內容來源：改進諮詢。 分享嘉賓：顧立民，改進諮詢聯合創始人、國際績效改進協會（ISPI）主席。責編 | 賈寧排版 | 沐言 第 8830 篇深度好文：3502 字 | 14 分鐘閱讀
組織管理
凝聚力是士氣，也是戰鬥力，簡單來說它是團隊共同合作去實現目標的一種意願。
但凝聚力又是一個比較虛的概念，它是一種主觀的個人或組織的感覺。
如果說給凝聚力打分的話，多少算高呢？
是5.3還是8.9？這是沒有標準的，不同的企業、行業都不一樣。
我們如何正確理解凝聚力？新的一年，我們應該如何提升高管團隊凝聚力呢？
對於凝聚力，大家存在一個認識的誤區，認為凝聚力不夠是溝通不足，或者情緒價值給得不夠的原因。但如果這個問題僅僅停留在溝通或情緒的層面，就太淺了。
我們常常提溝通，確實溝通是一個萬金油，到哪都能用，拿溝通說事兒永遠沒錯。到處都有用，同時也意味著到處都沒用。
及時溝通、情感聯絡是成事的關鍵之一，但不是唯一。
同時，企業是以契約為基礎的，組織戰略、年度工作計劃等等都是承諾。市場只會看，企業是否持續給客戶輸出價值。
過去我們還是憑著慣性、經驗和感覺去幹，也能取得一定的成效。
在這個過程中，大家就忽略了對企業管理機制的設計，以為是情緒價值管用了。但喊出來的口號只是一種假象！
如果做事的科學性沒有找到的話，情感溝通得再好，全員上下還是沒辦法共同取得成就，這種士氣就無法維繫。
有句話說，團隊最好的團建，就是打勝仗！
如果給凝聚力下一個定義，它應該是—個體成員之間長期以來形成的相互信任、相互協作、相互依賴的關係，這種膠合的狀態被稱為凝聚力。
凝聚力夠不夠，不能從主觀上淺顯地判斷，更要長期來看每個部門之間是否互相協作，互相支援，透過發揮每個部門、崗位的價值，共同創造企業的業績。
組織到底是用什麼來凝聚人呢？
更多是依靠組織的價值觀、目標以及對組織戰略的認同感。
凝聚力不是一成不變的，人需要時刻被企業的成就、願景、價值觀激發，需要依靠長久的機制去保障，才能持久。
從系統原理上來講，凝聚力只是組織能力的外在表現形式。凝聚力不夠歸根結底是組織能力的問題，是組織能力弱的一種表現。
組織能力就像是海面下90%的冰山，業績增長是海面上露出來的10%。90%的組織能力來支撐了企業的業績。
市場環境好的時候，企業忙著賺錢，管理機制、組織能力上的缺憾可以被髮展掩蓋掉。
但當市場下行，環境突變，管理上的漏洞就顯露無遺了。凝聚力背後是組織能力，組織能力是需要去設計和規劃的。
凝聚力的核心是協作，什麼是好的協作呢？
答案是守好本分，前中後臺每個部門都把自己的事情做好。看似簡單，但實則不然。
通常很多企業會在一起高喊齊心協力，併發誓要摸爬滾打在一起，但這並不意味著各部門要越俎代庖。
比如人力資源部去給銷售部做貢獻，或者直接幹銷售。
企業裡有銷售部、客服部、研發部、物流部、財務部……每個部門都要產生應有的、不可替代的價值，否則組織就不會讓這個部門存在。
但在很多企業裡，組織一大，就會出現很多寄生部門。
事實上，企業越大，各部門越要回歸到原本的價值定位。
我們經常講“外包思維”，即把每個部門都看作是公司花了錢，透過嚴格的招投標流程，從外邊招標進來提供專業服務的外包公司。
比如說法律部是外包進來的一家律師事務所，銷售部是外包進來一家的專業銷售公司，市場部是外包進來的一家公關公司或廣告公司。
由於每個部門都是外包進來的專業公司，所以每家小公司都要建立起自身的價值模式。
在這種情況下，每個部門要回答清楚五個問題：
第一，我們這個部門的客戶是誰？ 第二，我們這個部門的產品是什麼？第三，我們部門的交付標準有哪些？第四，交付好之後，我們這個部門的負責人和員工，會有什麼收益？第五，如果交付不好，我們這個部門會承擔什麼責任？
如果用這種思維來思考，一個部門做得不好的話，公司在下一年就會更換供應商。所以外包思維的核心理念是“一切均生意”。
過去我們講火車跑得快，全靠車頭帶。
在企業裡，企業跑得快，全靠老大帶。
現在的高鐵是為什麼快？因為每節車廂自帶動力，都是自我驅動。
每個車廂都好比一個部門，每個部門都自我驅動、自我運轉的話，企業發展就會像高鐵一樣快。
與其說凝聚力，不如叫咬合度。
企業裡的每個部門應該像齒輪一樣，互相咬合。一個齒輪轉動，其他相關部門也要一起轉動起來，否則的話就是空轉。
什麼是空轉呢？
一個部門不產生價值，同時還耗費公司資源，部門的人一天到晚還很忙，卻跟最後的結果沒關係，那就是瞎忙，一年忙到頭，也得不到其他部門和公司的認可。
如果每個部門都能用外包思維去思考、定位部門的價值，每個人都在為自己的內部客戶創造價值，整個組織就轉起來了。
凝聚力是表象，如果沒有來自深層的管理機制的設計和執行的話，凝聚來得容易，去得也容易，很容易淪為喊口號。
企業管理有兩條線：
第一條線是做事的科學線，另一條線是做人的哲學線。
我們看到很多企業一直專注在做人的哲學性上，幾千年來老祖宗把人性研究得很透徹，但把人調好了之後，做什麼事情又是一個問題。
我們歷來不太關注做事的科學性，這一點在企業管理中非常致命。
在管理，我們要建立起一個信念：戰略的落地、目標的達成都是有正確路徑的，核心就是科學的方法論和工具。
前人已經總結出了很多方法論和工具，只要加以利用就能避免重複探索的成本。
管理，它的順序應該是“理管”，先理事、後管人。
理事就要有標準，人才的發展和管理，必須以業務資料作為人的標準。
如果我們對於事情的標準都沒有搞清楚，就在人上花了大量的時間和精力，那就是徒勞，因為沒有人願意被別人評價，這是人性，特別是當你還沒有令人信服的評價標準的時候。
過去有針對人特質的各種測評很火，但弄清了特質之後，做的事情也應當設計好，不然作為組織，就是一種浪費。
在企業管理中，人是最重要的，但如果事情沒有設計好，人的價值也很難發揮出來。
當企業的運營機制設計好之後，任何一個崗位人員的變動，都不會影響企業的正常運轉。
如果影響很大，就說明這家企業的管理基本功不紮實，或內部組織能力不強。
企業管理，一切均演算法，一切均生意，一切均邏輯，都是要去設計的。
如果管理機制沒有設計好，光靠天天高喊必勝的口號也於事無補。
這樣只是在不斷地在消耗一代又一代員工的希望和激情，用他們對職業的夢想，來換取整個組織短期的有限的成功，這是非常不划算的，更不可持續。
有些公司剛開始員工做事的意願都非常強烈，但管理者卻一直靠感覺和經驗在行事，一旦外部環境發生變化，就會方寸大亂，如果長時間沒有起色，團隊就會鬆懈。
改變人的思想是最難的。尤其是一些知名的大公司，吸引了非常多背景、履歷都很光鮮的聰明人，如果把一群聰明人往一個方向引領呢？
很簡單，就是統一管理思想，統一管理語言。說起來容易，但是做起來難。
老大今天想做這個，明天想做那個。底下的人會怎麼想，先別做了，老大可能還沒想好了，做了也白做。
團隊凝聚力馬上就下來了，哪有凝聚力，連行動力都沒有了。
如果老大自身都不穩定，都不靠譜的話，怎麼可以要求員工靠譜呢？
做事的方法很重要，不能說今天這樣，明天那樣，全靠拍腦袋，隨意性特別強，這樣的話很容易人心渙散。
針對老大的決策或者公司的戰略，有時候團隊表面上認同，但心理上並不真心認同，它會直接反映到最後的結果。
如果不是真信的話，打比方一個事情落地有六個環節，團隊每一步都打九折來執行，最後就剩一半了，哪怕裝得很像，最後還是用結果說話。
從這個角度上而言，科學的工具和方法可以起到統一管理思想、統一管理語言，從而凝聚人心的作用。
有很多時候一家企業會聘請多家諮詢公司給自己做諮詢，由於使用聘請的方法論不統一。
比如做戰略的時候用一個模型，做流程的時候用另外一個模型，做薪酬的又請了另外一家公司，等等；
企業內部專案負責人從個人職業發展角度出發，過分誇大自己所負責的諮詢專案的效果，這樣東拼西湊的結果，使企業管理機制成了一個“四不像”，難以前行。
再加上公司自身缺乏統一的管理思想、管理語言，就很容易被外部諮詢公司帶偏。這種拼湊的做法很難產生整體的、長遠的效能，就像公司高層起初期望的那樣。
為什麼我們提倡從語文式管理到數學式管理？
因為數學式管理有標準答案，因為數學有公理、定律、公式、演算法，它是建立在統一語言、統一思想、統一動作的標準基礎之上，更趨向於理性的、理智的和冷靜的思考邏輯。
語文式管理則是沒有標準答案的，全憑著激情、意識流、感覺和經驗。
數學式管理的好處是，在統一方法論的指導下，統一策略打法，制定真正落地的行動計劃，每週、每月、每個季度都在圍繞它進行分析覆盤，做到對過程有把控。
不能今天做一點，明天就不做了，下週就把這個事情忘了。
最後做到大家對目標、路徑、策略、計劃都打心眼裡認同，企業想不發展都難。
只有這樣，系統的、客觀的企業管理機制才能建立起來。當有了這樣的機制，人的價值反而能夠更好地發揮出來。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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