊精神（而不是將自己限定在某一狹窄業務領域或從屬於某一位合夥人）。目前部分國內律所試行的律師池制度，也是從像達維這樣的律所參考借鑑而來。
摩根路易斯則表示：“我們的重點是成為一家‘關係型公司’，與客戶建立深厚的合作關係，處理他們的所有需求——從與公司有關的事務到日常事務。”與之對應的，是摩根路易斯打造一家“打破了專業化趨勢的全方位服務公司”的發展目標。這種思路，少部分國內律所也在嘗試。
再比如，現今知名的規模頭部國際所，其成功往往來源於戰略維度的長期堅持。
以盛名在外的高偉紳和歐洲第一大所CMS為例：前者以合併擴張著稱，堅定地選擇了成為全球“一站式解決中心”這一條路線併為之開啟瘋狂擴張的時代，吸收合併的律所遍及歐美澳；後者則信奉獨特的聯盟戰略，分所之間的財務獨立核算，利潤並不分配，且相互之間介紹案源並不收取提成，但聯盟內部有著共同的品牌和集體的支援，並會在整個律所層面透過不同業務和不同行業進行有效的整合與協作。
早期的高偉紳只是一家傳統家族式律所，現今律所的基底則是由1987年Clifford Turner律所和Coward Chance律所的合併鑄就。在彼時全球股市崩盤、業務風險亟需轉移或分散的背景下，兩家律所合夥人確定了從本土精品所向國際化機構轉變的戰略，並帶動了一批歐美律所向全球“全方位服務”和“一站式解決中心”轉型。
CMS則信奉並推行“Your World First”的核心價值。這不僅包括對客戶的極致服務和需求的定製化滿足，也包括對加盟成員所的充分尊重和激勵。對於律所品牌和整體戰略的共同堅持，對於加盟成員所利益的充分保障，共同成就了CMS。
方法服務於目的，手段服務於戰略——實現律所成功的關鍵不在於你用了怎樣的手段，而在於你樹立了怎樣的目標，併為此進行了怎樣的思考和實踐。以上這些取得成功的國外律所，都不外此法。
誠然，絕大多數中國律所限於經驗少、底子薄等因素，缺乏足夠的戰略定力，往往不敢對律所進行長期投入並堅持下去。戰略定力不會憑空而來，只有預見了長期主義的未來，才會有信心在當下投入——如果目前的我們尚缺眼光和信心，那就先從國外律所身上看見方向。
他們，並不遙遠
當然，概括這些律所的成功經驗看起來並不難，但真要將這些經驗移植應用到國內律所身上，可就沒那麼簡單了——很多人往往都困在了融會貫通的第一步。有些答案，只有走出去才能有切身體會。
比如，昆鷹說，人才是律所最大的資產，而不是硬體。這句話該怎麼理解？怎麼才能把人才真正變成“資產”？
再比如，達維認為自身能夠屢次度過經濟危機的關鍵在於服務高利潤頭部企業和不斷追求業務多元化，但怎麼拿下這些高利潤企業，怎麼拿到足夠多的不同型別高價值業務和客戶，顯然不是這一句兩句就能講清楚的。
要深度解構他們的成功法則，只有更進一步的接觸，才能做到。過往智合組織的歷次海外遊學參訪中，已經有不少學員在實地叩問中收穫了答案，並在回國後將對應經驗搬進了自己的律所。
比如，眾所周知英美有不少“百年律所”。這些律所為什麼能將自身的核心競爭力維持上百甚至數百年？距離百年律所還有一大半征程的中國律所，在當下階段要如何先扎牢基礎？
在智合組織的英美國行中，就有國內大所的合夥人向Tik Tok的代理律所科文頓·柏靈發問。科文頓的回應如下：
為何眾多傑出的合夥人選擇加入科文頓，並長期與我們並肩作戰？看看我們這幾個人都工作了幾十年，為何還能愉快在一起？因為這裡不見得是收入最高，但是跟一群優秀的人工作很自豪。
我們也很倡導所內的分享。對於案卷或客戶來源並不會給予特殊考慮，帶進來的客戶和案件，可以彼此分享、一起把事情做好。大家一起協同調動資源，長期合作，有些客戶已經和我們合作了100 年。
當然，逆週期的調整也是應對內卷的有效方法。經濟下行時期，政府強監管的案件往往有獨特競爭力，可以透過這些業務得到有效維持律所發展，併為客戶創造獨特價值；一般大公司的CEO遇到麻煩時，對於律師費往往不是那麼敏感，所以白領犯罪業務也是一個機會。
除了找業務機會，在收費方式上做創新設計也是一個辦法。有的客戶對訴訟預算比較敏感，我們就會跟客戶設計律師費的支付方式，有時也會為客戶著想，在不降低服務質量情況下，做變通方案，有時也會考慮固定費率。
其實要概括也不難：以人為本，自我調整。但很多隱藏資訊、實操方法，藏在了更詳細更深度的交流和律所裡一不留神就會錯過的細節中。
至於what和how具體怎麼看，又是三言兩語沒法止住的話題了——這是交流的限制，也是分享的價值。
經濟週期波動下，“風險對沖”型業務佈局與“長期主義”的全面發展，皆是律所破局的良策。國內律所管理者最需學習的，並非“照搬”答案，而是視野的開闊——業務佈局竟還能這麼做！
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責編 / 吳夢奇Scott編輯 / 顧文倩Aro
分類 / 原創