作者 | 劉子言
來源 | 智合研究院
一個律師工作中經常會遇到的問題：
如果你的客戶需要的法律服務超出了你的專業範圍，你有一個同事恰好專攻這個領域，那麼你是否會將客戶推薦給這位同事？
很多律師可能會本能地想要把客戶推薦給擅長相關領域的同事，但仔細想想，這樣做其實有很多需要考慮的地方。比如說，同事與客戶之間的合作會不會導致自己與客戶之間的關係受到影響。此外，如何進行利益分配？
此時，律所的角色就顯得尤為重要……
一位客戶，多倍盈利
2015年，哈佛法學院法律職業中心對多家律師事務所進行了一項研究，他們分析了數百萬條資料，發現當律所能夠為同一個客戶提供兩種不同的法律服務時，律所從這個客戶那裡獲得的收入將是之前的三倍。[1]近幾年，植德律所和Keystone律所就是執行這種交叉銷售策略較為成功的例子。
在“一主兩輔”專業化分工制度的推動下，植德律所的合作專案和案件所帶來的收入佔比在幾年時間內顯著增長。合作創收佔比從2018年的18%，在2019年提升至30%，並在2020年進一步攀升至35%。[2]
同時，植德總創收從2017年的5000多萬增長到2020年的2億多，在不合並與翻牌外部律所、堅持自力發展的前提下，三年自然增長4倍，年化增長60%以上。[3]
植德2018-2020總創收與合作創收
來源：植德微信公眾號
植德在交叉銷售上的成功離不開“一主兩輔”分工、明確的合作收入分配指引以及所內良好的合作氛圍。“在制度推行之初，創始合夥人和管委會成員就先帶頭，積極把自己的客戶介紹給所裡擅長相關業務的其他合夥人，共同開發挖掘客戶的需求，為客戶提供多領域全方位的法律服務”。[4]
在英國，上市律所Keystone也積極鼓勵律師交叉銷售——透過15%創收歸案源律師、60%創收歸承辦律師的方式，該律所的交叉銷售率常年保持在30%。[5]在2021年，該律所收入增長了37%，利潤率增長了109%。
合夥人積極進行交叉銷售除了能讓律所受益，自然也能讓合夥人個人獲得豐厚報酬。在哈佛的研究中，合夥人與其他業務部門合作的越多，創收也會越多。
合夥人不同合作數量對比
來源：哈佛法學院法律職業中心
案例中，有兩位合夥人，在同一家律所的相同業務領域工作且在某一年裡的工作時間幾乎相同，但不同的工作方式導致截然不同的收入。律師1在處理客戶案件時，邀請了6位合夥人幫忙，其中一半的合夥人來自他自己業務領域之外。而律師2則邀請了30多位合夥人參與他的客戶工作，其中三分之二的人也不是他所在的業務領域的。結果顯示，律師2的跨領域合作方式非常成功：他那一年從客戶那裡獲得的總收入是律師1的四倍多。
除此之外，律所成功的交叉銷售可以提高客戶忠誠度，併成為一種強大的反挖角機制。因為伴隨服務次數的增多，律所更能瞭解客戶的業務，客戶更傾向於選擇律所而非合夥人，其他律所複製同類型服務就越困難。
可見，交叉銷售策略能夠幫助律所、律師實現盈利增長。那麼律所如何構建有效的交叉銷售？
量變：管理兩種“信任”
交叉銷售的基本定義是向現有客戶推銷其他相關產品或服務。這種策略的目的是利用現有的客戶關係，透過提供額外的服務來增加業務量。從客戶角度出發，一定是有潛在的需求才會接受額外的服務，而且這種需求常常是能夠給自己帶來利益增加的。
但是在律所中，除了財富管理、公司治理、稅務規劃等具有增值效應的法律服務，大多數法律服務都有補救性、即時性等特點，與交叉銷售的基本邏輯相違。
因此，律所內部如果要構建交叉銷售制度，第一步是要明確所中哪些業務能夠與其他業務進行搭配形成服務組合，且該組合有可能會更好地滿足某一類客戶的需求。
這隱含了兩個與“信任”有關的前提：一是合夥人與合夥人之間的信任；二是客戶對律所或原合夥人的信任。
只有合夥人之間保持良好的合作氛圍，合夥人之間才會願意分享資源，才能夠實現客戶資源的良好運轉。此時，律所要發揮資源整合的作用，比如律所需要投入大量的時間、精力和資源來將律師聚集在一起，使他們彼此認識、瞭解和信任。
如果說合作文化是滋養交叉銷售的“源頭活水”，那麼合理的分配製度則是保證律師動力的“分流渠道”。在收益分配方面，案源合夥人與承辦合夥人之間需要有明確的原則，以確保合作的公平性。同時，制度也應具備靈活性，允許在特定情況下對個別專案進行適當調整。
第二是客戶的信任，交叉銷售以客戶的信任為起點，因此整個過程需要以客戶為中心。執行過於僵化的交叉銷售策略以及冒昧地向客戶推出服務組合很容易引起客戶的反感。
只有當客戶知道律師把他們的利益放在自己的利益之上時，律師才能有效地進行交叉銷售。因此，律所團隊可以定期從客戶的視角對一些大客戶的需求進行針對性的分析。
客戶需求分析例子
當律所層面做好這兩個“信任”的管理時，自然而然地，合夥人之間會自發地形成小型合作團隊進行交叉銷售。然而，若想顯著提升交叉銷售的比例，還需要引入一些能夠引發質變的資源整合機制。
質變：系統構建內部市場
構建律所內部市場在近幾年是一個很火的話題，這是外部市場競爭的加劇以及內部律所規模化發展的必然結果。而構建內部市場，離不開律所的數字化建設。
如果從規模所的角度出發，前述的構建合作文化、建立案源收益分配機制等做法對律所內部市場的促進僅是隔靴搔癢。因為文化、制度僅僅屬於律所管理的頂層設計，在律所規模較小的時候能夠發揮一定的影響力，但涉及規模大所時，交叉銷售的具體執行還需要專業的人或者工具來落實。
從另外一個角度來講，如果我們將交叉銷售型別進行分類，會發現律師主流的交叉銷售僅涉及其中的一小部分，即擴充套件型以及拓展型——將客戶的需求傳遞給律所中的其他團隊。
三種交叉銷售型別
*透過新舊業務、新舊客戶的區別，可以將交叉銷售分為以下三種類型：拓展型、擴充套件型、多元型。擴充套件型是指將新業務介紹給現有客戶；拓展型是指將現有業務介紹給客戶組織中的不同成員；多元型是指將新業務介紹給客戶組織中的不同成員
而站在律所的角度，因為讓新業務與新關係之間相互匹配，多元型交叉銷售幾乎是完全需要依靠數字化分析工具來實現，而非依靠傳統的人際關係。在這方面，律所人才庫、公共案源庫和客戶關係管理（CRM）系統等工具的使用，能夠極大地提升律所的資源運用率。
其實很多律所覺得建立內部市場難、麻煩，也是在數字化工具的使用上遇到了問題。在實踐中我們會發現大多數律所沒有案源庫、CRM系統，或者說，所內律師對該類工具的使用率較低，甚至2023年在LSSO（Legal Sales and Service Organization）的調研中，美國律所80%擁有CRM系統但是律師的使用率也只有40%，相較於同類專業服務公司如會計所等顯著較低。[6]
如果說全律所推行數字化工具可能性較低，較為可行的方法是針對部分業務領域的合夥人執行數字化工具使用的責任制度。南佛羅里達大學的一篇博士論文中，用相關性分析證明了提高公司、稅務業務領域合夥人以及權益合夥人對數字化工具的使用率，能夠顯著提高律所的交叉銷售率。[7]
這也是符合邏輯的，相較於其他業務領域的合夥人，公司與稅務業務合夥人所接觸的客戶群體更多，更能夠發現不同客戶的其他法律需求。而權益合夥人因為自身資源較多，能夠分享給其他團隊的資源也就越多。
但是文章同時也指出，律師的數量越多，交叉銷售率反而會因為資源分散、競爭加劇或協調難度增加等原因降低。
因此，當數字化工具在全律所推行較難的時候，可以優先考慮透過建立數字化工具的責任制度，來提高這些關鍵合夥人的使用率。而僅從提升律所交叉銷售比率和盈利率的角度來看，很多律所執著的公共案源制度其實並沒有必要做到律師百分百覆蓋。
外部案源競爭的慘烈，讓律所與律所之間的較量不再限於專業能力，更擴充套件到了對內部資源的高效整合與利用。在律師行業規模化程序加快的當下，那些能夠成功構建內部市場、有效實施交叉銷售策略的律所，將在法律服務市場中佔據優勢地位。
本文作者
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劉子言
智合研究院中級研究員，中國/英國法學學士、美國法學碩士，關注法律服務評價體系，關注法律科技與資料合規
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參考資料
[1]Heidi K. Gardner, Collaboration in Law Firms. https://clp.law.harvard.edu/knowledge-hub/magazine/issues/teamwork-and-collaboration/collaboration-in-law-firms/.
[2] 植德律師事務所，《鼎力合作，攜手共贏 | 植德合作制度》，https://mp.weixin.qq.com/s/IyOreBm-d7Tuu7U1J3vRUg.
[3] 植德律師事務所，《志同道合，彼此成就 | 植德文化理念》，https://mp.weixin.qq.com/s/N3vb-DlIZQeKa9cmyTNpEQ.
[4] 植德律師事務所，《鼎力合作，攜手共贏 | 植德合作制度》，
[5] The Global Legal Post, In many ways Keystone provides a very conventional service to its clients. https://www.globallegalpost.com/news/in-many-ways-keystone-provides-a-very-conventional-service-to-its-clients-941519168#:~:text=How%20has%20Keystone%20Law%20performed%20during
[6] https://www.legalsales.org/Industry-Insights/13172501.
[7] Eduardo A. Suarez-Solar，Examining the Complexity of Cross & Collaborative Selling and Service-Sales Ambidexterity in Multi-Practice Professional Service Firms.
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責編 / 吳夢奇Scott
編輯 / 顧文倩Aro
分類 / 原創