前段時間，我們公司的業務部門做了一個“使用者領券”活動。
然後因為一些頁面和文案說明的不通順，就被老闆瘋狂diss，最後就是對我們產品部門領導的瘋狂指責。
我們領導就覺得很委屈，我們自認為已經是做得足夠好了，無論是頁面的開啟速度還是使用者的使用體驗，都是符合我們預期的。
但是在老闆眼裡，這次“業務部門”的活動，最終出現的“物料和文案”的問題，就應該是由“產品部門”來承擔後果。
因為，在老闆看來，這個活動，是產品部門執行落地的，最終的成品也是從我們部門發出去的，那如果做得不好，當然就歸咎於我們的不用心。
可是，從我們部門的角度來看，這次活動的宣傳資料和文案都是業務部門提供的，如果要問責，應該也是業務部門來承擔才合理。
你看，所處的位置不同，看問題的角度也不一樣。
01 先說說事情的來龍去脈
先來大致說一下這個活動的來龍去脈。
1.時間很趕
這次的“使用者領券”活動，從告知我們到最終上線，中間只有短短的2天時間，真的是時間緊任務重。
他們業務部門內部有沒有商量我不清楚，反正我們部門接到這個通知的時候，說是要第二天上線。
當然，這是不可能的。於是在我們老大和他們老大的“友好協商”下，他們才勉強答應第三天上線。
這也就意味著，留給我們開發和測試的時間，就只有2天而已。而且，他們要的功能也不是那麼簡單就能實現的。
這個活動的整體路徑是這樣的：使用者需要先透過微信公眾號進入到活動的詳情頁，然後在活動的詳情頁進行支付購買，最後系統發放對應數量的優惠券。
因為之前沒有這樣的業務，所以這看似沒那麼複雜的需求，但是對我們來說，是個全新的內容。
2.現有方案改造
遇到這種情況，新開發肯定是來不及的。所以，我們的思路是：找一個過去類似的案例，然後微調一下，基本上保證這個活動可以上線。
當然，這個方案，也得到了業務部門的同意。他們也清楚，在這麼短的時間內想要做個新的出來，肯定是不現實的。
既然方案確定了，按照之前的參考，我們就要求對方提供相應的活動素材，所謂的素材其實就是活動的海報和文案，這些都是需要在頁面上向用戶展現的。
但是就這麼簡單的東西，他們竟然都提供不出來，真不知道他們是著急還是不著急。
為了不耽誤進度，我們總不能幹等著他們，於是我們就按照之前的活動做了一版上線了。
與此同時，我們也邀請業務部門的對接人全程參與並測試，他們也表示這樣的流程沒有問題。
並且他們也說老闆同意了這版的方案，對流程是沒有意見的，目前就是在等待最終的素材。
業務部門還表示，這個素材的確認，和我們沒關係了，他們會繼續跟進，等老闆拍板了他們就發過來給我們替換。
3.上線被diss
我們公司的公眾號都是定點發布的，然後業務部門的素材，竟然是趕在公眾號釋出的最後一刻才給我們。
最終，這個活動就這樣著急忙慌的上線了。公眾號發出去後，業務部門就開始各種朋友圈和社群的宣傳。
最關鍵的是，老闆自己也會去看，這一看不要緊，直接就發飆了。
發飆的物件不是業務部門，而是我們部門，老闆指出了3點問題。
1.海報的設計的不行，沒有衝動下單的慾望；
2.海報的文案不對，不明白這個活動是幹什麼的；
3.活動的引導不對，使用者買完後不知道怎麼用優惠券；
雖然上面說的幾點和我們完全沒關係，雖然我們部門領導是一肚子的委屈，但是現實卻是，我們部門在那瘋狂的修改海報和文案。
加班加點的改，改來改去，一直改到老闆滿意的版本。原本和我們沒有半點關係的內容，硬生生的變成了我們的工作。
這其中還有個小插曲，活動釋出後的1個小時內，沒有任何人下單。
老闆竟然把這個歸咎於產品部門設計的流程不合理，因為不合理，所以沒人下單。因為他上面說的3點問題，導致活動沒有達到預期效果。
最終，這個活動總算是在反覆修改中告一段落！
毫無疑問，我們部門，成了這次活動成功的最大阻礙。
02 為什麼產生這種矛盾
從我們公司的實際情況來看，我覺得之所以會有這樣的結果，“責任不清”是最主要的原因。
為什麼這麼說，因為從整件事情的鏈路上來看，每個人都覺得自己是對的，可結果就是沒有人滿意。
我們慢慢的來捋一捋。
1.老闆是活動的發起方
首先，這個活動的發起方或者叫策劃方，雖然看起來是業務部門，但是按照我們公司的慣例，最初的源頭肯定是老闆。
對老闆來說，他肯定不會關心這個活動中間的溝通環節，他要的就是最終的結果，他所能看到的也只是最終的呈現效果。
從他的角度來看，他所感覺到的“不通順”，就代表著使用者體驗的不通順，所以他自然而然會將問題歸咎於產品沒做好。
當然，他這樣想，好像沒什麼問題。
2.業務部門是活動的中間人
其次，想做好老闆的這個活動，業務部門必然是要想方設法的滿足他的要求。
作為業務部門，他們自己是沒有能力去實現這樣的效果的，他們只能依賴於我們產品部門才能夠達成目標。
所以對於業務部門的人來說，他們只要滿足了老闆的要求，活動上線了，使用者能夠購買了，優惠券正常發放了，他們的工作就算完成了。
他們才不會去關心所謂的流程通順不通順的，至於文案上的問題，他們肯定想“關我什麼事？海報又不是我做的，都是設計部門出的，最終的定稿也是設計部門找老闆確認的，我也說不上什麼”。
當然，業務部門這樣想，好像也沒什麼問題。
3.我們部門是活動的實施方
最後，對我們部門來說，也就是產品技術部門來說，我們是最終的方案實施方。
所謂的實施方，也就是意味著，方案設計的是否合理、流程是否通順、文案是否合適、引導是否有吸引力，和我們其實是沒有任何關係的。
我們就是一個實施者，我們無法判斷這個方案是否合理，我們也無法判斷這個方案能帶來怎樣的效果。
我們能做的，就是將我們已有的方案告知對方，然後讓對方去做判斷。
如果對方都覺得我們這樣的方案沒有問題，那我們所要做的就是讓對方提供相關素材而已。
我們給對方提供的其實是填空題，我們已經給了模板，只需要按照要求填進來就可以了，至於其他的，好像還真的怪不到我們。
當然，我們部門這樣想，好像也沒什麼問題。
各方都覺得自己沒問題，最後必然出問題。
所有的溝通，都是單線溝通。
最關鍵的是，對於這個活動的最終效果承擔部門，也沒有明確的說明。沒人負責，也就意味著沒人積極。
除了老闆以外，大家的想法就是：反正這個活動和我沒有任何關係，做好了我又沒有任何的獎勵，做不好也不會扣我半毛錢。
既然如此，那自然而然就是按照常規做法來處理了。
03 以後應該如何避免
要解決這個問題，其實不是一朝一夕的事情，路雖遠行則將至，事雖難做則必成。
1.保持溝通
首先，不能是單線溝通，各方應該充分溝通共享資訊，這也是我們公司目前最缺少的環節。
如果這次的活動，能夠做到明確責任方，然後所有相關方能夠坐在一起哪怕溝通那麼一次，最終的結果也肯定比之前的要好。
對公司來說，這個活動肯定是要上線的，最終的效果無論是哪個部門來承擔，最終肯定都是要公司來買單。
所以，站在公司的角度，是你部門來承擔或者他的部門來，好像都沒有什麼區別。除非公司有什麼特殊的目的，否則，是誰都一樣。
正式因為這樣，高層是不太願意去主動向下溝通的。
當然，這不僅僅是公司高層的問題，底下執行部門的多問一句，也同樣重要。
溝通從來都是相互的，唯有充分交流，才能資訊共享。
2.各司其職，各展所長
對於每個業務部門來說，公司為什麼要區分不同的部門呢？如果沒有差別，幹嘛要區分呢？
每個部門都有自己熟悉和擅長的領域，各個部門之間的協同，才能夠揚長避短，形成合力，這樣才能提升整體公司的執行效率。
業務部門的優勢是深入在一線，能夠了解到前方最直接最直白的需求，也最能夠了解業務面臨的問題和痛點，他們是可以提供建設性意見的。
但是，業務部門不管實現，他們也會以偏概全。
產品部門的優勢是技術實現，我們能夠將業務部門所想要達成的效果快速的實現出來，並且與此同時提供比較符合正常標準的使用者體驗。
但是，我們遠離使用者，我們都是辦公室產品經理，用自己的感覺去衡量使用者的體驗。
所以，各方都有各方的優勢，各方也都有各方的不足。將優點發揮到極致，才能產生最大的效用。
如果以後還有這樣的活動，如果每個部門都能夠多想一個為什麼，我想，可能就會避免出現這次的情況。
3.指定責任部門
這次的活動，還有一點是很模糊的，那就是最終的負責部門。
現在仔細想想，確實沒有任何部門對這個活動應該負責。公司既然沒有明確，也就意味著沒有哪個部門會願意主動跳出來的。
對於業務部門來說，老闆說要做個活動，要找技術部實現，那我就去找，反正最終執行也不是我。
對於技術部門來說，業務部門找過來，說有個活動要上線，那我就按照他們的要求來做好了，有問題也不會找我，找他們。
這其中，其實還有個設計部門，就是業務部門要提供的那些素材，其實是找設計部門進行設計的。
對於設計部門來說，就更加沒有責任意識了，反正我按照業務部門的要求把素材提供了，至於最終活動的效果，和我又有什麼關係呢？
在沒有明確責任人的情況下，就算各個部門各司其職，最終的結果可能也不會讓人滿意。
如果這次活動，公司就很明確的指定了負責的部門，最終的效果應該會比目前好很多。
04 一些想說的話
所謂的感同身受，其實是不可能的，每個人都只會從自己的觀感去揣測別人。
所謂的換位思考，其實是不現實的，每個人都只會站在自己的角度考慮問題。
其實，很多時候，共同利益，比什麼都重要。
來源 | 明天上線（ID：mingtianshangxian66）
作者 | 明天上線 ; 編輯 | 呼呼大睡
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